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有本书叫《西方主宰多久》，其中有个观点：人类花了几十亿年，才学会磨石头。
相比人类漫长的进化史，互联网进化这件事放进历史长河里，那就是沧海一粟，就像一只年轻的小猴子，蹦跶在浩瀚无垠的宇宙星河。
互联网的本质是科技的进步，想想挺有意思，我们通过几十亿年进化，让自己可以劳动和思考，再通过爆炸性的科技来解放自己，制造智能机器人来取代自己，让自己无需思考和劳动，会不会有一天，我们被自己亲手制造出来的科技所毁灭？被自己亲手制造的机器人所取代？
有个笑话，我一个女性朋友说，如果智能机器人真的要取代我们，首先取代的是男人，智能机器人永远取代不了女人，因为女人的思维方式是绕来绕去，琢磨不透的，男人的思维方式却是直线性的，情商高低决定是否被取代。
这种观点当然是女权主义，要知道，在科技领域，大部分技术操控者其实是男性。
回到我们的主题。
第一，没有传统企业，只有传统思维。互联网更像是一种工具。
互联网不是一个行业，互联网的本质上一种技术／模式／思维方式，互联网正在影响着我们的生活方方面面，有人说，互联网正在开创新的文明和时代，这话我是不认同的，但是我同意，我们这代人，从商业角度，的确幸运的历经着传统企业转型互联网的过程，我们见证着互联网在提高各行各业的效率，影响着我们的生活方式和习惯。
每个行业如同每个人一样，都有自己的存在价值，都在为用户和客户提供产品或服务，满足某种需求。
互联网不是难以逾越的山，也不是摸不透的理论，它就是我们的工具，只有理解和学习互联网，才能善用这种工具，帮助我们提高传统企业的效率，降低成本，激活人力资源，释放品牌价值。反之，不理会，不理解，拒绝拥抱，那么这个企业就是真正的传统企业，它面临的会是越来越大的挑战，和迟早会到来的颠覆性改变。
第二，什么叫降低成本，提高效率？互联网如何作为工具能帮助传统企业转型？
不是任何传统企业都适应互联网+，我们要判断产品特性是否符合互联网特性，能否发挥互联网的价值，有如下几个方面：
是否聚合更多的信息和服务；是否通过互联网和用户互动的特性，网聚了人的力量；是否打破了中介和利用了闲置资源，实现有效连接；是否打破了地域和空间的限制。
可以对标这些特点，如何互联网没有帮助我们实现这些要素，说明没有充分发挥互联网的价值，如果有，则说明我们是符合互联网+的大势所趋。
做一个网站，运营一个公众号，开发一个app，这不等于互联网+，这只是入门，敲门砖，非常基础的第一步，互联网+运营不是那么容易，如何设计产品，如何吸引用户，如何留住用户，让用户持续使用并且口碑相传，如何做好活动运营，通过事件话题引爆营销，如何做好......才是转型互联网+运营的真正价值所在。
第三，转型互联网+，要不要融资，怎么花钱？
很多传统企业老板有多年的积累，不屑于融资，其实这种思维方式是错误的。
传统企业转型互联网，一般是在企业内容建立互联网事业新事业部，或者实验小组，在原来的业务基础和多年沉淀之上的阿米巴组织经营，或者开设独立的互联网公司，注入新的团队力量，融资后，利用资本力量快速推动业务发展。
因为，融资可以帮助我们提高效率，这是必然的，效率提高的重要的是决策效率提高。其次，互联网项目的要快，快鱼吃慢鱼，快，是互联网项目成功的关键，快速突破是主要目标。再者，保持独立性，灵活性，和主动权，这个时候的竞争对手已经改变，不是传统企业同行，而是新兴的互联网公司，或者BAT，要遵守互联网公司的运作规律，把持最活跃的竞争优势。
更重要的是，有钱才能聘请专业团队人才，人是互联网项目成功的关键，聚集具有互联网思维的人，把事情做出价值，做的好玩，有未来，有钱才有人，才能成事。
第四，用户需求是互联网产品的核心驱动。
用户需求是互联网产品的一切源点，也是核心驱动力，与之相悖的，大部分传统企业的错误做法是：自嗨，从自己的需求出发，而不是用户。
嗯。一开始就错了，后面走的都是弯路。
通过与很多传统企业老板沟通，我深入思考，为什么他们会倾向于从自己的需求出发，而不是用户？根源在于：资源。他们认为，我有强大的资源垄断优势，行业沉淀，政府背景，核心技术门槛，所以，我认为的需求是对的。
恰恰是这个“我有”，成为失败的主因。我们看一些成功的互联网案例就知道，其实行业背景，没那么重要，比如雷军做小米之前，就没做过手机，奇虎没有做过杀毒就做出来360，腾讯百度都是工程师创业起家，而他们的共同点恰恰是用户需求驱动产品，纯粹的质朴的挖掘用户，与用户沟通，牢牢把握需求，设计和开发能满足用户需求的产品，在加上优势的资源，才能让互联网+成功落地。
第五，互联网产品的第一批用户建议从年轻人开始。
我有个朋友，最近想投资一款互联网品牌快销品，在人群定位上，他一直很纠结是面向有经济实力的中年人，还是90后年轻人。我说，既然定位是互联网品牌，那面向人群第一批种子用户一定是年轻人，85后90后00后年轻人，算是互联网原住民，我们伴随互联网成长，喜欢新鲜，开放，喜欢试用，也喜欢传播和分享，也是互联网产品持续发展的传播者。
我们看很多成功的互联网产品案例，也是从年轻人开始引爆，比如我前文提过的案例江小白，喜茶，故宫淘宝等。先抓住年轻人，不管他们有没有消费实力，业务多么传统，让他们先带动产品和用户整体发展，抓住年轻人的喜好，把产品做的好玩，新鲜，简单，这样才会形成用户口碑效应，呈现爆发下增长。
第六，做别人做不到的，才能让用户喜好并且记住。
不管做传统品牌，还是互联网品牌，个人觉得，差异化核心优势才是真正的竞争力，就是你能做到别人做不到的事情，让用户记住你，喜欢你，持续成为你的用户。
比如我们寄快递，大部分人会选择顺丰，为什么？即使比较贵，因为它快！次晨达。比如我们选择外卖，美团，饿了么，百度，你会选谁？谁最快，服务更好，更便宜，免配送费就选谁，用户都是懒的，记不住三个以上同类产品，所以一定要有个别人做不到的核心优势，因为互联网产品，只有第一，第二，没有第三，京东为什么布局物流，就是未来解决送货速度的问题，形成比淘宝更快的口碑。
快，是小米雷军的秘诀之一。产品可以不完善，核心功能要抓得准，运营可以出错，但是调整要快，小步快跑模式逐步提升效率，满多客户找我们做战略规划的，其实这个东西挺虚，传统企业就喜欢做战略，画宏图，定计划，其实发现很难落地，提了一堆虚的表面文章，而实际上我们运营互联网产品大部分都是边学边做，边做边调整，变量因素太多，无法制定较长时间的产品计划， 因此， 无论什么产品，什么运营周期，都是以用户需求为驱动。
第七，关于外包商的问题。
互联网运营本身是个复杂庞大的工程，需要产品，技术，运营，市场多个部门构成，各个部门之间密切沟通，双向反馈，快速协作。在项目初期，很多公司选择把技术外包，开发阶段从成本角度考虑是可以的，如果是技术依赖较强的产品，后期就必须组建自己的技术团队，产品上线只是开始，后期需要不断完善，获取用户，根据用户需求改进，更迭，外包就很难做到无缝协作。像运营，产品和市场这些核心部门，建议自己组建团队，根据项目所处阶段，寻找适合的外脑顾问合作，比如像我们深圳冲格新媒体，就会根据客户项目的实际阶段，量身定做适合的新媒体战略和战术方案。
第八，关于变现。
一款好的互联网产品，往往是先有用户，达到一定数量以后，才产生收入，互联网产品的商业模式存在很多不确定性，很难一开始就设计到位，要通过不断运营，用户积累，不断尝试而实现，规律都是相通的，对用户做有价值的事情，聚焦海量用户，自然就有变现。
变现也取决于战略层面，做点，还是做线，做点就是深入做好一个产品，成为产品型公司，做线就是做成平台，进入一个生态，让互联网更好的链接，聚集更多产品型公司，两个选择并没有好坏，相对说，平台型的发展机会越来越小，比如最近有投资人找到我，问我有没有兴趣做一款新媒体线上培训产品，也就是平台，我掐指一算，找同行一聊，一千万投资只是个烧钱的起步价，想想还是务实点吧，先做好产品，小而美，成为优秀的产品型公司，也是价值很大的。
最后，是个心态问题，晓涵认为，做互联网产品，还真需要有鸿鹄之志，进入一个新的领域，就要有霸气和决心，成为该品类的第一，以行业碾压者的姿态出现，做的与众不同，因为，互联网产品，只有第一，没有第二！
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来源： 唐晓涵（ID:tangxiaohan007）
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