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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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为什么顶尖公司都在高薪寻找Storyteller？
史蒂夫·乔布斯曾说：“世界上最有力量的人是讲故事的人。” 这句话正在变为现实。在领英上，一个有趣的职位数量正在悄然上升，它就是Storyteller。从科技巨头谷歌、微软，到金融科技公司Chime，再到非营利组织，越来越多公司将这个曾经被视为软技能的角色，正式写入招聘需求。一些公司甚至设立了首席故事官这一职位。例如，云通讯公司Twilio曾任命一位CSTO来统一公司的内外部叙事；知名设计咨询公司IDEO也长期设有此职，以确保从战略到设计的每一个环节都贯穿一个动人故事。这释放出一个强烈信号：讲故事，成为企业核心的战略能力。在这个数据为王、算法至上的时代，为什么一个看似古老的讲故事技能，在当今商业世界变得如此昂贵和紧要？01 Storyteller，不是写稿的说到 Storyteller，很多人的第一反应是，这不就是换了个马甲的文案策划或者公关传播吗？从日常执行层面看，确实有重叠之处。他们要负责内容策划与撰写，根据品牌战略，把枯燥的产品优势翻译成用户爱看的文章、视频脚本；他们需要进行大量的跨部门沟通，因为一个好故事不能只停留在纸面上，需要协同视觉设计、视频制作、运营推广，把抽象的叙事变成可感知的落地执行；他们还需要构建长期的叙事体系，确保品牌在公众号、发布会、甚至售后电话里，发出的声音是一致的。但如果只把 Storyteller 定义为写文案的，那就大大低估了这个岗位的战略价值。真正的 Storyteller，不仅仅是信息的搬运工，是将冰冷的数据与商业逻辑，转化为具有感染力的人类语言的人。如果要给这个岗位下一个精准的定义，我认为它是：品牌叙事系统架构师。请注意，这里的核心词是系统，Storyteller 负责的不是某一张海报、某一篇爆款推文，而是在消费者心智中，构建并维护一座清晰的品牌认知大厦。它要解决三个最本质的问题：一是定义“你是谁”。传统的品牌定义往往停留在 PPT 上，比如“我们致力于成为行业领先的……”这种空洞的愿景。而 Storyteller 构建的是，当消费者闭上眼睛想起你时，脑海中浮现的具体画面。那是一个什么样的场景？是一类什么样的人？是一种高冷的气质，还是一种温和的处世态度？甚至是一种令人向往的人生状态？Storyteller 要做的，就是把虚无缥缈的品牌理念，具象化为一个有血有肉的人。二是定义“你和他是什么关系”。除了买卖关系，品牌还能是用户的什么人？Storyteller 需要在故事中界定这种关系，你是用户手中的一把趁手工具？还是与他并肩作战的伙伴？是为他指点迷津的导师？还是仅仅因为价值观相同而走到一起的精神同盟？关系定义得越精准，故事的粘性就越强。三是定义“你出现在他生活里的位置”。你的品牌在用户的生活剧本里，扮演什么角色？是在他面临人生重大抉择的关键时刻，让他想起你？还是润物细无声地提供日常陪伴？是在他犹豫不决时给他底气，还是在他疲惫不堪时给他提供避风港？Storyteller 通过一个个故事，将品牌精准地锚定在用户的情绪坐标轴上。所以，Storyteller，负责用逻辑、情感和细节，在用户的心智中搭建出一座稳固的认知建筑。这座建筑越坚固，品牌抵抗市场风浪的能力就越强。02 为啥Storyteller变得重要？Storyteller岗位的兴起，是商业传播环境发生结构性剧变的必然结果。●从刚需到情感在过去的卖方市场时代，营销逻辑非常简单粗暴，只要大声告诉消费者“我是谁”和“我有什么用”就足够了。那时候，功能是稀缺的，只要产品好用，根本不愁卖。然而，在产品严重同质化的今天，仅有使用价值已远远不够。当性能参数拉不开本质差距时，情感附加值就成了决定选择的关键砝码。故事，正是构建这种情感连接的桥梁。它能把一个冰冷的产品，嵌入用户具体的生活场景、情感诉求和自我表达中。比如，一个运动耳机如果只讲防水防汗、续航10小时，它只是一件工具。但如果故事讲述的是它如何陪伴一位跑者度过每一个清晨的孤独训练，最终成就一场马拉松，它便成为了坚持与突破的见证者。故事让功能得以被感受，让品牌显得有温度，而这种温度，是产生信任和偏爱的前提。●自媒体时代，品牌必须亲自上场在社交媒体全面爆发之前，品牌习惯躲在媒体身后。那时候的标准动作是发公关稿，平铺直叙地夸赞自己，或者花钱请记者来替自己讲故事。如今，这套玩法彻底失灵了。充满官腔的企业通稿已经没人看了，年轻一代消费者更相信真实、直接的沟通。在去中心化的自媒体时代，Storyteller 实质上就是企业自建媒体的总编辑。企业需要亲自下场，在社交网络上用人话讲故事，与消费者进行高频互动。一个不会自己讲故事的品牌，就像一个只会发传单却不愿开口交流的推销员，在它与消费者之间，永远隔着一堵厚厚的墙。●AI垃圾泛滥，人感是核心竞争力今年《韦氏词典》收录的 Slop（AI垃圾） 一词，互联网上超过半数的书面内容已由AI生成，海量低质、空洞的信息正在淹没有效的沟通。越来越多品牌开始批量生产 AI 内容。今年，可口可乐再次尝试用全 AI 生成圣诞广告，结果再次被群嘲，麦当劳的 AI 圣诞广告，也因为图像呈现出的诡异“恐怖谷效应”，不得不撤回。越是在 AI 泛滥的时代，人感越是稀缺的奢侈品。只有 Storyteller 创作的那些包含真实情感、细腻洞察和人类温度的故事，才能穿透算法生成的噪音，直抵人心。这也解释了为什么 AI 越强，好的 Storyteller 反而越贵。●故事心智比流量更长久过去几年，流量模式几乎是行业的唯一正确答案：发新品、投流量、看 ROI，一套标准化流程，简单、高效、可复制。但今天，越来越多品牌发现这套模型正在失灵：获客越来越贵，ROI 越来越差，利润越来越薄，却又停不下来，一停投，营收立刻下滑。这让品牌们痛定思痛，流量是租来的，品牌才是自己的。 纯粹的流量购买只是在交过路费，一旦没钱交费，用户转身就走。而 Storyteller 所做的，是一件难而正确的事，通过持续不断的叙事，在消费者脑海中夯实品牌形象，建立心智护城河。只有当用户是因为故事而不是折扣记住你时，品牌才能真正摆脱对流量的成瘾式依赖。02 如何构建Storyteller能力？要成为能够搭建品牌叙事系统的Storyteller，远不止于文笔或创意，它需要完成从技能到思维的系统性升级。我认为，一个优秀的 Storyteller，必须具备以下四层核心能力：●世界观与价值判断能力一流的 Storyteller，本质上都是对社会、人性、时代情绪有长期观察的思想者。他们不只是在卖货，而是在输出一套看待世界的方式。品牌如果没有世界观，就像一个人没有脊梁。Storyteller 的第一要务，是围绕品牌个性构建一套价值观体系，并敢于表达立场。比如苹果，无论是 1984 年那个打破极权、挑战老大哥的著名广告，还是后来乔布斯回归时的《Think Different》。苹果讲的故事从来不是我的电脑内存多大、运行多快，而是关于反叛、创新与改变世界。Storyteller 在这里确立了一种价值观：我们致敬那些疯狂的家伙，我们站在墨守成规的对立面。 正是这种强烈的世界观，让消费者购买苹果不再只是购买电子产品，而是在购买一种身份认同。●人群心理洞察能力没有洞察，就没有共鸣。好的故事，永远源于对听众的深刻理解。Storyteller 需要像人类学家一样做用户调研，不光是分析人口统计学数据，更要洞察他们的心理图谱，他们在恐惧什么？渴望什么？当下的痛点是什么？审美的流变趋势又在哪里？比如Lululemon ，它的 Storyteller 精准地描绘了一类“Super Girls”的画像：她们受过良好教育、追求独立、自律、注重身心健康。Lululemon 长期讲述的不是瑜伽裤的布料科技，而是关于运动和自我掌控的故事。通过这种叙事，品牌成功地暗示消费者，穿上这条裤子，你就成为了这个精英群体的一员。这种基于深层心理洞察的叙事，比单纯宣传透气性有效一万倍。●多平台叙事结构能力迪士尼的电影之所以长盛不衰，是因为它们严格遵循了约瑟夫·坎贝尔的《千面英雄》模板，那是人类基因里最受用的故事模型。但在今天，Storyteller 面临的挑战更复杂，故事不仅要好听，还要能适应不同的平台。比如在微博，侧重于话题性和互动，用短平快的金句引发讨论，甚至带点自嘲和梗。在小红书，侧重于审美和生活方式的种草，把故事视觉化，营造氛围感；在 B站，则需要深度中长视频，进行硬核科普或情感长谈。核心故事内核只有一个，但在不同触点上，Storyteller 能像变色龙一样，用最适合那个圈层的语言，把故事讲得津津有味。●长期一致性与克制这也是 Storyteller 和普通内容运营最大的区别。普通运营背负着 KPI，每天都在焦虑这条内容能不能爆？能不能蹭上今天的热点？而 Storyteller 思考的是，这条内容虽然能带来流量，但会不会破坏我长期的叙事系统？这是一个关于克制的艺术。有些内容，蹭了热点短期会很爽，数据会很好看，但如果它违背了品牌的人设，比如一个主打高冷科技感的品牌突然去跳科目三，那就是在透支品牌的人格。Storyteller 必须是那个在流量诱惑面前说不的人。有些故事传播得慢，需要时间发酵，但只要方向正确，它每一天都在为品牌存入信任资产。结语：过去几年，我们曾盲目地崇拜数据，认为世界是由 0 和 1 构成的。我们试图用算法计算人心，用流量收割存量。但到了 2025 年，当 AI 已经能以假乱真地批量生产知识，我们才恍然大悟，数据只能精准地定位一个人，却无法真正地召唤一个人。尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中提出了一个观点，智人之所以能统治地球，是因为我们是唯一能大规模编织虚构故事的物种。无论是国家、金钱还是品牌，本质上都是一种共同想象。只要足够多的人相信同一个故事，大规模的协作与忠诚就会发生。从这个角度看，Storyteller 岗位的集体崛起，可以说是商业世界的一场寻根运动。我们正在从效率时代回归到意义时代。当Storyteller开始被重视，它实际上是在承认一个事实，在冰冷的交易之外，企业必须拥有一种解释权，解释自己为何存在，解释产品赋予生活的意义，解释在技术吞噬一切的未来，我们作为人的价值在哪里。未来的竞争，也许不再是供应链的竞争，而是叙事权重的竞争。谁拥有了更高级的叙事，谁就拥有了定义的权力，定义什么是美，定义什么是成功，定义什么是值得追求的生活。那些只会卖货的公司，最终会被淹没在 AI 生成的红海里；而那些学会讲故事的公司，则会变成一种文明，让用户不仅购买它的产品，甚至愿意成为它的一部分。在这个被算法过度优化的世界里，无论技术如何更迭，人类永远会为了那个能让自己热泪盈眶或心领神会的故事，交出自己的信任与钱包。这是商业向人性的回归。
4小时前
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驯服 AI 的那些活得够够的人类
大家都在担心 AI 会干掉人类，但是从野猪、狼和野马被人类驯化成家猪、狗以及马这个角度来看，我更相信人类会驯服 AI。今天很荣幸参加了北京大学考古学院的青年讲坛。在新年讲坛上，老魏说到了他将在 AI 统治人类之前，赶紧离开这个地球。他总是乐呵呵地说他已经活够了。尽管他带着意大利口音的普通话说得自然连贯，却让中国人觉得完全听不懂他在说什么。魏正中老师（Giuseppe Vignato，朱塞佩·维格纳托），意大利籍。美国芝加哥天主教神学联盟宗教学学士、硕士；2005年获北京大学考古文博学院历史学博士；2013年起任北大考古文博学院教授，研究方向为龟兹石窟考古、古罗马考古、丝绸之路考古，著有《区段与组合——龟兹石窟寺院遗址的考古学探索》等 。开个玩笑，其实努力地听一听，还是能听懂他是在说中国话的。之所以提到他，其实是因为老魏代表了这个世界上某一群人，这一群人总是很乐观，很生动，然后在朋友和学生聊天的时候，总会说：我已经活够了。在我看来，可能正是这一群“觉得自己活够了”的人，将会成功地驯化 AI。尽管从考古学的角度来看，没有任何一点证据证明在驯化野猪、驯化狼、驯化野马的过程当中，人类部落里有这么一群“活够了”的关键人物。如果我们去问 AI，它会告诉我们：驯化狼和驯化野马的，大概率是部落当中的猎人，而驯化猪的，则有可能是部落当中的妇女们。好吧，这一点我非常不敢苟同。相反，我会觉得，很有可能正是部落当中那些活得不耐烦了的老人，和充满了感情色彩的小朋友，先驯化了小马、小狗和小猪。他们在那些“活够了”的老人的指点下，把这些本来应该被拿回来吃掉的食物，变成了他们的小宠物。而当这些小宠物长大以后，有一部分可能又回归到野猪群、野马群或者狼群中去，但也偶尔可能还会回来看一看曾经跟他们一起长大的小朋友们。最后，经过一代又一代如此反反复复，也许驯化就完成了。当然，这只是一种猜测，没有任何学术依据的猜测。老魏听见了肯定是要打屁股的，因为他是一位严谨的学术专家。不过没关系，他是严谨的学术专家，也并不妨碍他天天说他自己已经活够了。我在猜想，他觉得自己“活够了”，绝对不是对生命的某种轻慢，而是在常年研究考古学、又同时常年研究佛学，在各种各样的文明兴衰、辉煌的器物和颓废的宗教遗迹、文明遗迹之间来回穿梭的时候，所能体验到的那种生命和学术的真谛。生命的真谛，不是一直赖着不走，而是追求属于生命自己的纯粹的价值。学术的真谛，不是待在某个被认为是学术巅峰的山顶上俯视众生，而是对真相的无限探究，或者说，是在那个过程当中永远充沛的好奇心。所以，在这两种以“过程”为主要轨迹的生命和学术的真谛面前，死亡实在是一件不需要花费太多注意力去关心的结果。毕竟如果今天这么好玩，谁有空去想明天会不会碰上死亡呢？老魏年近六旬，眉眼间刻着丝路风沙的痕迹。学生笑说他“活够了”，可这“够”里藏着炽热的痴——为犍陀罗的残碑、荒漠的古寺，敢闯险途、踏绝境。他的脚步追着千年佛光，危险在他眼里，不过是接近真理的必经之路。岁月没磨掉热忱，反而让他活得通透又执拗，每一次俯身考古，都是与文明的深情相拥，带着“此生足矣”的坦荡与滚烫。不过我还是真诚地想挽留一下老魏：现在像你这样的人还不能死，因为驯化 AI 的重任，又将落在你们的身上了。当然，你们不是孤军奋战，你们还有小朋友们，就像我猜测中当年驯化野猪、狼和野马一样。是的，小朋友们看起来被游戏、各种各样的短视频吸引得不好好学习了，但没关系，总有一群人会抵挡住它们的诱惑，成为帮助像老魏这样“觉得活着都无所谓”的人，一起去驯化游戏、驯化 AI 的伙伴。游戏是没有智慧的，或者说没有智能的，但是 AI 是有的。所以，驯化游戏不过是第一步，接下来如何去驯化“有智能的、甚至有可能有智慧的 AI”才是真正的挑战。是的，不管是猪、狗还是马，它们的智商都是有的。从某种意义上来讲，我们觉得是我们人类驯化了野猪、驯化了狼、驯化了野马，但是从今天家猪、狗和马的角度来看，它们其实也是成功地驯化了人类，通过人类实现了自己的繁荣昌盛。当然，它们没想到的是，人有着超过它们的智慧。所以现在全球的马只有貌似不到 6000 万匹，并不是那么地繁荣昌盛。或者说，人在驯服了猪、狗、马之后，又成功开发出了各种各样的机械，或者替代性的肉食，比如将来的人工合成蛋白质，现在的 AI 狗、AI 汽车等等。所以，驯化永远是一个“驯化和反驯化”的过程。而在这个重要的过程当中，活得不耐烦的人们，可能才是真正的关键人物。就像老魏这样，因为他们不可能被 AI 反驯化，他们早就活得不耐烦了，他们已经没有什么弱点可以被 AI 利用了。所以，老魏，你一定要好好地活下去，好好地活下去，帮助今天没有被他们老师、父母“驯化”的小朋友们，一起去驯化未来那个有可能“不服驯化”的 AI。你们好运，愿我们好运。
4小时前
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死了么APP爆火，为何最追求效率的一代人，会迷恋预售死亡？
没有炫酷的AI大模型，没有烧钱的补贴大战，甚至连界面都显得像二十年前的半成品。一款名为死了么的APP，由三个95后利用业余时间远程搞定，听说开发成本才1500块，结果在2026年初横扫苹果付费榜，稳坐第一。如果你第一次听说这玩意儿，大概率会觉得这又是一个哗众取宠的赛博垃圾。但当你看到它的核心逻辑：连续两天没在APP里点签到，它就会自动往你预设的联系人邮箱发一封邮件告知死讯。你会猛地发现，这破软件精准地捅破了这届职场人最隐秘、也最骨感的恐惧。它卖的真不是什么死亡管理，而是关于活着的一种生存确认。在这个连邻居叫什么都不知道的独居时代，大家其实都在搞一场前所未有的赛博自救。在社交媒体上，关于死了么的争议就没停过。有人建议它改名叫活着么，有人嘲讽它吃人血馒头。但如果你拆解它的走红路径，会发现一种极其真实的认知倒退。前几年互联网大厂都在拼命讲数字永生，讨论怎么用AI复活亲人，怎么把意识上传云端，那是属于技术精英的宏大叙事。而死了么是一次实用主义的暴力回归。它剥离了所有关于身后名的幻想，只解决一个极其具体的痛点：如果我死在出租屋里，不想一个月后尸体发臭了才被发现。这听起来挺冷酷，但确实是2026年数以亿计独居者的真实底色。对于现在的中高阶职场人来说，大家倒未必怕死，怕的是死得悄无声息，怕遗体在异乡的隔断房里腐烂。这款软件逻辑简单到发指：填名字，填联系人邮箱，每天签到，签到失败就告警。没有社交，没有算法，这种近乎原始的功能反而给了用户一种极致的安全感。这种安全感不是来自活着，而是来自如果我不在了，至少有人知道。这种极简带来的荒诞感，恰恰说明了当下的社会支持系统已经脆弱到什么程度了，我们竟然需要花八块钱雇个APP来充当家人的角色。很多人不理解，一个邮件通知功能在即时通讯这么发达的今天，凭什么让人掏钱。其实是因为在算法和效率面前，咱们的社交关系早就异化了。我们每天在微信上处理几百条信息，在朋友圈点赞，看起来热闹得不行。但你静下心想一下，如果你突然消失四十八小时，你的微信会爆炸吗。大部分人的答案可能很扎心：除了老板催活和外卖员的电话，可能真的没人会找你。这就是死了么能够生存的土壤。它弥补了社交软件的虚假繁荣。在一个原子化的社会里，传统的亲密关系正在瓦解。我们维持着一种点赞式社交，微信好友几千人，却找不到一个能二十四小时监控自己生死的人。这种预售死亡的行为，本质上是在用算法协议置换情感连接。当你填下紧急联系人邮箱时，其实是在做一次残酷的筛选：在这个世界上，谁是我最后一道防线。是几年没回过家、不敢接电话的父母，还是早已形同陌路的前任。很多用户填邮箱的时候就崩溃了，因为他们发现竟然找不到一个合适的接收者。这不是产品的悲哀，是时代的悲哀。它给所有营销人和创业者上了一课：最好的生意永远是解决那些被科技抛弃、被社交遗忘的底层焦虑。有趣的是，这玩意儿是三个95后搞出来的。在传统认知里，死亡是年轻人的禁忌。但在2026年的语境下，年轻人反而最愿意正视这件事。从墓地旅行到数字葬礼，这届年轻人的死亡观变了。他们不再追求寿终正寝这种虚幻叙事，他们追求的是死得体面、走得干净。这种心态其实是一种极致的向死而生。当下的年轻人面临着职场内耗和预期的模糊，在一切都不可控的时候，他们开始试图掌控唯一可以掌控的东西，也就是死亡的告知权。死了么不是在贩卖焦虑，它是在提供一种确定性。工作可能明天就丢，房子可能贬值，唯有如果你四十八小时不点这个按钮邮件就会发出是确定的。这种冰冷的、基于代码的承诺，成了很多人在动荡生活里的最后一根稻草。它折射出的是一种赛博自救。既然邻里温情已成往事，那我就雇个代码当守望者。这种孤岛心理的蔓延，预示着孤独经济将从物质慰藉进化到精神底层，比如生存确认和数字资产管理。很多人问我，这种连UI都没有的产品凭什么能刷屏？是不是找了顶级公关团队？其实大家都想复杂了。在这个信息过载的时代，大家都在拼命卷视觉、卷流量、卷那种虚无缥缈的情绪价值，但往往忽略了营销最底层的逻辑：真正洞察了市场环境和用户需求的产品，本身就是最好的营销。死了么APP的爆火，其实是给所有营销人打了一记响亮的耳光。它证明了，当一个产品能精准捕捉到时代裂缝里的那种极致痛点，比如独居时代的生存不安全感，它就不需要任何花哨的推广手段。它长得丑、功能简陋、甚至连个客服都没有，但它解决的是一个命悬一线的问题。好的营销，从来不是把一个平庸的东西吹出花来，而是你敏锐地发现了人群中那个谁也不愿提、却谁也躲不掉的伤口，然后递过去一块刚好能贴上的创可贴。从品牌逻辑看，死了么其实完成了一次极致的去中心化传播。它利用的不是用户的炫耀欲，而是用户的交代感。这种带有极强情绪张力的产品，天然就具备自传播属性。所以，别再盯着那些所谓的流量池了，回去看看你的用户在深夜两点最怕什么。能帮用户解决那个怕字，你的产品就是爆款。回到核心问题，死了么为什么火。因为它用一种近乎残酷的直白，戳破了数字时代的温情假象。它告诉我们，在这个连接一切的时代，我们其实前所未有的孤立无援。我们预售死亡，不是因为厌世，而是因为对当下的生活抓得太紧，却又如此害怕它突然断裂。我看到了一位用户的留言，他说他填了妈妈的邮箱后来又删了，怕那封邮件发出去时老人受不了。最后他填了自己的另一个邮箱，想给自己留最后一句告白。这才是走红背后最扎心的真相。我们即便在软件里签到失败，也未必真的找到了那个值得托付死讯的人。如果你真的需要靠一个八块钱的软件来确认生存轨迹，那出问题的可能不是手机，而是生活。这个世界最残酷的不是死亡，而是你即便在签到失败后，邮箱那头也无人开启那封信。愿你在看到生命倒计时之前，已经找到了值得为之活下去的事。更愿你在设置那封邮件之前，身边已经有了一个可以随时推开你房门的人。那才是我们真正需要的生存确认。
22小时前
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进化，而非取代，品牌营销人的 AI 时代“价值金字塔”
各位营销同仁们，这期《AI营销100问》露西姐想和你们一起深入探讨在 AI 浪潮下，品牌营销人如何找准自身价值，实现进化？想必大家和我一样，过去这一年，经历过不少令人内心波动的时刻。可能是听闻某公司品牌部架构调整，心里 “咯噔” 一下；或是深夜加班，发现 AI 一分钟生成的初稿竟有自己半天憋出来的框架，惊讶之余，一丝寒意涌上心头；又或是在会议上，老板突然询问AI 是否可以取代市场部的事儿，自己百感交集，既知是趋势，又不知从何入手。我们这批被时代推赶着的品牌营销人，在各行各业，从事品牌、公关、营销工作，曾经是讲故事、策划热点、守护品牌声誉的能手。可如今，当 AI 在写作、绘图、数据分析等方面表现出色，一个根本问题摆在眼前：我们究竟是谁？价值在哪？露西姐的答案是：AI 带来的并非取代，而是一场我们必须完成的进化。接下来，我们就一起弄清楚，哪些阵地要坚守，哪些能力需升级，以及如何迈出第一步。一、我们的焦虑，究竟从何而来？焦虑源于不确定性，而当下的不确定性，在我看来，来自两层迷雾。第一层迷雾，是对 “AI 能做什么”的误解。我们常高估其短期威胁，又低估长期潜能。以为它只是高级文案生成器，却没料到它正默默学习整个行业的语言、逻辑和知识。我们把它当工具，它却想学我们的 “手艺”。第二层迷雾，也是更深的迷雾，是对 “我们自身价值”的模糊。过去，我们的价值很清晰，比如写出漂亮新闻稿、举办轰动发布会、拍出刷屏广告片。这些是看得见的 “产出”。但当 AI 能快速生成这些“产出”，若我们还仅把自己定义为 “内容生产者” 或 “活动执行者”，危机就真的来了。去年一些公司取消或合并品牌部，信号很明确：降本增效背景下，若部门价值仅能被量化为可替代的 “产出量”，地位就岌岌可危，而 AI 加速了这个筛选过程。所以，问题本质变了，不再是 “AI 能不能写出好文案”，而是 “当 AI 能写出合格文案时，我们该做什么？”二、破局 —— 看见AI 无法替代的 “价值金字塔”要回答这个问题，我想分享一个 “品牌营销人的价值金字塔”模型，帮我们看清变革中被冲击和凸显的部分。这个金字塔有三层。底层是 “执行与产出层”这里是撰写基础产品介绍、整理每周舆情报告、回复常见客户问询、生成海量社交媒体帖子草稿、短视频脚本、完成初步数据报表等工作。这一层的工作特点是重复、有范式、可标准化，是 AI 的主战场，所以如果只是还停留在这一层工作的营销人要高度警惕，一定要想方设法跳出单一简单任务的执行者，否则就是沦为AI的淘汰者。中层是 “创意与协同层这里有策划营销Campaign 的奇思妙想，协调多部门为新品发布共同奋斗的组织能力，把技术参数转化为动人故事的解释能力等。这一层需要跨界思维、复杂沟通和灵活应变。AI 是绝佳的“副驾驶” 和 “脑暴伙伴”，能提供灵感碎片，但拼接成打动人心的完整画卷，以及说服内外部伙伴共同实现它的主导权在我们手中，是 “人机协同” 新战场。顶层是 “战略与共情层”这里关乎在未来市场趋势下定义品牌灵魂与立足点，在突发重大危机中做出关乎品牌生死的责任抉择，听出客户诉求背后未说出口的深情，在内部会议上为坚持品牌调性对 “流量至上”方案说 “不” 的判断与勇气。这一层关乎愿景、信任、伦理和复杂决策。AI 没有价值观和同理心，无法承担终极责任，难以触及这一层，是我们人类价值的最终堡垒。所以，AI 取代的是可自动化、标准化的“执行层”，把我们逼向价值金字塔更高层，促使我们更多从事战略、创意和深度连接工作。取消的是只停留在底层的 “旧部门”，进化的将是锚定顶层、驾驭中层的 “新中枢”。三、进化 —— 从“内容创作者” 到 “智能体教练”既然战场转移，我们该如何进化？需要两个全新身份。第一个新身份是 “品牌的智能体教练”过去我们是 “创作者”，未来应是 “教练”。不再事事亲力亲为生产内容，而是把对品牌的理解、行业洞察、成功经验“训练” 给 AI。比如构建企业的 “AI 知识库”，将品牌介绍资料、产品技术卖点说明、客户应用案例、竞品动态等，喂给企业级 AI 模型。这样，当面对媒体和客户的技术细节询问，“AI 智能体”能生成口径统一、准确专业的初步回应稿，供我们审核；当面向目标客户的传播方案，它能快速给出结合最新网络热点的创意方向参考。它成为团队永不疲倦、随叫随到的“超级实习生”。第二个新身份是 “人机协同指挥官”当 AI 成为训练有素的“数字军队”，我们个人核心能力必须升级，未来最核心的三个能力如下： 1.提示词工程：即 “发号施令” 的能力别再简单输入“写一篇新闻稿”，优秀指挥官会下达精准指令，比如 “假设你是面向行业媒体主编的资深传播顾问，请以‘重新定义行业新标准’为核心，为一款全新产品撰写 1000 字新闻稿引言，需融入‘创新技术点’和‘独特优势’，语气专业且富有场景想象力。” 指令精度决定 AI 产出价值高度。 2.数据策略解读：即 “洞察战局”的能力AI能提供完美数据图表，告诉你哪些内容点击率高。但只有我们能结合经验判断，高点击率是因标题党，还是真击中潜在客户痛点，以及品牌是否该跟进热点话题，以何种姿态跟进。从 “是什么”到 “为什么” 再到“怎么办” 的飞跃，是我们的专属领域。 3.伦理与审美判断：即 “把握方向”的能力AI生成酷炫海报和动态视频，设计元素是否冒有侵权风险？是否符合品牌调性和风格？AI根据历史数据和网络信息建议主推某个产品核心卖点，我们是否有足够的技术和参数支撑？是否符合产品发展战略？……总之，AI 提供选项，我们是做最终选择并负责的人，是品牌的准则和审美最终把关人。四、行动 —— 让我们从这周一开始进化始于具体行动，露西姐想给我们品牌营销人一个最小化启动方案，从这周一开始：第一步：做一次 “价值地图”自查花一小时梳理上周工作，把任务填进 “价值金字塔”三层，看看多少时间被困在底层，多少投入在中层和顶层，这个动作就是觉醒的开始。第二步：发起一次 “教练式”对话下一个任务，不管是写报告还是策划活动，别先自己埋头干。打开 AI 工具，以“教练” 身份布置任务，清晰说出对背景、对象、风格的要求。重点不是用它生成最终稿，而是看初稿能否激发新思考，或省去搜集资料、搭建框架的基础时间，哪怕节省20% 的时间，这就是进化出的新空间。第三步：设想一个 “智能体”应用场景部门里哪个环节最重复、最耗人，比如每天监测海量舆情、回答销售各种产品问题、为各地经销商生成本地化物料等。选出一个，和同事一起脑暴：“如果有训练好的AI 智能体帮忙，流程会怎样？” 把设想写下来，这就是团队迈向进化的种子。营销同仁们，回到最初问题，AI 会不会取代我们？我的回答是：只会取代拒绝进化的人。各行业正经历变革，AI 正在重塑我们营销人。它拆掉流水线式创作围墙，却打开战略与创造的全新天地。最危险的不是技术，而是浪潮来临时，我们拿着旧地图，却期望找到新大陆。我们不是被淘汰的旧角色，而是定义新时代品牌故事的讲述者，训练下一代品牌智能的教练，驾驭人机协同新模式的指挥官。进化序幕已拉开，让我们走向更智慧、强大、不可替代的新生。
22小时前
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新手做拼多多如何运营
咱们先来定义下什么是新手，新手不单单指的是刚刚毕业来做拼多多，还包括了多年其他行业经验，没啥基础来做拼多多，也包含了其他电商平台运营大佬，第一次来做拼多多的。不管各位之前的经验有无，反正只要是刚开始做拼多多，以下咱分享的内容，还是值得一看的，或许掌握了其中一两个点，就会让大家做拼多多少踩几个坑呢。01新手做拼多多要确定自己做什么品俗话说的好，360行，行行出状元。在拼多多里也是如此，别看平台里商品种类繁多，但是细分下来，每个类目都有每个类目的top1。咱们新手要做拼多多，要很明确的确认自己要切哪条赛道，是超卷的数据线手机膜类目，还是小众的纽扣修鞋底等类目。这样说吧，你的自身情况加上你所选的类目，从你开店的那一刻起，结果就已经注定了。比如你是个纯新手，没有资源，上来就干牙线，请问你的牙线货源哪里来，进货吗？还是代发？进货的话，前期没有量，你的拿货成本和你的物流成本都要比竞品高几个数量级，然后你还要开车推广吧，这样算下来，你的卖价要比别人起量链接的卖价高个三四倍，请问这样的链接各位新人朋友觉得能起量吗？系统不是傻子，高卖价链接想起量几乎不可能，拼多多起大量的链接都是价格相对有优势的，如果价格没优势，那么黑标百亿能拿到也是可以的，但是各位是新手，这样的资源估计更难拿到。所以，无货源优势，无资源优势，如果切的类目不对，上来就成了炮灰，会严重打击各位做电商的积极性，那么什么类目对新手比较友好呢？做的人少的非标品，或者刚起量的新品，都是可以做的。02新手做拼多多要用三个月摸透平台规则我就说下我刚开始做拼多多如何用3个月追上别人1年运营经验的，在拼多多后台有个拼多多课堂、营销书院、帮助中心、规则中心，也就这几个入口了。各位新手如果能用3个月时间把里面的东西从头到尾看一遍，那么我接下来要讲的内容，各位大可不必再看了，因为你把后台上面几个入口里的东西都看一遍，你就已经超过80%的拼多多运营了。别看我讲的很轻松，实际上呢，就我陪跑过的几个拼多多新手，无一例外的让他们去看拼多多课堂，结果1个月之后，连拼多多课堂的入口都还不知道在哪里。请问各位电商新手朋友是想成长进步还是想躺床上等人喂饭呢？不管各位做任何平台，做任何事情，都要主动的去学习平台规则，知己知彼百战百胜，记住是主动学习，而不是像小时候上学一样，有老师会督促各位写作业，为了大家的成长进步，老师们真的是鞠躬尽瘁了。然而到了社会上，能不能成长就看各位自己了，生死由命富贵在天，能不能做好拼多多，不靠天不靠地，只能靠自己，靠自己什么？3个月把平台规则给摸透哇。别看我这样苦口婆心的讲，真正能做到的我猜没有几个。03新手做拼多多要从基础的流程跑起什么是基础的流程，就是上架、开车、接待、发货、售后、到账，这一套的流程都要完整的跑几遍，大家对拼多多才会有全局观。咱们做拼多多的日常工作是什么，就是上述工作的不断重复和优化的过程。别人做手机膜一天发2000单，做的工作也就是上架+开车，各位新手做的任何一个产品，每天工作也是上架开车，但是经验不同，其最终的效果是不一样的。做拼多多人人都想爆单，爆单的前提是，你对品熟、对用户熟、对打品的节奏熟。如果各位是新人亦或是经验不足，同样的操作就会变形，明明已经有起量趋势的链接，继续车损个5K拉一下权重，链接就能起飞了，因为经验不足，及早的提投产，结果链接没单了。只有不断地试错，改进，试错，继续改进，这样的螺旋上升，各位新手运营能力和起店能力才会逐渐的提升，当脱去了新手的外衣，变成了行业老油条，你说起1条链接难吗？还不跟玩似的。04新手做拼多多的一些基础操作上面讲的感觉太理论，最后就在讲点适合新手看的干货。各位新手记住，不管你做的什么产品，不管成本有没有优势，都可以这样来操作。即成本*1.5或者2倍来定价，算出产品的保本投产比，然后直通车开稳定成本推广，每条计划限额500块就行。然后计划的出价就用投产比出价就行，出多少呢？不要看系统建议，系统建议永远没有参考性。各位只需要按照保本投产比来出价即可。这里面有个点要注意，刚开始算的保本投产比是没有算退货率的，真实的保本投产比我会在除以个0.8，因为大部分类目的退款率差不多在20%，所以除以0.8得出的保本投产比基本上偏真实。然后各位看直通车的结算投产比，拉长时间来看，只要结算投产比等于或大于你的保本投产比，那欧了，肯定不亏。如果这个时候还有单，那么后续按照每周提高0.1的投产比，涨1个月涨0.4，后面就有利润有单量，大家就算把这个店铺做起来了。这是拼多多最常规的操作思路了，新手按这个流程来操作，一半以上的品和类目都能跑的通。也有个别类目，就是那种超卷的，超小的，直通车数据跑的不一样，我也不建议大家做那种类目，就做常规品就好。05最后以上各位拼多多新手要是能做到，比如上面提到的3个月摸透平台规则，我感觉吧，这个还是有点难度。那么简单的就是看看自己身边有什么好的资源，比如家里产什么，金矿、银矿、土特产啥的都可以，然后按照最后说的基础操作流程来操作，起店啥的问题都不是很大。
23小时前
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抱歉，90%的AI创业者都只是在“敲更快的钉子”
在进入正题之前，我们讲三个故事，你来判断一下真实性：钉子的故事：抗生素的故事：电灯的故事：每个故事都充满了荒诞，但是很抱歉，这些都是真实发生的。它们代表了人类在未能突破“效率瓶颈”时的窘境：从烧房子取钉子到今天的工业化生产，中间发生的并不是“人们敲钉子的速度变快了”，也不是“医生提炼尿液的手法更熟练了”。中间发生的是范式的转移。今天，中国资本市场和企业界正集体陷入一场对AI的“效率迷信”。所有的BP都在讲“降本增效”，所有的Demo都在演示AI如何像一个更快的文员那样写日报、填表格。我们正在犯一个历史性的错误：我们试图用AI去“敲更快的钉子”，却忘记了AI真正的使命是发明“制钉机”。本文将结合布莱恩·波特（Brian Potter）的《效率的起源》与技术史观，探讨为何 Agentic AI（智能体AI）不是一次简单的自动化升级，而是如同铁路取代运河一般的系统性重构。运河与铁路——两种截然不同的价值逻辑在19世纪初，运河代表了工业进步的巅峰。它的逻辑非常简单直接：在既定的路线上，让驳船装得更多、运费更低。这是一种典型的“成本优化思维”。当铁路出现时，最初的人们只是把它看作“更快的运河”。然而，铁路的底层逻辑截然不同。为了防止高速列车相撞、为了跨越大陆调度物流，铁路迫使人类社会进行了一场前所未有的强制协调。它发明了“标准时区”（在此之前，每个城镇都有自己的太阳时），它制定了精确到分钟的时刻表。运河优化了执行效率，而铁路重构了系统协调。当下的AI应用，正处于这两个逻辑的分岔路口：“更快的运河”：“真正的铁路”：可惜的是，大多数企业目前正忙着挖掘运河：他们沉迷于计算AI替代了多少个初级员工的HC（Headcount），却忽略了那些能够重塑行业版图的铁路机会。连续流——知识工作的工业化终局如果我们不再把AI看作“更快的员工”，那它是什么？在《效率的起源》中，波特通过造纸术的演变揭示了一个终极规律：所有成熟的工业过程，最终都会从“批处理（Batch）”进化为“连续流（Continuous Process）”。早期的造纸是“批处理”的：工匠把浆捞出来，压平，一张张晾干。直到19世纪Fourdrinier造纸机的发明，造纸才变成了一条奔流不息的、无间断的纸带。同样的进化发生在钢铁、化工、食品加工等所有现代工业中。连续流意味着没有库存积压，没有等待时间，资源利用率最大化。然而，今天的企业知识工作，依然停留在手工作坊式的“批处理”阶段：你每周五写周报，这是批处理。财务月底统一报销，这是批处理。项目按阶段交付，这是批处理。这些“批处理”导致了信息的滞后、库存的积压（未处理的决策）和反馈的断裂。在传统的批处理模式下，企业的每个部门就像是一个个‘孤岛水坝’，信息在坝后堆积，只有等到审批或开会时才开闸放水。而 Agentic AI 是要炸掉这些水坝，让决策像自来水一样，拧开即有。Agentic AI的出现，第一次让知识工作具备了实现“连续流”的可能。让我们看一个本土案例：瑞幸咖啡。传统的咖啡新品研发是一个漫长的“批处理工作流”：产品经理提创意→研发试制→内部品鉴→小范围测试→推广。这中间充满了“缓冲”（等待反馈）和“变异性”（人的口味偏差）。瑞幸的做法实际上是Agentic思维的雏形：他们没有试图让品鉴师喝得更快（运河思维），而是重构了系统。海量的数据Agent实时捕捉口味趋势，数字化的配方系统锁定了标准，赛马机制替代了层层审批。结果是，瑞幸的新品研发实现了“信息连续流”。从创意到爆品的周期被极度压缩，这不仅是快，这是维度的打击。借用波特的第一性原理，我们可以给当下的变革下一个精准的定义：Agentic AI 的本质，是在信息生产领域，利用多智能体系统，将企业从“多缓冲、高波动、高人力投入”的离散手工作坊，重构为“低缓冲、可控波动、机器主导转化”的连续流工厂。为什么有些行业“烂泥扶不上墙”？——赛道的警示作为投资人，你可能会兴奋：是否所有行业都能用AI实现“连续流”？《效率的起源》给泼了一盆冷水，波特对比了汽车制造业与（美国的）住房建设：汽车：100年来，通过流水线和机器人，成本指数级下降，变成了标准化的连续流生产。住房：100年来，效率几乎停滞，成本不降反升。为什么？因为建筑业面临无法克服的物理局限：环境的高波动性（High Variability）。每一块地皮的地质不同，每一个辖区的法规不同，材料笨重且廉价（美元密度低），无法像汽车一样集中在工厂里生产。当然，作为一个中国读者，我们可能会反驳：“中国是基建狂魔，我们盖楼的速度全球第一，这难道不是‘汽车型’赛道吗？”这里存在一个巨大的误区。“速度快”不等于“效率高”，更不等于实现了“连续流”。中国建筑业的高速度，很大程度上是依赖“要素投入的饱和攻击”（人海战术、多班倒）和“巨大的中间缓冲”（堆积如山的建材库存、大量等待返工的闲置时间）来实现的。用波特的理论来看，这是典型的“高投入、高缓冲、高波动”模式，而非丰田式的“低投入、零缓冲、稳态流动”。特别是在家装领域，中国市场完美复刻了波特笔下的“住房困境”：高度非标的户型、参差不齐的施工队、层层转包的信任链条。即使在今天，装修一套房子依然是一场充满了等待、返工和博弈的“手工作坊”噩梦。这对AI投资有着巨大的启示：“汽车型”赛道：“住房型”赛道：不要试图在沼泽地上铺高铁。在选择AI赛道时，先问自己：这是汽车，还是住房？那些试图在“住房型”赛道（高波动、非标）里单纯靠堆 Agent 解决问题的项目，最终会发现 AI 被淹没在无尽的现场例外中。真正的机会在于：谁能先用标准化的数字底座，将“住房赛道”改造为“汽车赛道”，然后再由 Agent 接管。治理即护城河——从执行到指挥在铁路时代，如果两列火车以100公里的时速对撞，后果是灾难性的。同理，在Agentic AI时代，如果成百上千个拥有自主决策权的Agent在系统中乱窜，结果不是效率，而是熵增。正如波特指出的，可变性（Variability）是效率的大敌。因此，治理（Governance）取代执行（Execution），成为成败的关键。传统的RPA是线性的，我们关注它跑得快不快。Agent是网状的，我们必须关注它的“交通规则”：目标对齐：权限边界：冲突仲裁：真正的护城河不再是模型本身（那只是蒸汽机），而是你构建的这套“铁路信号系统”——即多Agent协作的协议与治理架构。为什么治理能带来指数增长？因为在铁路系统中，增加一个车站（Agent）不仅仅是增加了一个点，而是增加了该点与网络中所有其他点进行自动化协作的可能性。这种协作不是靠人去‘对齐’，而是靠协议自动‘握手’。这也带来了规模效应的新维度：网络密度（Network Density）。一个孤立的Agent价值是线性的，但当一个企业内部的销售、法务、交付Agent全部连通，并且与外部供应商的Agent打通时，网络的价值将呈指数级增长。行动指南——给VC与创业者的“灵魂三问”为了避免在AI时代继续“挖运河”，不同角色的决策者需要不同的行动清单。我们建议在立项或投资前，用这三个问题进行压力测试：Q1：这个场景里的“非增值脚手架”有多厚？波特在书中提到，生产一罐可乐耗时319天，但真正的增值时间只有3小时，仅占0.04%；工人安装一个地盘支架的14个动作中，只有3个是增值的（拧紧螺丝），其余11个都是走动、寻找工具、拆包装（非增值）。直接删除这些事。如果大部分时间是只有人类才能完成的高情商谈判或物理操作，那这里可能只需要运河。Q2：这个系统有“学习曲线”吗？持续的成本下降需要“规模扩张 + 改进收益递减”的双重作用。你的Agent系统是否设计了自动化的反馈闭环？随着处理量的翻倍，错误率是否会指数级下降？如果不能越用越聪明，它就只是一个一次性的工具，没有护城河。Q3：团队是在刷“自动化率”，还是在建“治理架构”？运河型团队会炫耀：“我们替代了50%的人工。”铁路型团队会展示：“我们设计了一套多Agent的冲突仲裁机制，定义了异常回滚的标准，并允许业务人员通过自然语言调整Agent的协作规则。” 后者在构建系统，前者在制造玩具。
23小时前
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刀客doc：雅虎广告重回牌桌？
在广告行业，CES似乎已经变成仅次于戛纳广告节的行业盛会。我发现，很多大厂平台会把一些重要的产品更新放在拉斯维加斯：一边开闭门会见大客户，一边在台上宣布下一轮广告技术方向。今年有个小变化是，除了亚马逊等巨头外，雅虎广告的DSP又被频繁提起了。DSP是广告主用来管理预算、出价、定向和投放的核心工具。Digiday的报道指出，广告主开始重新评估雅虎DSP的使用价值。原因在于雅虎在产品层面得到了明显改进。过去一年，雅虎完成了DSP的底层架构重建，优化了用户界面和操作流程，强化了身份识别ConnectID的整合，并扩展了电商媒体的覆盖范围。当然，这并不意味着雅虎的王者归来，他早就不是王了。交易量、生态联动、广告主认知，这些都不是短期能补回的短板。即便在产品层面大幅优化，雅虎广告距离主力平台的位置还有明显距离。不过，对这家已经被用户侧遗忘多年的公司来说，这些变化至少意味着在广告业务上，它开始重新坐回行业的牌桌上了。一步步收缩的广告业务2017年，雅虎广告被Verizon收购，组建为Verizon Media后，它一度试图走一条平台闭环的路线。如果把时间往回拉十年，那时的雅虎广告并不是今天这个轻量DSP模样。Verizon Media时代，它讲的是一套典型的闭环叙事：靠雅虎首页、Yahoo Finance这些自有媒体做入口，自己同时做SSP和DSP，想把内容、交易、变现都留在自家体系里。逻辑说得通，但市场不等人。库存规模拼不过Google，确定性拼不过Meta，广告主也没给它太多耐心。2021年，私募股权基金Apollo以50亿美元收购了Verizon Media的90%股权，交易完成后将其重新命名为Yahoo，Verizon保留10%股权。随后，这家公司就进入了业务收缩阶段，落到广告业务上，最大的动作发生在2022—2023年。2022年底，雅虎与Taboola签下30年合作协议，让Taboola成为其原生广告合作方，并换取Taboola近25%的股权。2023年2月，雅虎宣布裁员约1600人，接近总员工的20%，裁员主要集中在广告技术相关团队；同一时间，CEO Jim Lanzone对外确认将关闭雅虎的SSP，并收缩原生广告平台Gemini（和谷歌的大模型Gemini是两回事），把广告技术业务收口到DSP。从公司内部视角看，这更像一次把姿势放低的调整：不再全攻全守，集中优势兵力，主攻DSP。到2024年，这个方向基本定型：雅虎已经很少再强调流量平台，广告业务也不再既当媒体又当交易平台。雅虎的广告业务开始聚焦一件事：服务买方，把DSP做成一块能单独讲清楚、也能单独估值的资产。为什么要做DSP?要理解雅虎为什么还在DSP上往前顶一顶，视角需要切回Apollo。私募股权接手一家公司，操作逻辑通常很简单：先把账看轻，把看不清前景、又占资源的业务砍掉或卖掉；再把还能讲故事、现金流不算差的那条线，抽出来重点改。所以，把广告技术里面最像资产的部分——DSP单独拎出来，当成新的增长引擎。对Apollo来说，继续砸DSP不是为了事业，不是要再造一个Google，也不是一定要把雅虎送回行业中心。作为资本，他们想得更务实：把一块原本难以定价的老业务，打磨成一块好出手的资产。从资产思维来看，一套有真实交易深度、有相对稳定收入、技术栈又足够干净的DSP，在下一轮行业整合里，是可以单独贴标签的东西：可以被大型平台买走，补一个能力短板；也可以和其他广告技术资产一起打包，卖给下一家想切入这个市场的玩家。反过来，如果雅虎彻底放弃DSP，只留下零散的流量和工具，它在并购市场里会变得非常尴尬：既不像平台，也不像纯技术服务商，最后落到账面价值上，更多来自过去品牌和资产堆积，很难讲成一个面向未来的业务故事。DSP做得越清晰，买方关系越稳定，技术路线越干净，将来在任何一种退出路径里，雅虎和Apollo的选择空间就越大。更纯粹的DSP？之前雅虎广告系统d问题，行业心里都有数：响应慢，报表延迟，跨渠道配置不一致，同一个账号下权限和视图还割裂。另外，自动优化很多，但逻辑不透明，想人工干预，要翻好几层菜单。雅虎在广告系统上的做法，其实就把那些用不到的东西全砍掉，只留下对广告主有用的那部分。它重新写了一整套底层系统，让出价、控频率、看报表这些操作，都跑在同一个系统里，不会像以前那样，要在不同的模块、不同的界面之间来回跳。过去系统里还有很多重复的规则、自动优化逻辑，经常搞不清楚是谁在背后动了手。现在雅虎把这些逻辑清掉了，让广告主知道每一步是谁在控制出价、定向和投放节奏，也更容易手动干预。在界面上，原来一些功能分散在好几个产品或子系统里，要跳来跳去才能完成一次投放。现在雅虎把它们都整合到一个统一的界面里，你在同一个地方就能完成建计划、投放、监测和调整。总结一下，就是：少跳转、少黑箱、少重复逻辑，一屏搞定。在广告系统里，判断一个人是谁这件事非常关键。雅虎现在用的身份体系叫ConnectID，它的作用就是把用户在不同平台上的行为和数据串联起来，让系统能更准确地知道——这个看到广告的人，其实是同一个人，不是被识别成多个不同的用户。比如你在雅虎邮箱上登录过账号，又在某个合作网站上看过商品，过去这两块数据可能被分开处理，当成两个用户；现在用ConnectID就能把它们对上号。对广告投放来说，变化是系统不会重复向用户展示同一条广告，也不会因为误判而浪费预算。人群更稳定，频率更容易控制，投放结果也更可预期。当然，这背后也跟第三方Cookie快要退出有关。以前广告系统很多识别是靠Cookie做的，但Cookie逐渐不能用了，就得靠像ConnectID这样更稳的身份系统来接替。Agentic AI，让渡部分控制权在今年的CES上，雅虎给DSP加了一整套agentic AI结构，就是把一组智能代理嵌进投放工作流里，从建计划到后期优化，都有代理参与，雅虎给它起了一个相对容易理解的框架名字：“Yours,Mine,andOurs”。他主要是是解决一个问题：让广告主的自有模型，可以接进媒体投放系统里参与投放。所谓“Yours”，就是广告主自己的模型。很多品牌和代理这两年都在搭内部能力——做MMM、建增量模型、在私域环境里跑LLM。这些模型过去更多是策略层用，离实际投放链路还远。雅虎的做法，是把入口打开，让这些广告主自己大脑能参与出价、定向和频控。“Mine”是雅虎平台原生那套能力，用来建campaign、给基础建议、发现投放问题，也能自动做一些微调和优化。“Ours”是这两者之间的接口层，靠API和模型上下文协议（MCP）来跑。数据权限、指令优先级、可解释性——都在这一层里设边界。可以简单理解成：过去的DSP更像一个黑箱，广告主交进去预算和目标，等着系统帮你算出结果。而现在雅虎的做法，是让广告主可以把自己的策略模型接进来参与决策，至少知道算法怎么动手，也能让它动得更像你希望的样子当然，这件事的意义，我觉得主更多在姿态上。对雅虎来说，这是一种向买方让渡控制权的做法。它已经不是巨头了，不具备重新定义广告算法的资源优势，也没有足够的交易量来跑出一套能压过巨头的优化系统。在一个已经高度集中的DSP市场里，它不太可能再靠算法更聪明来抢预算，只能放低姿态，开门迎客。可以预见的是，DSP是否愿意开放到让外部模型参与投放决策，可能会成为下一轮平台分化的方向之一。在这一点上，雅虎的站位往前站了一步。电商媒体与CTV电商零售媒体上，亚马逊必然是一哥。亚马逊的DSP的目标是做第一DSP。它的优势是庞大的购物数据、Prime会员体系、Prime Video和一系列独家库存，再叠加自家测量和归因。对很多广告主来说，只要预算够大、对亚马逊依赖够深，把一整块预算直接放进Amazon DSP，是最省心、也最容易在公司内部解释的一种选择。问题在于，广告主的世界不只有亚马逊。零售媒体和电商媒体这块市场，从一开始就不只是在亚马逊上买广告，而是把零售端的交易信号、会员数据、线下票据，一起拉进营销决策里。随着更多零售商、商超、连锁会员体系开放自己的媒体网络，单一平台已经很难吃下全部预算了。买方开始需要一个更中性的入口，去整合非亚马逊的那一部分电商场景。这是TTD等第三方DSP的存在理由，也是雅虎DSP这两年的发力点。一端是ConnectID叠加零售/商超/会员数据，可以在亚马逊之外，把带购买意图的人找出来，做一轮更精细的电商媒体投放。另一端是和CTV/流媒体平台的合作。在智能电视和流媒体广告这块，雅虎更多扮演的是“做连接”的角色，而不是自己控住播放器和内容。比如和Roku这类平台的合作是把CTV的库存、定向能力、曝光数据，接进雅虎DSP，让品牌可以在一个面板上同时看电商媒体、人群投放和大屏曝光。这两块拼在一起，让雅虎广告有了一个相对明确的生态位：补位者。雅虎不去抢，也竞争不过亚马逊的闭环，也不试图自己做一个超级零售平台。它做的是，把分散在各家零售媒体和CTV平台里的信号，整合成一套可以买、能衡量的计划，提供一个相对独立的，连接其他零售媒体与大屏渠道的操作空间。它没打算重回C位，只想留在牌桌上过去几年，DSP市场的趋势已经非常清楚。预算正在集中到亚马逊、Google、The Trade Desk等几家主导平台手里。在大多数品牌和代理眼中，把钱交给这几家，意味着流程更顺、风险更低，也更容易给CFO、CEO交代。在这样的前提下，哪怕雅虎的产品变得更好用、更透明，也很难动摇核心预算的归属。它更多出现的，或许是两个场景：一是当广告主需要审视路径透明度、想做一轮去中间化的对照测试时，雅虎可以作为一个更干净的工具被拿出来用一用。二是当品牌不想把所有零售媒体和大屏预算都交给亚马逊时，雅虎DSP刚好能接得住那一小块预算。在广告市场，这样一个由平台体量、数据封闭性和交易惯性共同塑造的市场格局中，产品和功能性进步只是敲门砖，远远称不上护城河。对今天的雅虎来说，做一个好用的备胎，可能已经是它最现实的结局。在广告这个牌桌上，不被淘汰，本身就是一种胜利。（作者：刀客doc）
1天前
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蜜雪冰城卖早餐，三只松鼠开超市：巨头为何“不务正业”？
近几年，国内的消费市场出现了一种奇怪的现象：原本在各自赛道里已经做到规模头部的品牌，开始频繁向外“伸手”。蜜雪冰城卖起了早餐，三只松鼠把超市门店开进社区，跳海从酒馆走向了公寓与酒店。一个是新茶饮，一个是零食制造商，一个是网红酒馆……表面上看，这像是一轮品牌“副业化”的狂欢。但如果把他们放进同一张商业地图，会发现其实这种变化并不是偶然：在一个流量见顶、品类成熟、效率极限的时代，品牌跨界增长，正在从“加分项”，变成许多品牌的“必答题”。在增量时代，企业靠的是把一件事做到更大；在存量时代，甚至传统品类开始缩量的当下，企业面对的却是一个更残酷的问题：当原有业务不再具备自我成长的能力，增长从哪里来？跨界，正是在这一背景下被推到前台：既是一次主动试探，也是一次被迫暴露；既可能成为结构升级的入口，也可能是战略失焦的开始。01、为什么巨头开始“不务正业”？在中国消费品牌的黄金时代，众多巨头的成长路径遵循着相似的主线：找到一个高速增长的品类，做出差异化，快速实现规模化，利用规模优势建立壁垒。这套逻辑在增量时代几乎无往不利。人口与渠道红利、城市化进程、资本供给，共同构成了一个能稳定增长的环境。但今天，这种模式正在失灵。①单一品类难破增长“天花板”新茶饮、零食、咖啡、酒馆、烘焙，这些曾经被反复验证的高增长赛道，无一例外地进入了成熟期。产品创新被快速复制，口味差异难以形成长期壁垒，品牌之间的竞争被不断前移到价格、渠道与营销层面。然而，消费者并没有随品牌数量的增加而提高消费频次。当需求增速放缓，供给端的竞争必然演化为零和博弈。在这样的环境中，在一个品类里做到极致不再等同于“持续增长”。②争夺用户生活中的“在场时间”过去，品牌之间争夺的是“卖什么品类”；现在，稀缺的资源变成了“用户的时间”。一个只对应单一场景的产品，在最初就已经被写好了增长上限。当品牌意识到，自己在用户生活中的“在场时间”过短时，跨界就成为一种看似合理的补救方式。这也是为什么越来越多的跨界，发生在时间段高度互补的领域：奶茶品牌争夺早餐市场、零食店进入日用百货赛道、社交酒馆开设公寓品牌。表面看，这是业务扩展；实质上，这是品牌在试图重新分配用户的时间结构，抢占全时段的消费场景。③企业内部的能力错配试水跨界的往往不是小公司，而是已经完成规模化的大公司。他们拥有成熟的供应链、组织体系、门店网络与管理经验，却发现这些能力在原有业务里无法继续成比例放大。当能力扩张速度快于市场扩张速度，组织就会产生一种内在张力：既不甘心收缩，又找不到增长出口。跨界便成为了能力过剩与增长不足之间的妥协。因此，如今的跨界，与其说是野心，不如说是增长焦虑的理性化表达。02、各行各业瞄准全时段消费场景如果只用“生意不好”来解释巨头跨界，很容易得出错误判断。事实恰恰相反，很多选择跨界的品牌，财务表现并不差。以蜜雪冰城为例。2025 年上半年，蜜雪冰城营收同比增长 39.3%，达到 148.7 亿元；全球门店数超过 5.3 万家，覆盖中国及海外多个市场。从任何一个传统指标来看，这依然是一家处在扩张期的企业。问题出在增长“形态”上。根据行业数据，2025 年中国新式茶饮市场整体增速已回落至5%–7%，远低于2017–2022年间约24.9%的复合增长率。全国现制茶饮门店数量突破41.5万家，一年内新开11.8万家、闭店15.7万家，行业净增量转负。换句话说，规模还在，但效率开始下降。这种变化迫使头部品牌开始重新审视单店模型。新茶饮本质上是一门“时间不连续”的生意：中午与下午是高峰，晚上次之，上午则大面积空置。房租、人力、设备折旧并不会因为早上没客人而减少，这让“上午4小时”的空转逐渐成为无法忽视的成本黑洞。蜜雪冰城切入早餐，正是从这一裂缝入手。7.9元的“乳饮 + 面包”组合，产品高度标准化，没有新增复杂设备，直接复用原有供应链与门店体系，目标非常清晰：提升单店全时段利用率，摊薄固定成本。图源：蜜雪冰城类似的逻辑，同样发生在零售领域。三只松鼠的主业零食，在过去几年并未崩塌，但线上流量红利见顶、平台竞争加剧、单一品类天花板显现，迫使企业思考下一步增长的承载体。社区零售成为一个重要选项，并非因为它轻松，是因为它有着高频、刚需、近场的特点。商务部研究院发布的《即时零售行业发展报告（2025）》指出，目前，我国即时零售正处于迈向万亿级规模的关键节点。2026年我国即时零售规模将突破1万亿元，预计到2030年，将达到2万亿元，“十五五”期间年均增速将达12.6%。图片来源：商务部三只松鼠选择在这一节点进入社区生活馆，本质上是在寻找一个可以承接其制造与供应链能力的“新场景”。芜湖金鹰生活馆三天销售额达126万元，单日峰值超过30万元，并非偶然爆发，是验证了一种假设：当自有品牌比例超过90%、SKU控制权高度集中、中央厨房与短链供应跑通后，零食制造商可以向“全品类供给”演进。跳海的情况则更具代表性。全国酒馆门店数量超过6万家，其中57.9%的品牌门店数不超过5家，100家以上的品牌仅占5.1%。在这样一个高度分散、强情绪消费的赛道里，跳海用5年时间扩展至40多家门店，已经属于显著的结构性突破。当酒馆本身的扩张路径逐渐清晰，品牌会思考：是否可以把“人与人之间的连接能力”延伸到更长的时间尺度上。住宿，成为顺理成章的下一站。图片来源：跳海Living因此，这一轮跨界并非逃离主业，而是在主业效率下降后，对能力边界与增长边界的重新计算。03、品牌跨界：在增长半径内扩张尽管都被归入“跨界”，但蜜雪冰城、三只松鼠与跳海，走的是三条不同的路径，扩张的半径、解决的问题也并不相同。蜜雪冰城代表的是效率型跨界。早餐并非蜜雪的战略主战场，而是一个用来填补空白时间的工具。当前，中国早餐市场规模约1.35万亿元，高频、刚需、分散，但利润率普遍偏低。传统早餐店的成本结构中，租金约占25%，人力约30%，原材料约30%，净利润通常不足 10%。蜜雪的优势在于规模化供应链与标准化运营。五大生产基地覆盖全国300多个地级市，乳饮产品高度工业化，早餐仅提供预包装面包与现成乳饮，规避了复杂现场制作。其目标并不在于颠覆早餐业态，而在于用最低风险方式测试“全时段运营”的上限。这类跨界的成功标准并不高：只要能在不显著增加人力负担、不稀释品牌心智的前提下，提升单店日均产出，就具备存在价值。与此同时，风险同样清晰：一旦产品线扩张、运营复杂度上升，极易拖累原本以效率见长的体系。三只松鼠走的是结构型跨界。在芜湖金鹰生活馆，门店围绕家庭高频场景，构建现制烘焙、熟食、水饮、生鲜与日化的组合。“第二厨房”的定位，意味着三只松鼠试图从“零食品牌”转向“社区供给基础设施”。这是一条更重的路，对中央厨房、区域冷链、数字化补货与损耗控制提出了更高要求，但一旦跑通，增长空间明显高于单一品类扩张。跳海则代表了关系型跨界。跳海Living并没有选择标准化酒店或长租公寓的路径，而是延续了“先有人后有店”的逻辑。深圳南头古城首店中，13间长租公寓仅占整体的28%，更多空间用于短租与公共活动。入住者需要完成双向筛选，参与在地体验计划，甚至成为体验的发起者。这种模式牺牲了规模效率，却换取了关系密度。跳海的品牌价值，来自社区活跃度与内容共创能力。它把住宿从“功能性交付”转向“生活方式的延展”，这使得品牌可以获得一定溢价，但也天然限制了扩张速度。04、边界意识决定企业能走多远从社会层面看，早餐、社区零售、长租公寓，都是吸纳就业的重要业态。当巨头凭借规模与资本优势进入低利润、高人力密度领域，短期内可能提升效率，但长期可能对小微经营者形成挤压。尤其在三四线城市，早餐摊贩与社区小店往往是家庭主要收入来源，这种结构性影响不容忽视。从企业自身看，跨界最大的风险并不在亏损，而在注意力分散。当组织同时应对多个复杂度不同、协同性有限的业务，管理成本会快速上升。蜜雪冰城已经在测试“夜间鲜啤”的极限时段覆盖，对员工体系与服务质量提出了更高要求；一旦节奏失衡，品牌体验反而可能受损。相比之下，三只松鼠选择的路径更接近“品牌外溢”。社区生活馆直接承接其制造、研发与供应链优势，与原有体系高度协同；跳海Living也并未脱离其“第三空间”的核心叙事，而是延长了用户停留时间。当行业进入成熟期，增长焦虑是普遍情绪，但企业的长期价值，取决于它如何处理这种焦虑。巨头是否应该参与所有生意？答案或许是否定的。商业的成熟，并不体现在无所不做，而体现在有所为、有所不为。在这一点上，蜜雪的谨慎试点、三只松鼠的组织重构、跳海的克制扩张，恰恰构成了三种不同的回应方式。未来谁能走得更远，取决于它们能否在扩张冲动与边界意识之间，找到真正稳定的平衡点。结语正如在聊到增长曲线时，我们总会聊到穿越数个行业周期的任天堂。它的启示在于，在存量市场中寻求增长，关键在于重新定义竞争维度。它并非在原有赛道比拼参数，而是通过创造性思维（如“枯萎技术的水平思考”-旧技术也有新体验和用途）和对用户本质需求（创造快乐）的坚持，从“性能竞争”转向“玩法驱动”，成功规避了硬件性能的“红海竞争”。每次决策背后，都源于任天堂对“十倍变坏因素”的深刻洞察。当索尼、微软展开硬件性能军备竞赛时，任天堂会思考若自己加入其中，在硬件参数上“内卷”，那会面临研发投入剧增、产品定价高昂、用户群体窄化等可能导致增长断崖式下跌的巨大风险。一面，是原有的家用机市场饱和；另一面，硬件性能又干不过索尼微软。何解？任天堂选择了一条差异化路径：不追求成为性能最强的公司，而立志成为体验最独特的公司。图片来源：任天堂官网回过头来看，任天堂的增长曲线再造，体现在三个关键层面：首先，通过硬件创新开辟新市场，如Wii的体感操作和Switch的混合形态，精准切入被主流竞争对手忽视的家庭、女性和轻度用户群体，将市场蛋糕做大；其次，它构建了“软硬一体”的生态闭环，以顶级自研IP（如《塞尔达传说：王国之泪》）作为硬件销售的绝对拉动力量，形成“内容带动硬件，硬件反哺内容”的飞轮效应，其第一方游戏收入占比（73%）便是明证；最后，它推动IP价值跨媒介衍生，通过《超级马力欧兄弟大电影》、环球影城“超级任天堂世界”等成功案例，将游戏角色转化为全球性的文化符号，开辟更广阔、更抗周期的变现渠道。从贩卖游戏机，到软件销售成为高利润支柱，再到在线服务与IP衍生业务接棒，成为新增长引擎，任天堂的跨界是经营优势的延伸，也是一种更高级的“不卷”。因此，跨界不是标准答案，只是一次品牌审视“自我”与“环境”的过程。这场考试，才刚刚开始。
1天前
