在2019 B2B行业CMO增长大课上，闻远达诚管理咨询公司创始人兼总裁李国威先生同现场学员分享了自己这一年来的行业深度观察，其中包括了ToB营销的变局和CMO的成长之路。李国威先生此前曾任通用电气（GE）中国品牌与传播总监15年，负责GE在中国的企业整体形象塑造、广告、公关、雇主品牌和企业公民。

————  以下为李国威分享实录  ————

今天我想讲一下这个行业的不变。在眼花缭乱、各种各样让人焦虑的知识轰炸、方法论轰炸之后，在事情表象的后面，还藏了什么我们没有发现的道理？我要讲的是，怎么在原有的体系当中，找到知识之间的连接点。

企业的增长焦虑

科特勒先生提出，营销是关于企业增长的商业准则。我们也经常说到一句话，凡是不能给企业带来增长的动作，都是××。CMO的行业、公关、广告行业总会遭到质疑。

中国40年来的增长速度是9.8％，美国作为最大的经济体，最高增长年度是7.24%，2019年还有负增长。整个资本主义世界也就是2%左右的增长。

但我们企业要求的是高速增长。以最火的云业务来讲，几家最大、市场份额最高的做云的公司，不管是季度还是年度都在高速地增长。

大家指望的是这么一种增长。整个商业世界被这种增长速度吓倒，为这种速度焦虑。但有一个非常残酷的现实：如果每个企业都按照预设的增长速度增长，这个世界得到的商品、设备和服务将远远超出我们所能承受的量。所以绝大多数企业达不到增长预期，但总有一些“打鸡血”的企业在促使我们快速增长。

企业在转型中创造增长

很多B2B企业都在面临转型，原来是生产设备，现在又做了数据化、智能化、云计算。企业在转型当中怎么能够获得增长，转型有哪些要素将来能够促进增长呢？

面对内部压力，要做文化转折

这个世界变化很大，2007年全球市值最大的公司基本是工业公司、石油公司、资源型公司，但是2019年全部是科技类公司，全部是以互联网、云计算为主的公司。他们主导了整个市场。其中有一家公司叫微软。

1975年比尔盖茨创立微软，他的梦想以及微软提出来的使命是“让每个家庭、每个桌面都拥有一台电脑”。一个企业的愿景和使命到了一定阶段后，会根据世界和企业的变化而变化。过去Windows业务占整个微软的绝大多数。但如今每个人家里有一台电脑已经实现了。

现在的CEO萨提亚·纳德拉是2014年上任的，实际上他2010年创立了微软云业务。微软从那时候开始转折。当时业界、博彩公司都不看好纳德拉，但很多微软人早就看好纳德拉将来一定代表微软的未来，因为他在做云业务。

每个公司转折的时候都会遇到“第二曲线”：一个新崛起的业务，一定会跟老业务、老人、资深的人的专业、经验、利益发生冲突，这个时候怎么办？微软已经错过了智能手机的发展时代，纳德拉上台以后要把整个公司转到云业务、移动业务上，决定停止收购诺基亚，并为此裁员1.8万人。

面对内部的压力，他要做一种文化转折，提出一个口号叫，“予力全球每一人、每一组织、成就不凡。”中文翻得不是特别好，英文特别贴切：“Empower everyone and every organization on the planet to achieve more.”

原来微软到处跟人打官司，他现在在行业里树立的形象，是到处跟人建立伙伴关系。所有竞争对手在他眼里都是有竞争、有合作的对象。他在一个活动上拿出一个iPhone，引起了商界的轰动。因为微软的CEO从来都是跟苹果对着干。他说我给大家看iPhone是什么意思呢？里面装满了微软的软件。所以他在打破、创造一种新的生态。他的目标不是要打败谁，而是要让全世界每一个人、每一个组织，都帮他们赋能。

案例：微软

利用品牌力量，重塑使命愿景

纳德拉上台的几年，微软的营收只增加了1.4倍，但今年微软超过了苹果，成为了全球市值最高的公司，市值达到了万亿美元。世界为什么看好微软？因为这个公司代表了商业的方向。

微软还在做一件事，就是让全体员工讨论，微软到底是干什么的？如果世界没有微软，如果公司明天就关门了，会是什么样的情况？

微软通过文化转型，重新定义使命、愿景、价值观，让整个公司发生一种根本变化。不仅仅是心态，还包括人员的重新洗牌。过去微软围绕着老的、一家独大理念的这些人决策，他们在未来的公司没有发展前途。纳德拉做了一件特别聪明的事情，做改变之前把比尔盖茨请过来，坐到董事会里面去。

他非常聪明地利用品牌的力量，通过重新定义使命和愿景，改变一个公司的文化，促进企业的增长。

平时我们讲的愿景、使命没什么用，但是在人家手里，在企业需要重大变革的时候，使命愿景不仅对内对外传递了讯息，还组织完成了必须的非常痛苦的变化。这个痛苦的过程是企业增长必须完成的，其中和品牌相关、跟营销相关的使命和愿景的重塑，起了一个非常重要的作用。

使命、愿景的力量

我跟很多B2B企业讨论使命和愿景，多数把它放在网站上就完了。但相对2C来说，使命和愿景对B2B企业更加重要。它会让自己内部的文化、自己的团队出去，有一种与人不同的感觉。它在塑造自己的团队、自己的文化，以及对外传播当中，有一种非常强大的力量。

今天很多ToB的营销方法要做论坛、要出白皮书。论坛里面讲什么，讲产品吗？讲解决方案吗？不，其实就是在讲，使命和愿景驱动的企业怎么能够帮你解决问题。所以ToB的企业在梳理企业的使命、愿景时，一定不要把它流落在简单的文字上，而是要挖出后面是什么意思。就像微软讲的，我们要予力每一个人，微软不是一家独大，意味着我们在文化、管理、营销上都要发生根本的改变，这就是企业使命和愿景的力量。

品牌主张SLOGAN —— 营销战略

品牌主张，就是Slogan，对于2B的公司来讲，起的作用没有2C的大，但是我们要把它变成一种营销战略。

案例：富士康

富士康去年上市了一家公司，名字特别气派，叫做富士康工业互联网有限公司，提出工业互联网。你们相信富士康是做工业互联网的吗？不相信。当你提出一个规格很高的概念后，要落地，解决客户真正的需求。

富士康服务的客户是制造工厂，它成立这家上市公司，是用富士康现有的技术帮助中国制造业升级。工业互联网这么大的词，具体怎么做呢？富士康做非常深入的用户调研，看用户到底需要什么。

他们发现中国制造业的现状远比想象得要差很多，很多企业需要在各个方面提升。这种情况下提工业互联网、万物互联，客户接受不了。客户想知道，你到底能给我什么东西？富士康要了解客户每一个工位上每个动作、影响效率的要素，用富士康的软件、硬件，就在工位上配一个即插即用的东西。

所以，不要先讲工业互联网，而要先讲智能制造——营销一定要跟客户的认知匹配，一方面要解决用户的心智问题，一方面一定要帮助客户解决问题。品牌营销和业务增长层面两个方面都要做。

先说营销层面。大家都说富士康就是代工的，但富士康还有“无人黑灯工厂”——工厂正常运行时是绿灯，红灯代表出现了故障。但他们不能叫人去参观，他们跟客户有保密协议的，不能让别人看到生产线在为谁生产什么设备。

富士康在营销策略上有几个很大的动作，其实就是找“信任状”。

达沃斯评选了“全球26家灯塔工厂”，评充分利用智能化、数字化、工业4.0技术的全球最有名的工厂。富士康花了很长时间做这件事。品牌传播的重点，就是要把“我们是真正代表未来智能化、数字化生产的企业”这个概念植入到用户心智中。

每年MIT麻省理工学院会评选“全球最聪明的50家公司”，富士康位列在内。以前大家觉得富士康好像只做代工，是劳动力密集型企业，现在进了这个评选，对它的品牌有很重要的影响。

以品牌主张为核心的“营”与“销”

怎么把一个营销的大概念，真正把“营”变成“销”？CMO怎么从高高在上，做到真正去接地气、走到用户一线？

案例：GE绿色供应链

GE有一个业务叫绿色供应链，之前是做EHS——环保、健康、安全，就是检查供应商的环保做得好不好。后来我们想，能不能帮助企业真正提高效率、减少排放，真正创造商业价值、去挣钱？

GE有一个很重要的业务叫GE digital，找一个客户说给你做数字化，帮你提升效率，挺好，但是减排、提高效率都需要投入，且没有明确的ROI算法，好像没有企业愿意做。

后来绿色供应链团队找了咨询公司、找了一个美国的能源实验室，又找了工信部、银行、金融机构，大家一块儿做了一个模型——如何帮助制造业企业提高能源和材料的使用效率，同时减少排放。在整个调查当中，牵扯到哪些环节、每个环节如何改进、为了这些改进企业需要投入多少钱、多少年能够收回成本，都很清晰。听起来有点复杂，但是特别管用。

通过“绿色供应链”这个听起来很悬的概念，digital业务真正被分解、落地，变成一种方法论，变成一种大家共同参与——不是简单的我卖你买，而是找不同行业的合作伙伴一起做。

整套体系做下来，他们告诉企业要投资3亿，但减排降耗，加上政府发放的补贴和金融机构的免息或低息贷款，三年可以收回成本，一年可以省1亿。有了非常明确的ROI以后，客户就愿意去倾听。最后他们把保险公司拉进来了，保绿色供应链的ROI。三年以后投资效率能够有保证，银行和投资公司就愿意为这样的项目提供贷款。工信部把它评为一个标杆项目，一直在行业里面推广。

CMO在这个过程里，要把一个高端不接地的概念，真正变成能帮助客户解决问题的方案。

CMO在转型中实现成长

CMO训练营开了很多课，大家老是说，给我讲一个新的战法。但我还是倾向于在老的战法当中发现真正的门道。只有这样才能不被焦虑牵着鼻子走。

最后说一下我个人的学习的历程。刚刚离开大企业的时候，我特别焦虑，但现在挺平静的。我们要找到一个属于自己的学习方法。每一个CMO或者每一个企业，特别是ToB的企业，还远远没有掌握一个大的营销理论的框架下，真正符合企业发展的一些独特方法。

像使命、愿景、营销概念的落地，我们说了很多，但真正做起来，很多人浅尝辄止，不愿意深入，觉得给我一个套路、一点干货，我马上就成为最牛的企业、成为最牛的人。这不存在，学习存在于我们对每一件事理解的深度上。认清这一点就可以减少焦虑。

我以前很佩服过行业很多人，觉得怎么也赶不上他们。后面想想，每个人都有自己的领域，都在某一个领域钻得很深。他们再厉害，起码站在这里我可以讲，他没做过ToB，我做过ToB。

所以，CMO的学习旅程是一个持续的过程，每个人要做的，不是听更多的课，不是到处寻找干货，而是在学习、听课和寻找干货的过程当中，找到一条属于自己企业和个人真正的增长之路。