对于一家FMCG公司来讲，有两个核心的部门，即Marketing和Sales。从组织架构的角色和职责上讲，Marketing对应“消费者(consumer)”，通过对消费者的洞察来进行品牌建设和产品发展，是市场策略的制定者和监督者；而Sales对应“客户(customer)”，通过与客户的合作以及关系的建设来完成生意的拓展，是市场策略的执行者和跟进者。基于组织和流程效率的考量，这种架构模式能够保证从公司策略到市场策略到完美执行的达成。

　　但这足够吗？

　　零售商洞察：Marketing的另一个竞争力

　　消费者、零售商、供应商及其竞争者是这个市场上四个主要元素。作为供应商的核心策略部门，Marketing不应仅仅将视线锁定在消费者和竞争者身上，更需要将零售商作为策略设计的一个重要目标。两点理由如下：

　　1.零售商已经成为影响市场的第三股力量。

　　传统营销模式的假设是：“品牌的市场拉力”和“终端的销售推力”是决定市场竞争胜负的两种关键力量。但随着零售市场的发展，超级卖场或者说量贩店越来越成为市场的主流，这些超级零售商被称为“品类杀手(CategoryKiller)”，掌控着供应商生意的发展，成为影响市场竞争的第三股力量。

　　相信很多参与年度合同谈判的KAManager来讲，客户经常会放话出来，“年度成长目标只是取决于我们是否愿意让你这么做”。供应商生意的成长往往被控制在零售商的手中。举个真实的例子，在某零售商和供应商的合作中，截至到2007年8月份，零售商已经让其中一个国内第三/四的品牌成长超过100%，而另一个在美国排名第二的品牌依然徘徊于“Break-Even”。这个时候，以执行为主的Sales们似乎已经难以掌控自己在客户手中的生意了。

　　2.消费者研究过度与MarketingROI。

　　不可否认，消费者在不断地变化，市场在不断地进化，但对于很多成熟的FMCG公司来讲，消费者研究过度的确是一个现实问题。从一个理想化的角度讲，产品创新可以被学习和模仿、人员流动和信息散播所抵消，这样的结果便是一个同质市场。从这个意义上讲，过度的消费者洞察并不能为供应商带来最优的ROI。相反，零售商的研究和洞察会为供应商带来更大的回报。

　　基于此两点原因，零售商洞察应当成为Marketing工作中的一个关键部门。

　　现状：蝶形关系下的供-零合作模式

　　目前绝大多数的生意模式依然是蝶形模式，即供应商和零售商的对接为“销售与采购”对接，供应商的市场部、财务部、研发部、生产与供应部等作为后台支持或者说策略支持。同时，采购方亦有零售商的行销、营运、财务、物流等部门作为策略支持或者指导。但此种合作模式有如下不足：

　　1.销售驱动的合作模式难以提升更高层次的策略合作

　　在与客户的合作中，两个主要角色为KeyAccountTeam和TradeMarketing(或CustomerMarketing)。其中，KATeam负责与客户直接沟通和执行年度生意目标和计划，TradeMarketing负责将Marketing的策略转化为销售资源进行中间调控。但其中的问题是：第一，由于生意指标的压力，KATeam只是在现有策略和资源的情况下，与客户进行生意拓展，当Marketing策略与客户策略难以一致或者完全相悖时，KATeam的行动只能是应急式或者特批式的，与客户的合作策略被置于为Marketing策略的之下。第二，TradeMarketing从属于Sales部门，其工作主要内容往往基于现有Marketing策略和资源，进行整合和分配，以及策略执行的跟踪及反馈，而没有空间将客户策略转化为公司的市场策略。

　　2.合作对接中的角色缺失

　　在零售商系统里，有三个主要部门所扮演的角色和职责开始越来越清晰化：采购、行销和营运(有些零售商的市场部扮演行销和营运的功能)。表1是从4Ps角度对这三个部门R&R的分析。需要说明的是，行销和营运部门的职责和权利越来越大，这正是零售商寻求差异化战略的组织架构体现。

　　然而，从供应商的角度，对接以上三个部门的人员均为Sales，Sales所做的事情就成为基于公司策略下的有限合作。一个真实的例子就是，在某供应商的IntegratedBusinessPlan中，T月份是公司促销活动集中月，但客户的年度重要促销月份是T-1月，这样，供应商所有的促销资源都难以在T-1月提供给客户，而不得不临时进行所谓的Tailor-madepromotion。这造成的问题是：首先公司促销资源规模效应大大折扣，其次，tailor-made的活动由于缺少Marketing的支持，Sales主导下的promotion往往是应急和仓促的。最后，Sales限于T月份指标的压力，T-1月的投入自然会有所保留。这种“双输”的合作方式正是Marketing策略中对零售商考量过少的后果。

　　鉴于此，将零售商纳入Marketing的策略视角是必要和必须的。

　　未来：将零售商洞察融入Marketing策略

　　1.市场策略上的合作

　　价格竞争是零售竞争的原始形态，也是目前零售业最为传统和常规的项目。但随着市场竞争的激化和消费者消费结构的变化，trading-down的策略对于零售商和供应商来讲都已经不再那么有效了。每家零售商都在调整自己的定位和策略。在美国，Wal-Mart希望自己更为时尚和年轻，从而争夺更多Target的顾客。在中国，Lotus也开始减缓自己的开店步伐转而希望提升单店的质量和形象。RT-Mart已经悄悄的赶超了诸如Wal-Mart这样的巨头，成为全国第二大零售卖场，并在不断地调整自己的门店形象布局。这些信号都说明了，零售商希望在吸引目标顾客群体上有更大作为。这样，对于一家供应商来讲，配合零售商的策略转型将无论对于供应商的生意还是品牌上都会具有巨大的推动作用。

　　对于供应商和零售商来讲，他们将面对同样的顾客群体，因而，供应商可以与零售商一起分享在全国市场上对于消费者洞察和理解，共同制定出在各个区域市场的发展策略。譬如，对于不同的市场区域定制不同的促销计划和门店设计。营销界中广为人知的案例就是“啤酒和纸尿布的交叉陈列”，这正是供应商和零售商共同对于消费者研究所带来的收益。同样，在成人沐浴露区域陈列婴儿沐浴露也为零售商带来更大的生意机会。

　　2.购物体验上的合作

　　对于消费者来讲，购物体验成为其选择卖场和产品的关键考量因素之一。对于卖场，消费者希望更方便和有趣，对于产品，消费者不仅希望了解产品，更希望了解产品背后的厂商。SK-II事件的发生，使得消费者更在意厂商的商业道德问题。因此，零售商和供应商都将卖场作为一个传播自身品牌的媒介。而能够共同利用这个媒介，则是对于双方的品牌发展都是一个非常有益的事情。

　　强生通过零售商合作，进行婴儿区域的品类管理项目。在门店的一个区域内将所有与婴儿相关的产品进行集中陈列，方便每个妈妈和准妈妈在店内购物。同时，区域内设置了“游戏区”、“哺乳区”、“知识介绍区”等空间，使得顾客能够在这里学习到专业的育婴知识。但不足的是，由于客户并未能够真正将该项目与自身策略和购物体验联系在一起，门店执行起来有些折扣(这也正是依靠Sales沟通该项目的缺陷所在)。

　　另一个例子，iCoke的概念一直处于网络空间，但事实上，在卖场里的体现却基本处于一个POP展架，而没有更多的丰富元素去诠释这个概念。同时，对于零售商来讲，这种结合web2.0和奥运题材的概念，正是吸引顾客和提升顾客购物体验的契机。将web2.0和奥运，以及零售品牌和产品品牌融合在一起的roadshow将会对双方都是一个促进。

　　这种类似的购物体验提升是双方marketing部门可以共同努力的方向。

　　3.产品开发上的合作

　　对于一个产品来讲，供应商的Marketing是创造者，而零售商才是真正的销售者，因为他们直接面对消费者以及直接面对POS利润的问题。这样，Marketing仅仅通过pre-test、FDG、定量调研等方式有时并不能获得真正的消费者信息。通过零售商的协助，可以为Marketing的产品管理带来更洞察。

　　一个简单的例子，润唇膏这种小型产品在卖场可能并不好卖。原因之一是这些东西太容易被盗，卖场因此会做出因噎废食的动作。如果产品开发上能够直接植入防盗磁帖，即使成本上升，门店也会对此大加支持。

　　同样，瓶装产品经常会因为在卖场里尺寸不对(过大或者过小)、颜色不突出(没有考虑其他产品的颜色或者卖场的光线问题)、携带不方便(没有提手或者挂孔等)，造成市场反应冷淡。而这些细节问题，零售商具备更丰富和更专业的经验。

　　结语

　　从零售视角看营销，并不是否定Sales在于客户对接上的重要性，亦不是否定Marketing专注于消费者研究的重要性。中文的“营销”之于英文应当是“Marketing&Sales”，两者必须是相辅相成的。然而，本文的核心目的在于：供-零合作中，目前Sales扮演最关键的角色，但鉴于市场的发展，Marketing应该更多将零售商纳入自己的视角，从而提升供-零合作的策略层次。