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文旅新标杆：一碗炖锅带火一座城，广德爆火背后的流量密码！

这个冬天，安徽一座不起眼的小城彻底火了。没有名山大川的加持，没有网红景点的铺垫，广德仅凭“炖锅+奶茶+桃酥”的三件套简单组合，就让江浙沪游客争相打卡，甚至吸引了新疆、西藏的游客不远千里奔赴。短短十几天，过境游客量达到当地常住人口的2.5倍，相关话题线上浏览量超59亿次。这座被誉为“长三角朴实周末食堂”的小城，不仅复制了淄博的宠客神话，更走出了一条县域文旅“以小博大”的新路径。广德的爆火看似偶然，实则是产品、区位与运营三方精准发力的必然结果。01美食闭环：35元人均的快乐，踩中消费新需求在当下的旅游市场，“为吃奔赴一座城”早已不是新鲜事，但能像广德这样形成稳定消费闭环的却寥寥无几。“广德三件套”的成功，核心在于精准匹配了不同场景的消费需求，构成了“吃-喝-带”的完整体验链。作为核心的广德炖锅，可不是普通的农家菜，而是有着千年历史的非遗美食，源自古代祭祀礼器“簋”，经过移民文化的融合，形成了“万物皆可炖”的独特风格。从乾隆贡品杨滩桐花鱼锅到家常的板栗土鸡锅，十大炖锅品类涵盖了当地的竹笋、板栗等特色食材，炭火慢炖的做法既保留了食材本味，又能在寒冬带来满满的暖意，成为游客必打卡的正餐选择。如果说炖锅是正餐的灵魂，那卡旺卡奶茶就是解腻的绝佳搭配。这家被称为“安徽茶颜悦色”的本土品牌，凭借清爽口感成为年轻人的社交打卡利器。而老字号詹记桃酥则完美填补了伴手礼的空缺，酥脆便携的特质让游客能把广德的味道带回家。更关键的是，这样一套完整体验下来，人均消费仅35元，对比大城市动辄上百元的餐饮开销，性价比优势瞬间凸显。上海游客小杨的感慨颇具代表性：“在上海一碗拉面都要几十块，在广德人均五十能吃一大锅土鸡排骨，还能免费续汤，这才是真的划算。”02区位红利：2小时交通圈，接住“微度假”热潮广德的爆火，离不开其得天独厚的地理区位。作为安徽唯一同时毗邻江苏、浙江的县级市，广德地处长三角地理几何中心，妥妥的“长三角之心”。这里到湖州高铁仅需22分钟，到南京、杭州、上海等核心城市均在2小时交通圈内，从安吉坐高铁过来更是只需9分钟，比点一杯外卖还快。这样的交通优势，恰好契合了当下长三角游客“短平快”的微度假需求。如今的年轻人早已厌倦了长途跋涉的打卡式旅游，更青睐周末能轻松往返的短途出行。广德正好提供了这样的选择：周五下班驱车出发，周六睡到自然醒后吃炖锅、喝奶茶，下午去笄山竹海散步吸氧，晚上打包桃酥，周日便能心满意足地返程。这种不赶景点、只赶饭点的松弛感，正是都市人渴望的情绪疗愈。数据显示，2025年前9个月广德已接待游客1065万人次，旅游收入超61亿元，这波爆火其实是长期积累后的厚积薄发。03全城联动：用诚意接住流量，让“网红”变“长红”在文旅行业，“一夜爆红”并不少见，难的是“长红不衰”。广德最亮眼的地方，就在于用全城联动的诚意接住了突如其来的流量。面对井喷的客流，政府、商家、市民形成了强大的合力：政府火速开通“三件套”城区巴士、竹乡画廊免费巴士等交通“新三件套”，开放19个免费停车场直至年底，推出消费纠纷“先行赔付”和24小时投诉专线，文旅局长更是亲自下场当起“首席接待官”，全网寻找提出“广德三件套”的网友并送上文旅大礼包。商家的配合同样给力。卡旺卡从合肥总店抽调20名精锐店员驰援，门店开启“朝6晚2”的超负荷运转；詹记桃酥合肥工厂24小时连轴生产，日产能提升至5万份，还快速推出限定口味；当地餐饮商会集体承诺“食材新鲜、现点现烧、没有预制菜”。而市民的自发参与更让这份诚意升温：本地车主倡议“非必要不开车”，把车位让给游客；自媒体自发宣传家乡，环卫工人默默保障街区环境；公安启动“全警护航”，柔性执法让游客倍感安心。这种全城“宠粉”的氛围，让游客感受到的不仅是美食的诱惑，更是这座城市的温度。04从“流量”到“留量”，打造长期吸引力面对这波流量，广德并没有止步于短期的打卡热潮，而是积极布局长期发展。市长钱会明确表示，要让客人们“来了不想走、走了还想来”。目前，广德正筹备天寿市集、汉服表演、烟火晚会等文旅活动，推动“三件套”与当地文创产品、土特产、非遗名品深度链接，让游客有更多消费选择。同时，当地还在推进民宿支持计划，希望吸引游客多住几天，感受竹乡的慢生活。其实，广德的成功很难复制。这里的炖锅从明清就开始炖，沉淀了千年的饮食文化；移民城市的特质造就了开放包容的城市性格；而现代四通八达的交通网则为其提供了爆发的契机。长三角的后花园有很多，但能像广德这样，用简单实在的美食、诚意满满的服务，让游客放下手机、拿起筷子安心吃饭的，终究寥寥。这份不玩虚的实在，正是广德最珍贵的款待。或许正如资深游客所说，广德提供的不只是一次美食探店，更是用一顿饭的钱，为都市人置办了一处随时可归的“精神小院”。最近与几个地方文旅局沟通交流，也在一些文旅论坛上做了分享《从“网红”到“长红”，文旅IP超级增长实战指南》，一起探讨文旅IP的打造与运营，也欢迎更多文旅从业者、运营方一起交流、探讨、合作。在这个流量至上的时代，广德用行动证明：文旅的终极密码，从来都不是华丽的包装，而是待人的真心。

5小时前
聊一聊铁路12306的广告价值

这篇文章，回归到我的老本行——互联网广告。如果我告诉你，有这样一个APP：它不参与各大应用市场的买量竞争，但拥有超过8亿的实名注册用户，月活稳定在1.5亿以上，一旦遇到节假日，日活峰值能轻松破亿。更重要的是，它的用户群体几乎涵盖了中国最具消费力的商旅人群和中产家庭。听到这里，你可能会认为这是某个互联网巨头的核心产品，但事实上，它就是铁路12306。长期以来，我们在分析互联网商业版图时，往往会下意识地将12306排除在外，认为它只是一个功能单一的购票工具。然而，对于真正理解广告逻辑的营销人而言，流量没有属性之分，只有价值高低。仔细观察12306背后的流量密度、人群画像以及独有的广告环境时，我们会发现，它其实是一个被低估的营销价值洼地。一先说一个让我相当意外的事实。12306这个App，它的注册用户超过8亿，月活稳定在1.5亿以上，节假日峰值日活能破1亿。8亿是什么概念？微信的月活大概是13亿，抖音大概是7亿多，12306一个买火车票的工具，注册用户能到8亿，而且几乎全是实名认证的真实用户——买票是要刷身份证的。这就是我说的，12306是一个被低估的流量池。为什么被低估？因为大家对它的认知停留在它是一个买票工具上，工具嘛，用完就走，谁会在上面停留？但这个认知可能是不对的的。仔细想想我们用12306的场景——先是查车次、看票价、选座位。抢票的时候更别说了，盯着屏幕刷新；买完票，隔三差五打开看看行程、查查检票口、看看列车有没有晚点；到了车上，还得用它扫码点餐、查座位图。这一套流程下来，用户的注意力是很集中的，而且是带着明确目的的。这种注意力质量，含金量并不低。二接下来得看用户是谁。做广告的都知道，流量大不等于有价值，关键是看流量背后的人，你要是在一个全是羊毛党的平台投广告，那就是纯烧钱。12306的用户结构相当有意思：从基础数据看：男女比例6:4，覆盖年龄从15岁到60岁以上，覆盖了93%的50万以上人口城市。这意味着什么？意味着它是真正意义上的国民级应用，不是某个垂直人群的小圈子。但更有价值的是它的用户分层。商旅人群占55%，都市白领占45%，选择高铁出行的比例是78.2%，其中二等座占67.1%，商务座、一等座这些高端席别占11.3%。这几个数字组合起来，我们可以看到——第一，这是一群有消费能力的人，能坐高铁、能坐商务座的，经济条件不会太差。第二，这是一群有消费意愿的人，他们在出行，出行意味着消费场景的叠加——住酒店、吃饭、买东西、租车、旅游，一个都跑不掉。第三，这是一群决策能力强的人，商旅人群和白领，要么是在花公司的钱，要么是家庭消费的主导者，投广告给他们，转化链条是短的。12306的流量，并非普通流量，而是决策者流量。这种流量，在信息流平台上你得花大价钱定向才能捞到一点，在12306上，它是天然聚集的。三光有用户还不够，得看场景。广告圈有句老话：对的人、对的时间、对的地点，12306的场景价值，时间和地点也很关键。一个人什么时候会打开12306？要么是在规划出行，这时候ta的心态是期待的，对各种出行相关的信息接受度很高。要么是在买票，这时候ta的注意力高度集中，任何出现在屏幕上的信息都会被看到。要么是在查行程信息，这时候ta的目的明确，但也会顺带看看周边。这几个场景有一个共同特点：用户的心智是打开的。什么叫心智打开？就是ta不是在防御状态，而是在主动寻找和接收信息。更重要的是，出行场景天然关联着一系列消费决策。要出差了，是不是得想想带什么？要旅游了，是不是得看看目的地有什么好吃的好玩的？这些消费决策，在用户打开12306的那一刻，就已经在ta脑子里转了，这时候递上一个相关的广告，那其实不算打扰，某种意义上是一种服务。举个例子：一个人在12306上买了去拉萨的票，给ta推一个高原晕车药的广告，ta会觉得烦吗？不会，ta可能还觉得你贴心。这就是场景的力量，同样一个广告，在信息流里是骚扰，在对的场景里是价值。四讲到这里，有个问题绕不过去：现在不是都说硬广没用了吗？大家都在玩内容营销、玩种草、玩私域，谁还投开屏、Banner这种老掉牙的东西？这个观点，我觉得是对的，也是错的。对的地方在于，消费者确实越来越精明了，对广告的免疫力越来越强，你在信息流里塞一条广告，人家手指一划就过去了。错的地方在于，这个判断忽略了场景的差异。在一个信息过载的环境里，用户确实会本能地屏蔽广告，但在一个信息稀缺或信息明确的环境里，广告反而是有价值的补充。12306是什么环境？它是一个功能明确、界面简洁、用户目的清晰的环境。在这里，广告不是在和海量内容竞争注意力，而是在一个相对干净的空间里，成为用户视野中的少数几个元素之一。还有一点很关键：信任。12306是什么？国铁集团的官方平台，国家队，在这里出现的广告，天然带着一层官方背书的意味，天然就能获得用户更强的信任感。你在某个营销号里看到一条广告，你的第一反应是：这能不能信？你在12306上看到一条广告，你的第一反应是：这个品牌还挺正规的，能在12306上投广告。这种信任溢价，是很宝贵的。五我们正处在一个注意力极度稀缺的时代。用户刷视频要开2倍速，看文章要划重点，在这样的环境下，品牌若还指望用户耐心读完一篇精心编织的长图，或者看完一个长达5分钟的广告短片，无异于一场豪赌。这时候，更直接的硬广，其价值在这个趋势中被低估了。硬广的特点就三个字：短、平、快。它不绕弯子，在用户决策路径最短的瞬间，直接、清晰地传递品牌核心信息：快、狠、准。而且越是经济下行，消费者越是谨慎，并不是说内容型的种草广告无效，而是消费者他们对它们越来越警惕。反而，在权威平台、正规场景下出现的更直接的广告，因其坦荡直接、反复曝光，更能获得用户的信任。重复曝光的核心硬广，做的就是这件事，它通过直接鲜明的视觉，将品牌信息在用户脑中形成条件反射般的记忆。这符合广告最基础的逻辑，分众传媒这些年稳步上升的营收证明了这一点。六那么问题来了：有好的平台资源，就一定能帮客户做出好效果吗？不一定。资源是死的，人是活的，同样的广告位，不同的投法，效果能差十倍。12306的广告定向做得其实很细致，具体体现在下面三点——第一，是数据洞察的颗粒度。一般的广告投放，定向维度无非是年龄、性别、地域、兴趣标签这些，但在12306上的投放，能做到什么程度呢？能做到：高铁座位偏好级。什么意思？就是根据用户的购票行为——买的是商务座还是二等座、是长途还是短途、是工作日还是节假日、目的地是一线城市还是旅游城市——来判断用户的消费能力和消费偏好，然后精准匹配广告。同样是投一个高端护肤品的广告，投给经常买商务座去北上广出差的用户，和投给买硬座回老家的用户，显然是不一样的。这种颗粒度的洞察，是建立在大量数据分析基础上的，不是拍脑袋能想出来的。第二，是投放时机的把控。举一个细节：他们的算法能把广告触发时机精确到检票前15分钟。为什么是检票前15分钟？因为这是用户的黄金决策期。这时候用户已经到了车站，行程确定了，心态是放松的，而且有一段空闲时间等着检票。你这时候推一个广告给ta，ta有时间看、有心情看，转化率自然就高。同样一个广告位，不同的时机推，效果天差地别，这就是算法的价值。第三，是对场景情绪的理解。这一点我觉得是最难的，也是最有价值的。用户在12306上的行为，并非冷冰冰的“点击-浏览-购买”，而是带着情绪的。抢到票了，是什么情绪？开心、期待。要回家过年了，是什么情绪？温暖、思念。好的广告，是能和用户的情绪共振的。举个例子，如果一个带着孩子在暑期出门的妈妈，收到一个防止孩子上火的小葵花金银花露，这样能切中她的实际需求和情绪，效果就会事半功倍。七光说方法论还不够，得看实战效果。事实上，有不少品牌已经在12306上尝到了甜头——比如邮储银行江苏分行的区域精准投放，这个案例的亮点不是曝光量大，而是精准。邮储银行江苏分行，顾名思义，只服务江苏地区，让它投全国广告，那是纯浪费。利用12306的区域定向能力，只针对江苏地区的出行人群投放，结果是超过800万次有效曝光，每一次曝光都是潜在客户，没有一分钱浪费在非目标地区。这种区域定向能力，对于地方性品牌、区域性业务来说，价值是巨大的。再比如，伊利金领冠的家庭消费精准触达，这个案例的亮点是：人群分层。伊利金领冠是婴幼儿奶粉，目标用户是有婴幼儿的家庭，这类用户在12306的大盘里占比不算高，怎么找到他们？12306通过分析出行数据中的家庭用户标签——比如购票时添加了儿童票、出行目的地是度假型城市、出行时间是寒暑假——来识别有婴幼儿的家庭用户，然后精准投放。这种玩法，抓到的是正在出行的家庭，而这些家庭在旅途中恰恰是最需要便携婴儿食品的。上面的案例都由广告新锐“加彩传播”完成，它是12306在食品饮料、日化、大健康和金融四个行业的独家代理商。经过长期的沉淀，其在深度人群洞察与画像、智能投放于动态优化、创意策略与效果追踪层面积累了丰富的经验。八讲完日常案例，得说说春节。做营销的都知道，春节是全年最大的营销战场，而12306在春节期间的价值，是平时的好几倍。为什么？因为春运。2025年春运期间，12306累计发送旅客5.13亿人次，单日售票峰值2162.6万张，这种流量密度，在其他任何平台上都找不到。而且春运的用户情绪是特殊的：回家、团圆，这些情感关键词天然带着温度。品牌如果能借上这个势，做的就不只是广告，而是春节记忆的一部分。我看了一下12306给2026年春节准备的方案，有五个创意营销活动，还挺有意思的：第一个叫《2025年出行年鉴》，在春运预热期推出。玩法是：根据用户一年的出行数据，生成一份个人年鉴，告诉你"今年你走了多少公里""你最常去的城市是哪里""你今年第一次出发是哪一天"。品牌可以冠名这个年鉴，比如在封面上加上品牌logo，或者在某个数据维度上露出，比如总里程这一栏由某品牌冠名呈现。第二个叫《年味盲盒》，在抢票期推出，第三个《穿越中国的年味窗景》，在回家途中推出，第四个《追年地图》，在春节出游期推出，第五个《行囊里的山河》，在复工返程期推出。这五个活动，对应春运的五个阶段——预热期、抢票期、回家期、出游期、返程期，形成一个完整的营销闭环，品牌可以选择参与一个，也可以全程陪伴。九讲了这么多，最后说说我对这事儿的整体看法。做广告这么多年，我有一个越来越强烈的感受：流量红利越来越难吃了。以前做增长，闷头投信息流就行，简单粗暴。现在呢？平台流量见顶、竞价成本飙升、用户注意力碎片化、转化链条越拉越长……同样的预算，效果一年不如一年。在这种情况下，什么样的流量是有价值的？我觉得有三个标准：第一，注意力质量要高。用户是专注的还是走神的？是主动看还是被动刷到的？第二，场景关联度要强。广告和用户当时的需求有没有关系？是顺势而为还是强行插入？第三，信任成本要低。用户看到广告的第一反应是"可能有用"还是"又来骗我"？用这三个标准来衡量，12306很显然是高质量选手。总结一下，对于追求品牌放大效应的客户而言，12306是一个性价比极高的选择，与此同时，其高覆盖、低竞争烈度在某种意义上是一块被低估的价值洼地。我抛砖引玉，希望更多品牌能发现12306的广告价值。

5小时前
跟段永平学：如何看懂一家公司？

先说一个定论：很少有公司具有特别好的商业模式，大家都在凑合活，或者说，拆了东墙补西墙。好公司，好的商业模式，遵循“二八原则”，几乎凤毛麟角。有人说了，那好公司是不是就是网上那些活跃的企业家的公司，比如马云啊、马化腾啊、雷军啊、刘强东啊、王石啊、冯仑啊这些名人的公司？当然不是。这里必须理清一个概念，好公司不等于名公司。企业名人的公司，不一定是好公司，有可能还是没有暴雷的公司而已。比如许家印、贾跃亭这些名人的公司。判断一家公司是否具有好的商业模式，需要看懂企业经营的至少3个核心指标：01真正看懂护城河一家公司，最基本的元素单位是产品。看一家公司的商业模式，先要看产品。产品差异化，是商业模式的核心看点。产品差异化，学术点说，是“用户需要但竞争对手满足不了的”特点。所以好的公司，必须长期维持差异化，长期维持差异化的关键，就是产品不断维持领先。举个例子，奶制品产业并没有太大的差异化。伊利和蒙牛，他们之间的区别是什么呢？根本看不出实际上的差别，所以对于乳制品行业来说，拼到最后，只能拼成本和价格优势。这个行业的品牌，他们的产品差异化并不明显，也就很难形成真正的护城河。相反的，苹果和其它电子消费品公司，处于两种截然不同的生态模式，具有极大的差异化。而苹果所建立的技术领先、年年迭代，其实就是护城河。护城河的关键，就是产品是否可以持续保持差异化，这个持续期，必须在十年以上，才能具有牢固的防线。02真正看懂现金流现金流是企业赚钱的能力，也是生意模式的结果。从经营角度看，公司现金流要好，必然是产品差异化大、品牌力足、渠道力强、价格空间高等综合要素的结果。从战略角度看，单一模式经营势必要比多元化生态经营的稳定性高，前者是“集中优势兵力各个击破”，后者是“鼠生一窝，看谁能活下来”，所以单一模式经营的公司战略，比如可口可乐、吉列、苹果、茅台都具有很强大现金流能力。而具有超级现金流的企业，一般都拥有“定价权”。拥有定价权，也就意味着它可以有溢价，而且消费者也接受这种溢价，而溢价部分就是现金流的空间。另外，还有一个不可忽视的财务指标-资本支出，用来判断公司现金流。公司通常都是死于扩张期，而扩张期最大的问题就是现金流巨额支出，支出到一定程度，必然要借贷，如果市场反响不好，供应链资金出现紧缩，很容易出现风险。所以好公司必然具有强大的现金流，一个原因是它有定价权，像茅台和苹果，盈利能力很强，随时可以赚钱；另一个原因是它遵循单一战略模式，不盲目多元化，不随便乱扩张和乱投资。最后，再说一句，现金流是结果，现金流好的企业，生意模式必然不会差。03真正看懂企业家事都是由人干出来的。生意模式，也基本是企业家的商业价值观所导向的结果。于是，看懂企业家，也成为了看懂商业模式的参考。那么，通过什么来看懂创始人呢？主要是看他/她不做什么。比如，我之前广告公司老板，广告业务本来好好的，又跑去开什么酒吧，开什么餐厅，一来二去折腾快倒闭了。不做什么，决定了一个企业家是否拥有底线思维。企业家无非两种，一种是投机主义，喜欢多元化，只要是赚钱都要插一手，不管赚不赚钱，反正机会不容错过；另一种是长期主义，只做自己熟悉的领域、擅长的领域，并通过时间的积累，实现未来的更大获益。后一种，便是段永平提倡的本分文化，也是善于长线思考的企业家所遵守的规则。看懂企业家，也可以顺便佐证你对商业模式的看法。综上，看懂一家企业的生意模式。第一，看产品差异化，能否形成独特护城河；第二，看未来现金流，是否掌握定价权；第三，看企业家品质，是否坚守本分主义。后来，我想到了朱元璋打天下时的九字方针，几乎和阿段的理念不谋而合。高筑墙，用产品累积一面难以摧毁的高强壁垒；广积粮，掌握定价权从而获得超级现金流；缓称王，建立长期主义价值观。最后，本分做事，或许就是成功之道。

5小时前
营销者的扪心自问

01 营销者真正面临的问题有一天，我听到一个老师在讲，为什么差生文具多？老师说，其实每一个文具都有它的局限性。比方说，尺子可以量距离，但是量不了角度；量角器量得了角度，但是没办法计时间；计时器可以计时间，却不能当计算器用；计算器可以算数学，但是没办法纠正英语的发音。所以，每一个文具都有它自己的问题。为了解决这个问题，我们又必须增加新的文具，新的文具又带来新的问题，新的问题又需要再去增加新的文具。差生文具越来越多，因为事实上真正的问题是学生自己的能力不够。如果是好学生，他可能只需要三个文具就搞定一切了。当然，也还有另外一些情绪性的问题。比如说这钢笔字写得很粗的时候，可能墨水味太臭，而香香的圆珠笔又有可能没办法做标记。所以真正的问题是：扪心自问，我到底有什么问题？02 营销决策的非理性在营销学上，我们通常说消费者在决策时常常是非理性的。比方说，一个定价9.99的东西，会比定价10块钱的东西卖得更多。因为消费者第一眼看到9.99的时候，就会觉得它更便宜，这是一种统计学上发现的现象。从消费者的心理角度来讲，消费者有损失厌恶、锚定效应等各种各样的非理性行为。所以很多营销者利用消费者的这些非理性去制定各种各样的营销规划。比如说，希望工程如果想募集到更多的钱，那么它最好讲一个大眼睛的姑娘如何失学，又如何努力打工，最后完成学业的故事，而不是公布一连串的各种各样的数据。其实这也是消费者非理性的一部分。但是事实上，当我们作为一个决策者存在，作为一个营销规划的制定者时，我们很多时候并没有意识到——我们自己所做出的本应该科学理性的规划，常常也是非理性的。我们也会被锚定效应所影响。比如说，我们看了一场NBA的精彩比赛以后，会自以为自己的篮球水平很高，因为我们在看比赛时不停地在点评乔丹应该如何，巴克利应该如何。事实上，在我们的实际篮球比赛中，我们连他的1%可能都不如。从这个例子的角度对应到营销规划上来讲，一个明确的问题是，当我们做营销规划时，我们有没有想过我做的营销规划，如果是让可口可乐的团队去执行，要做什么样的调整？如果是一个看起来并不是很厉害的品牌团队，比如说光明牛奶的团队去执行，又会做出什么样的调整？我们所做的营销规划，如果挖一堆宝洁或者欧莱雅的市场人员、媒介人员一起来执行会有什么样的调整？或者我所做的营销规划，如果是像我这样的一个默默无闻的小企业的产品经理来执行，又要做出什么样的调整？我所做出的这个营销规划，在今年执行、明年执行和后年执行会有什么样的不同？如果今年才是刚刚起步，那么我应该怎么样做一定的简化，而不是试图全面完成提升？所以事实上我们不是要做出一个最完美的PPT式的营销规划，而是要做出一个能够指导实践的营销规划。换句话说，在新产品推广的教科书中，通常会告诉我们需要去做一个试点市场，所谓的test market。其实是要让我们从量化的角度得到有反馈的实践数据，这样如果有一个最小的成功模型，那么我们就更可能增加资源，放大模型，最终实现既是高概率、又是高增长的良好状态。但是事实上，我们自己没有意识到的，或者说我们需要扪心自问的，其实就是像看NBA比赛一样，我们从别人那里看到所谓的技能和经验，抄袭别人的理论和规律，最后做出一个其实没有实践反馈数据做支撑的营销规划，然后把它放之四海而皆准地去推行它，最终不管是成还是败，很可能既没有经验也没有教训。所以，如果被要求扪心自问的时候，到底该怎样去扪心自问呢？我想我还是拿我自己来举个例子。比如说，我们经常跟大家讨论问题时会说“我今天其实是对事不对人”。但你相信这样一句话吗？你相信别人听到你说的所谓的事的时候，不会联想到做这件事情的人吗？所以这句话本质上来讲是没有意义的。之所以说这个，其实我是想告诉大家，我其实是一个傻叉，不要以为我在跟大家开玩笑，因为在我的理解当中，什么叫做傻叉呢？傻叉的意思就是不管在任何场合下，我都会用同样一个反应模式来做出反应，这就是傻叉。比方说以前一位产品经理叫做龙哥，他经常跟我说，你这个傻叉，不管我跟你说什么，你呢？回答总是“不！不是这样的。”好吧，现在你知道什么叫做傻叉了。比如今天开一个会，这个会议其实是一个以合作增效为主要目的的会，也就是我们大家要达成共识，建立目标，要为未来营造某种氛围，结果我又傻乎乎跳起来跟大家讲一个很残酷的技术真相。这个时候我就是大家眼中的傻叉。因为我只有一个反应模式，那就是看到当前的问题，而且是纯粹的技术问题，忘了其实大家是需要合作的，而在合作当中，大家共同的目标、热情同样重要。好，现在是扪心自问的第一个阶段。那就是我是一个傻叉。不管我事实上到底是不是傻叉，其实我都应该先想象，我就是一个傻叉。这个时候我才能真正的开始解决问题。因为没有一个问题是可以从别人那里解决的，或者说，如果不解决自己的问题，永远都不可能解决别人的问题。当然，我们可以想象一种良好的状态：虽然管理层只对完成目标感兴趣，而执行层只对当前市场可能的困难很敏感，但是在有些情况下，大家会忽然间达成一致。比如说2020年疫情到来时，当春节以后，各个城市封城，大家惶惶不可终日时，每一个人都会发现，今天我们的市场碰到了问题。所以假设你所处的品类是感冒品类。因为疫情的关系，大家都待在家里，不去上学，于是感冒的发病率大大下降。那么这个时候，不管是管理层还是执行层，都会明确地意识到这是个问题。于是，就算我们依然保持原有的增长目标，但很显然，在发病率下降的情况下，市场部门的人也不会一味坚持打广告，而会和销售部门的同学以及管理层一起去思考怎么样在终端去争夺更多的消费者。换句话说，如果有100块钱，可以在药店的门外写一个海报，也可以在药店里摆一个堆头。在发病率高的情况下，肯定优先选择放在药店门外，这样可以影响来来往往的人群。而在疫情期间发病率下降的情况下，我们肯定优先考虑放在店内，影响进来购物的人的决策。其实，在合适的环境下改变反应模式，最终大家可以形成一致的共识，并且展开行动，把技术这一项和合作这一项融合在一起而获得的好的会议状态。但是这种好的状态并不经常出现。或者换句话说，当外部环境的变化没有严重到让大家真正可以同时去关注技术真相时，那么管理层和执行层就会撕裂。于是我们就会看到很多很滑稽的效果。以前我们在环境好、能力强、资源充沛的情况下，都未必能完成的任务，今天却理所当然地被要求一定要去完成。大家可能看过《西游记》的都知道，在刚开始孙悟空当齐天大圣的时候，天兵天将没有一个打得过他，见谁灭谁，除了如来佛。但是等到后来孙悟空去西天取经的时候，什么小妖精孙悟空都打不过。所以他只能天天拼命逃跑，然后去搬救兵。现在我们会发现真正的错误反应模式是什么呢？明明我们现在已经是西天取经的孙悟空，能力非常有限，但我们却制定出了我们当齐天大圣时的那种营销规划，希望我们在市场上见谁灭谁，战胜一切对手。这种荒谬其实正是源于反应模式。这种反应模式是一种根本未用理性去思考的惯性。很多时候我们都意识不到——我们很多时候都是在情绪和氛围的推动下做出的决策，或者说我们做出一个决策，从来都不考虑这个决策背后能够成功的概率是多少？需要对抗的风险是多少？正因为只做了局部的判断，于是作为一个系统，其实被置于了一种高风险的状态当中，最终在这样的反应模式下，我们会发现一个业务会逐渐消亡，因为他们失去了上下一心，强化资源共同选择、共同调整的可能性。只靠单一的某一个环节的优化，或者革命，都无法发生根本性的转变，这才是最可怜的部分。03 反思反应模式这也是扪心自问的最重要的部分，那就是反思一下我们自己的反应模式。事实上我们常常有三种思考方式。第一种叫做期待式思考和自我欺骗，第二种叫做哲学式的思辨，而第三种叫做公理化体系和实验。事实上能不能进入第三种思考方式，能不能用我们过去实践的数据、真正的事实作为基准来考虑我们未来的规划，能不能真正实事求是地去面对自己、面对未来，永远都是扪心自问的最重要的部分。一定不是天天想着怎么样去抄别人的技能和经验，或者学一个新的理论、规律，或者在今天的实践当中再稍作一些优化，拼命用勤奋去掩盖不做战略选择的错误。这些反应模式上的问题，在市场环境好的时候，可能都不受影响，但在市场环境不好的时候，就会成为被淘汰的最大原因。是的，要记住“淘汰”这两个词。事实上今天在经济周期当中，很多行业现在都处在淘汰赛的状态，就像当年的手机行业一样。当年手机行业也曾经百花齐放，但后来价格战之后，经过淘汰，就形成了今天只有几家独大的格局。于是今天的手机品牌反而不再打价格战，而是拼命提高手机的体验，开始卖更贵的手机了。所以我们要判断我们现在的行业是不是进入了淘汰赛的阶段。如果是，那么请问：我们怎么样度过这样一个淘汰赛的阶段？我们想当然地以为，困难的时候如果我们销售不增长，我们就应该保证利润更高。但是事实上这和淘汰赛放在一起去看的时候，就显得特别荒谬可笑。因为假设我们的市场由前 100 的品牌和后 900 的白牌共同组成，那么现在将有第91名到第100名的小品牌会被淘汰。接下来这些淘汰的份额会归属于谁？一部分可能归属于前三名的品牌，而另一部分可能会变成白牌。那么在这种情况下，在很多小品牌打价格战的状态下，作为前面的领导品牌，其实更应该努力去占领更多的市场份额，把第91到第100名品牌被淘汰后让出来的市场抢过来。所以这时候规模其实比利润更重要。况且当整个市场在打价格战的时候，我们可能也会被迫被动地损失一些价格，因此这个时候利润肯定更难保持。所以真相永远都是：如何获得更多的用户，如何让我们用户当中追求更高体验的消费者，能够真正获得我们所提供的更高体验的产品——这些才是一切变化背后的真正驱动力。把握了这种驱动力，才会有那些所谓的销售和利润的结果，否则不过是纸上谈兵、一厢情愿而已。所以当我扪心自问，知道我是傻叉的时候，我就知道我同样不能成为另外两种人。一种人叫做“蠢”，那就是春天的虫子，有着无穷的欲望，却没有实现欲望的相应配套的能力和条件。而另外一种叫做“愚”，整个认知或者心态都龟缩在一个角落里，觉得一切都是确定的、就是这样的、不会变化的，然后用这样固化的视角、固化的认知去看待整个市场环境的变迁。我不想成为傻叉，也不想成为愚者，更不想成为蠢者。当然，我们更加不能成为坏人，靠欺骗、欺诈、说谎来度过淘汰赛，其实跟拿一张纸折成的船渡河没有什么区别，你不知道什么时候就有可能被击穿。所以扪心自问，要问的既不是技能经验，也不是理论规律，而是真正面对自己的实践，用自己的时间去调节自己的反应模式，来真正适应环境、适应挑战，最终成为与时俱进的品牌。

5小时前
当AI改变底层规则：我们该如何重新定位自己？

你是否也曾感到焦虑，担心AI浪潮会终止你的职业生涯？新闻里科技巨头正在因AI而裁员，传统企业也在技术变革期喘不过气来...仿佛无论多努力，都追不上时代变化的脚步。最近正好在油管（Youtube)上看到畅销书作家丹尼尔·普里斯特利（Daniel Priestley）的视频，他提到AI时代商业规则从正态分布变为幂律法则，资源、算力、财富越来越集中...不过，AI时代也带来了新机会，比如我们可以不受地理位置、公司形式等局限，成为极为细分领域的Top10%以及成为个人创业者...丹尼尔的五个核心见解层层递进，你一定要看完。（第四点在国内未必适用，但也很有启发性）第一个颠覆性见解：“我们所受的教育，是为了一个已不复存在的世界”丹尼尔一针见血地指出，我们大多数人接受的教育体系诞生于19世纪50年代，其核心目标是为工厂和办公室培养流程化工作者。这个体系在过去很长一段时间里非常成功。他用了一个绝妙的比喻——《辛普森一家》里的主角荷马·辛普森（Homer Simpson）。荷马是一个再普通不过的普通人，但他仅凭一份工厂的普通工作，就能养活一个五口之家，拥有一栋大房子和一辆车，过上舒适的中产生活。这代表了工业时代的巅峰：只要你处于“平均水平”，就能获得不错的回报。正是这种思维定势，让我们在面对数字新世界时，感到迷茫和焦虑。第二个颠覆性见解：告别“正态分布”，拥抱“幂律法则”我们所熟悉的工业时代，其游戏规则遵循高斯法则，即“正态分布”（Bell Curve）。大多数人的收入相差无几，即便职位高低之分，也大概在平均范围附近。但在数字时代，一切都变了。我们被抛入了“幂律法则”（Power Law）的残酷世界，顶尖的10%攫取了行业内90%的回报，而剩下90%的普通公司/人，只能去争抢那微不足道的10%。AI算力掌握在极少企业手中，硅谷的科技天才们年薪过亿，而越来越多的普通码农面临着失业的风险...大家越来越感觉到“做一个普通人”不再是安身立命之本。第三个颠覆性见解：成功的关键不是“更强”，而是“更窄”面对幂律法则，普通人如何才能挤进那顶尖的10%？丹尼尔给出的策略是：在一个极度细分的领域里，做到最好。比如当你说 “我是一名健身教练”时，你会发现竞争者太多了，几乎毫无胜算。当聚焦在“ 我是一名专门服务男性的健身教练"时，似乎有了一些独特性。当你说 “我帮助身居高管职位的男性跑完他们人生中的第一场马拉松”，是不是就锁定了目标人群以及服务特色？当赛道定义得非常精准时，竞争对手瞬间减少，你的专业优势有可能得到目标用户的认可。但你一定会担心，这样客户会不会太少？其实并不会，因为互联网打破了工业时代的地理位置和服务方式的限制。过去我们必须在家门口、商圈范围内做生意，现在可以用在线模式+AI辅助，让全球有共同需求的客户找到你。当然，这绝不是终点，先做精，再扩张（Niche then pivot）。也就是先在一个领域成为绝对的王者，然后以此为支点，战略性地撬动一个更大的市场。第四个颠覆性见解：未来收入要么依赖政府，要么成为高效的创业者丹尼尔说美国人的社会收入有四大类，工资、社会福利、绩效回报（创业收入、销售佣金等）、投资收益（股票、房产等）。其中占大头的是工资，平均占收入的60%。但AI将彻底颠覆这个结构。那些重复性、标准化的工资型岗位将被大规模自动化，工资占比可能从60%骤降至30%。那么多因此失业的人口将流向何方？两个去向：一部分人将依赖政府福利为生（啃老，靠父母的社会福利也是一种）；另一部分人则转型转变为依靠创业或者靠绩效生存（比如销售）的专业人士。这意味着，稳定的“中产阶级”工作岗位正在快速消失，未来社会的收入结构将呈现明显的两极分化。你必须做出选择：是成为福利的领取者，还是成为价值的创造者。第五个颠覆性见解：忘掉“被动收入”，创造“海量收入”你可能会说，错了，还有投资啊！但丹尼尔提出了一个反直觉的警告：依赖房产、股票等传统资产产生的被动收入，未来可能面临巨大风险。原因在于，需要政府福利的人口激增，财政压力会越来越大。为了筹集资金，他们很可能会开征“财富税”（Wealth Taxes）。而房产这类固定资产，比如是征税对象。那么，新时代的财富密码是什么？成为个人创业者，并拥有数字时代的四大新型资产：1. 知识产权（IP）：思想、书籍、课程、发明专利等2. 媒体（Media）：社交账号、网站等3. 数据（Data）：忠实粉丝、订阅用户等4. 代码（Code）：软件、AI工具、游戏、App等丹尼尔说，真正的出路在于围绕你的专业知识和个人品牌，建立一个属于自己的产品体系。这个说法和纳瓦尔谈到的个人产品化如出一辙，同样是说起来容易，做起来肯定比打工更难的事情。但是不尝试，只能成为幂律法则的长尾，还不如找到自己极其细分的那个赛道，努力成为最优秀的那个人。比如朋友圈中最会用AI做PPT的那个、公司里最会做短视频的那个...尽情在社交媒体上分享或者做成产品分享给别人。虽然未必会真正成功，但是起码你已经是在积极改变的路上了...

1天前
摩尔线程股价凭什么暴涨近500%？

2025年12月5日，摩尔线程科创板上市首日暴涨近500%，市值突破3000亿。如果说英伟达的市值（巅峰期5万亿美元）是靠“全球垄断”打出来的，那么摩尔线程的高市值，则是“中国算力突围”这一宏大叙事下的特殊产物。资本买的不仅是它的技术版图和市场渗透，更是“中国版英伟达”的宏大叙事。接下来我主要从两大板块来拆解：一是天时地利人和，决定了其为何此刻能上牌桌。二是资本溢价机制，为何股价能在上市首日被抬到如此夸张的高度。1. 天时：大国博弈下的“战备红利”在战略物资属性的行业，市场需求决定下限，战备布局决定上限。GPU早已跳脱出产品硬件属性，成为AI时代下的“水电煤”。资本对摩尔线程的追捧，本质上是对特殊时代背景的定价。一是制裁即正名。在大多数人的脑回路里，能被制裁的，才算真对手。当前正是AI引发的第四次工业革命，谁掌握了算力，谁就拥有了国力。摩尔线程被列入美国“实体清单”，在战术层面是限制，在战略层面却构成了某种“认证”。你足够关键，才值得被针对。这背后的资本心理是：你被限制，不代表你不行，反而可能说明你发展到了某个关键节点。对于强调“自主可控”的资金来说，这种“对抗属性”就能直接被转化成稀缺溢价。二是资本找标的。摩尔线程需要资本，但资本更渴望摩尔线程。A股长期缺乏真正对标英伟达“通用GPU平台”的核心标的。寒武纪更偏AI加速叙事，海光更偏CPU叙事，市场一直在等待一个能承载“国产通用GPU”想象力的资产锚点。在中美博弈背景下，其实资金也要找出口。最好的可遇不可求，找的是最像和足够稀缺。2. 卡位“全功能GPU”的黄金赛道选择大于努力，好的赛道，才有叙事杠杆。一是独一无二的战略卡位市场空间更大：目前最赚AI行业的钱，但还有其他的行业可以赚。商业化入口足够多：图形/渲染/可视化等能带来足够多的商业化场景。平台天花板更高：一旦生态形成，GPU更容易演化为“基础设施平台”。换句话说，摩尔线程讲的是“英伟达式大叙事”，不是一颗芯片，而是一套平台。二是攻守兼备的生态策略英伟达CUDA的壁垒并不只在算力，而在开发者生态与工程化工具链。跟英伟达叫板最现实的打法不是全面替代，而是先解决用户敢不敢迁移，迁移成本多少，出了问题能不能兜底的问题。摩尔线程推出Musify等工具，核心目标就是降低迁移门槛。既然当前打不过，那我就先兼容它，最后再沉淀自己的生态，逐步替代它。3. 人和：最懂“老师”的嫡系部队巴菲特投资里有句隐形准则：赛道再好，也要配顶尖的人。一是英伟达嫡系光环。创始人张建中曾任英伟达全球副总裁多年。让资本市场信任的说法是，对标英伟达，那首先就要懂英伟达。懂它的产品哲学、打法节奏、生态结构，也更懂它真正的难点在哪里。二是体系化的资本托举。摩尔线程的投资团队既体系又强大，由“产业+资本+国资”的顶级资本组成。确保能打持久战、能烧得起研发、能扛过周期波动、能获取到政策倾斜。半导体不是百米冲刺，而是十年长跑。资本担心的并非暂时亏损，而是中途断粮。所谓长期主义的背后，倚仗的更是阵容的豪华。天时地利人和决定为何能成，而资本溢价决定为何能做大。4. 生存溢价：买的是保险看似巨头投资，实则企业保费。字节、腾讯等巨头入局，本质上是在支付“业务连续性保险费”。对它们而言，GPU不是“可选项”，而是大模型与推荐系统的基础设施。一旦外部供给进一步收紧，核心业务将暴露在不可控风险之下。因此，它们投资摩尔线程的核心逻辑不是“赚回报”，而是“养备胎”。备用方案的价值远大于财务收益，投资等于把“断供风险”转化为“可控成本”。5. 流动溢价：A股的“资产荒”与被动买入 A股现在是钱多池子少。现在不是资金少的问题，而是能承载大资金的“硬科技龙头资产”严重不足。社保、险资、国资等长期资金被鼓励配置硬科技，但真正“够前景、够硬核、够稀缺”的标的屈指可数。于是会出现两种推动力：一是主动配置，看重的是战略属性与稀缺性，先抢仓位。二是被动配置，一旦纳入指数/ETF，资金必须按权重买入。6. 叙事溢价：最会讲“新质生产力”故事的团队一是懂翻译。摩尔线程深谙“英伟达式营销”，能将枯燥的技术参数，精准翻译成政府听得懂的“新质生产力”与“自主可控”。他们不光是对工程师讲性能，更是对决策者讲战略叙事。二是会展示。相比纯计算芯片，全功能GPU能做图形渲染，能把算力转化为“看得见”的数字孪生和大屏展示。总结：3000亿市值买的不是眼下的7.85亿营收（2025前三季度），而是“中国必须拥有一家世界级GPU公司”的未来。这不是对业绩的定价，而是对战略稀缺资产的定价。这是一张昂贵的“国运期权”。天时（战备需求）决定上限，地利（全功能路线）决定胜率，人和（英伟达嫡系）决定速度。而三重资本溢价则将市场情绪推向了极致。暴涨之后，考验才真正开始。股价能否站稳，不再只是看故事讲得有多好，只看能否跨过生态、交付、良率这三道生死门槛。

1天前
未来5年，品牌要迁徙到细分、区域和小众的市场

从熊彼特周期到德鲁克周期熊彼特出生于1883年，亲自见证了经济增长的繁荣年代。他出生之前的18世纪，涌现了蒸汽机、纺纱机、焦炭炼钢这些重大发明，他所在的19世纪出现了电灯、电话、内燃机等等重大发明。科学和技术的进步让整个世界都充满了乐观精神，不管情况多么糟糕，总会有的新的发明出现，带来一波又一波的经济增长。即使熊彼特经历了两次世界大战，他对未来也是乐观的。他认为经济增长的动力来自企业家的破坏性创新，在冒险和冲动中埋葬旧事物创造新物种，市场因此而充满活力，并最终惠及每个人。他是经济学家中的摇滚乐手，得意于自己情圣的身份，他的个人生活和那两个飞速增长的世纪一样充满激情。德鲁克要悲观得多。他生于1909年，经历了两次世界大战和多次经济危机。在他的生命印记里，萧条之后接着的是新的萧条，危机之后是又一次危机。这造就了德鲁克的悲观倾向：人类很容易堕落，很容易放弃自己的责任，成为恶魔的帮凶。市场不会一直繁荣，要为危机做好准备。到底谁是对的？何帆《大局观》中认为，他们都是对的，也都是错的。因为生活的年代决定了不同的精神气质：熊彼特是不可救药的乐观，即使经历了两次世界大战也认为市场会周期性繁荣；德鲁克是谨慎的悲观，即使经历了1950年代和60年代的繁荣增长，他还是更关注70年代开始的经济衰退，即使80年代互联网革命已经出现，他还是认为“庆祝胜利为时尚早”。用丹尼尔·卡尼曼的理论看，他们都陷入了认知偏差。熊彼特陷入了“盲目乐观”的认知偏差，不管经济形势多么糟糕，他都认为会好起来。德鲁克则相反，不管经济形势多么好，他都觉得危机就在不远处。他们都是对的，也都是错的。处于经济上行期，更多的是熊彼特式的创新：明星般的企业家、颠覆性的技术、革命性的模式、发动大决战一举占据战略高地。在经济转型期，很多的是德鲁克式的创新：普通的有效管理者、使用常见的技术、聚焦细分人群和市场、通过侧翼战占据利基市场。德鲁克在1985年的《创新与企业家精神》里描述的美国市场和现在的我们很像：经历了二战后20多年的快速增长，1970年代的美国技术停滞，消费疲软，市场降温，但是局部市场还是在增长。德鲁克发现，美国企业在这段时期并没有停止发展，一样有层出不穷的创新。比如，一些钢铁企业发现，采用短流程的生产工艺可以大幅度降低生产成本，因此，它们轻易就击败了行业里的巨无霸。一些证券公司发现，有一批新客户是普通的中产阶层。他们和富人不一样，并不追求高投资回报，而是想图个安稳，这批客户数量庞大，而且比富人好“伺候”。于是，这些证券公司开始提供华尔街不曾提供过的一种新产品：平静的心灵。一些百货公司发现，从拉丁裔和非洲裔美国人中不知不觉地涌现出一批中产阶层，这又是一个巨大的商机。虽然经济增速放缓，但人们的闲暇时间多了，而且人们对高质量生活的追求并没有停止，于是，美食、慢跑器械成为新的赛道。（《大局观》）最重要的是，在侧翼战场里孕育着颠覆性的技术和现象级的模式。创新都是来自边缘地带，颠覆性的技术都是从侧翼战场开始的。人群迁徙要迁徙到还有消费能力的人群中，不要在大众人群的海洋里扑腾。市场上出现着两种相反的现象，一个现象是很多行业大幅度下滑，目之所及哀鸿遍野。另一个现象是像胖东来、山姆、蜜雪冰城等等品牌高歌猛进，蜜雪冰城已经开了2万家，泡泡玛特的一个玩具炒到十几万，小米汽车的订单多到接不过来。从一个稍微高点的维度看，就会发现整体市场是一个海洋，它正在进入冬天，但是冬天的海洋里还有很多暖流。胖东来、泡泡玛特、亚朵酒店、小米汽车和山姆会员店，它们同处一条暖流。这条暖流里是高端消费顾客，他们可能觉得香格里拉酒店有点贵了，但是也接受不了普通品质的快捷酒店，于是亚朵、全季就成了最优选。他们看不上传统的燃油车品牌，但是也接受不了15万以下的新能源汽车，于是小米汽车就是最优选。胖东来、山姆、陈香贵、马记永也是如此，只要你肯为顾客筛选出好产品，冬天海洋里的顾客就会找到你。服务所有人的沃尔玛超市数量一直在下滑，服务中产家庭的山姆会员店数量一直在增长。如果你是为所有人服务，那就很艰难了，因为整个海洋进入了冬天，消费力明显下降：像大润发、永辉超市这样的物种就很难穿越冬天，因为它的目标市场是整个冬天的海洋，不是某条细分的暖流。例如安踏和斐乐的销售额停滞不前，安踏旗下的迪桑特、始祖鸟和可隆的增长则很可观，因为这些品牌背后的细分人群的消费能力还是很强大。暖流出现在胖东来为代表的高端消费中，也出现在蜜雪冰城代表的低端消费中。低端消费不代表低质，它同样考验品牌的经营能力。红米手机、瑞幸咖啡很便宜，但是并不代表品质差。应该说，它们的品质反而很高，甚至高于那些高价品牌。兰湘子在西安市场做到人均50吃正餐，在北京做到人均55，在所有正餐里都是降维打击。最近上市的徽菜品牌小菜园，也不是因为徽菜有多么好吃，而是它能把徽菜正餐降到人均60。华莱士、红米手机、蜜雪冰城、萨莉亚等等，都是这条暖流的受益者。花王、三得利、优衣库、资生堂都诞生于日本经济衰退时期。宝洁、通用电气、IBM、联邦快递都诞生在美国经济衰退时期。当整个海洋都热得沸腾的时候，你随便从哪里跳进去都可以。当海洋进入冬天的时候，你得先判断好暖流的方向，试试水温再跳进去。未来3年，品牌首先要迁徙到细分的小众人群中去，找到属于自己的暖流。认知迁徙要从物理世界迁徙到认知世界。海底捞和星巴克在购物中心都享有租金减免权，购物中心愿意给他们免租金，唯一原因就是这类品牌能带来顾客。虽然在疫情前后海底捞关了很多店，但是我们依然可以相信，那些关了的店重新开业的时候，顾客还是会主动上门。我们可以做一个简单的思想实验，当下的经济下行周期过去之后，顾客吃火锅的时候会选谁？喝天然水的时候会选谁？买阿胶送朋友的时候会选谁？我推测你的头脑中已经有了答案。你甚至可以随便问问身边的人，你们的答案甚至都是一样的。产品和技术不能穿越周期，因为产品和技术的创新很容易被复制，也很容易被遗忘。除非产品和技术转化为了品牌资产，能够在顾客认知中占据一席之地。对海底捞来说，把“服务做得好”这件事印刻在顾客认知中，比事实上服务做得好更重要。只有把服务印刻到认知中，才是完成了认知迁徙。这是一个非常符合逻辑，又非常不符合直觉的答案：产品和技术不能穿越周期，只有品牌可以。因为顾客认知一旦产生，是非常牢固、无法改变的。如果论产品的技术含量，可口可乐、拉夫劳伦、香奈儿、路易威登和耐克这些品牌的产品有什么技术壁垒吗？然而顾客对他们产生了偏爱，也就是他们在顾客认知中占据了一个位置。来自顾客的偏爱就能保证他们穿越任何一个经济周期。完美日记是一个反面例子。它对小红书平台的使用非常到位，把握住了早期的流量红利。但是沉迷于流量驱动的后果，就是平台会持续抬高流量成本，直至吃掉品牌的所有利润。完美日记没有一个明显的标签可以让顾客记住，也就是说，它没有实现从物理世界向认知世界的迁徙。正面例子是可口可乐和王老吉。 “即使一夜之间大火烧掉了我所有的有形资产，只要可口可乐的商标在，第二天我就可以从银行贷到足够的钱重新建立可口可乐的生产线。” 这句话非常准确地说明了可口可乐的真正资产：不是生产线、产品配方和工厂这些有形资产，而是品牌价值。这对可口可乐来说是一个思想实验，但是对王老吉来说是一个真实的商战。广药集团拿回王老吉的商标之后，不仅没有生产线、工厂和经销商，甚至还多了一个战斗力强大的加多宝集团。掌握了顾客偏爱的广药集团，在短时间内就组建了有形资产，并且在市场份额上领先了对手。一场大火都烧不掉的品牌价值，一个经济周期更不能。势能迁徙《品牌定位通识》中有一个“品牌阶梯模型”，品牌要像爬梯子一样从“解决方案”爬到“精神寄托”。推动品牌从低处到高处的就是势能。通用汽车超越福特汽车的关键洞察，是看到顾客在购买汽车的时候买的是一个身份象征，而非实现物理位移的解决方案。德鲁克在《卓有成效的管理者》中说，顾客购买凯迪拉克的时候真正购买的是身份象征，品牌的竞争对手并不是福特，而是钻石、手表和貂皮大衣这些可以彰显身份的品类。基于这个洞察，通用汽车CEO斯隆推出了四个品牌，分别卖给不同收入阶层的顾客。从1921年到1940年，通用汽车在美国市场的占有率从7%升至50%，福特汽车则从56%降至19%。斯隆曾经说：“一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆雪佛兰，几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车，然后根据经济和社会情况的允许或需要，不断换成更高档次的汽车，终点是气派非凡的凯迪拉克，它是胜利的象征，是成功的勋章，让人瞻仰与崇拜”。1920年，福特公司的市场份额是42%。到了1921年，福特的市场份额进一步扩大，达到了56%。斯隆很有信心，他认为福特关于市场的理念已经不再适合新一代顾客。这个趋势是必然会发生的，1921年的市场表现不会改变它。类似的现实在中国市场也出现过。《繁花》写了1990年代的上海故事。在男主角经营的商场里，三羊牌羊毛衫质量比梦特娇还好，但是对方可以卖700块，自己连150块都很难卖出去。根本原因是梦特娇实现了势能迁徙，从一个解决保暖的“解决方案”升级到了体现品味的“身份象征”。如果可以时间穿越，三羊牌应该怎样做？我们有三个建议：改一个好名字、升级自有渠道、组织法国走秀。改一个好名字品牌是产品在顾客认知中占据的优势位置。在信息不对称的商业环境里，一个好名字能够带来巨大的商业价值。例如农夫山泉这个名字，让很多人感觉它卖的是山泉水，而事实上就是水库里的水。三羊牌这个名字，太具象。做羊毛衫，名字就是三羊牌，起手式就是停留在功能层面，没有联想空间，也就没有溢价空间。如果让我给三羊牌改名字，我会建议改成一个明显中国风的：关山月、渔家傲、云起时等等。在刚刚改革开放的90年代，可能中国风的名字不那么时尚。那么去法国买一个小品牌，或者起一个类似国外品牌的名字也是可以的。例如马克华菲、真维斯、慕斯等等，都是这样操作的。对三羊牌范总来说，完全可以把公司地注册在香港。三羊牌的地址是湖西针织厂：湖西针织厂三羊牌，和香港尖沙咀里昂牌相比，后者的优势明显更大。升级自有渠道渠道有两重价值，一个是作为渠道本身，一个是作为品牌形象。品牌是产品在顾客认知中占据的优势位置。一个好的渠道，能够极大地影响顾客对品牌的感受。对三羊牌来说，除了依赖宝总的渠道，也要有自己的渠道。其实和平饭店所在的南京东路上，绝大多数门店都不是盈利的，它们的主要价值是升级品牌的势能，塑造顾客对产品和品牌的感受。同为服装品牌的波司登就深谙此道，战略定位升级之后迅速升级门店。对三羊牌来说，一个南京东路上的门店，代表着它在顾客心中的地位。或者要和梦特娇的门店紧紧关联，要么开在旁边，要么开在对面。目的就是在顾客感觉中形成和梦特娇不相上下的势能。组织法国走秀对时装品牌来说，走秀现场聚集了时尚品位最好的专家顾客。这些顾客对品牌的认可，会影响大众顾客对三羊牌的判断。《繁花》中的宝总最懂这个，在剧中他很重视和报刊杂志的记者们的关系，让他们多多在媒体上宣传。宝总还铺了一批“高仿货”在玲子那里，目的也是让玲子、陶陶、菱红作为专家顾客成为三羊牌的传播渠道。三羊牌当然可以效仿，甚至可以做得更好。例如去香港走秀，或者去法国走秀。这个战术一方面是给国外的华人看，更重要的是给国内的顾客们看。因为在90年代，刚刚改革开放的顾客对法国的文化非常追捧，只要是来自欧洲的东西都被认为是最好的总之：真正的品牌都诞生在冬天，在德鲁克周期里实现人群迁徙、认知迁徙和势能迁徙，通过侧翼战占据利基市场，等待熊彼特周期的到来。在下一次大增长来临之前，品牌要迁移到安全的、有增长机会的地方。要迁移到细分人群中，迁移到顾客认知中，迁移到势能里成为顾客的身份标签和精神寄托。熊彼特周期的时候，快钱热钱很多，没有人愿意认真做事。我们也因此看到了很多垃圾电影很多凑合着用的产品。那个时候钱太好赚了，过了及格线就行。德鲁克周期的时候，各种成本（主要是人才成本）都在降低，浮躁的竞争对手已经退出。正是沉下心来做事情的好时机。

1天前
拼多多定价策略与利润

我觉得吧，如果不懂点经济学，也是做不好拼多多的。就举一个简单的例子，我们应该都知道，一个商品卖价越高，其利润也越高。而高利润呢，往往又对应着小市场，不是有那句话嘛，叫薄利多销。说白了就是，单品我可以不要那么高的利润，但是单量你要给我顶起来。这些常规的经济学道理，在座的各位电商大佬估计都懂的。但是，一提到但是，你我的心里是不是一颤，这经济学原理难道还会有不同的结果，比如高利润能爆单？薄利无法多销？这个嘛，我不确定。但是有一点可以肯定是：在拼多多这里，你定价的毛利和你实际到手的利润是没有太大关系的！也就是高毛利商品到手的不一定是高利润，低毛利商品到手的不一定是低利润。具体怎么解读呢？听我慢慢唠。01拼多多的三种定价策略先说下现在拼多多主流的三种定价玩法：低毛利自然流、高毛利强付费、中毛利微付费。咱们先不提付费，就单纯看定价这块，是不是定高价的毛利率更高，我做的某个定制类品，卖价是成本的4倍，你说利润高不？而低毛利呢，卖价可能就是成本价基础上加了1块钱。有些拼多多新手，看到高价高毛利，就会觉得做这样的品利润肯定不低吧。那么我就把直通车这个条件加进去在来看看。根据我近百年的开车修为，我的结论是：成本10块的数据线，不管你卖价15，还是卖价25,35，哪怕你卖价做到45一根。大家最终到手的净利都是一样的，在5~10%之间，甚至还不到5个点。如何解释这个现象呢？比如成本10元，卖价15元，各位想拿到单量，直通车出价要出到多少呢？3~4块左右吧。不然你是没单的。那么卖价做到25元，直通车想拿到单量，出价要出到多少呢？答案是13~14块左右吧。各位电商大佬千万别天真的以为，4块钱成交一单，我卖价多少都可以做的，如果你这样想，岂不是把别个年薪百万的后台程序员当傻子了？要明白，平台是有控商家到手的净利率的，我做代理商和我做厂家，先不说单量大与小的区别，就看到手的利润，不管是做高价还是做低价，真的没有什么区别。02定价策略影响的只有单量通过上面我们知道了，中高低不管哪种定价策略，对应的利润都是一样的，那么他们的区别在哪里呢？区别仅仅在于单量的多少。就以手机壳为例，平台单日总销量假如是10万单，那么客单1~10之间的销量在多少呢？预计单日在8万单。客单10~50之间的销量在多少呢？单日在1.9万单。客单100以上的销量在多少呢？估计1000单不到吧。（以上数据仅做参考，实际可能没那么多）。这就是定价和单量的金字塔模型，也叫量价公式。我发现有些电商大佬并不理解这个道理，会想当然的认为，我这个手机壳质量很好，我卖108一个，单日销量必须给我干到1万单以上。如果销量上不去，就是方法不对，实在不行，我直通车出价100块钱成交一单，总能实现1天万单的目标吧。要我站在平台的角度来讲就是：臣妾想要这个车费，但是臣妾做不到哇。不要说拼多多了，就全网所有电商平台加起来，全国十几亿人每天的购买需求来看，客单100块钱的手机壳都卖不了1万单，为什么我们觉得自己能卖到1万单？当然办法也不是没有，比如找个机器人去拍个几万单，是不是就有了，除了自己骗自己外，上述目标是不可能实现的。归根到底就一句话：大家想要多少单，要结合市场需求和容量来看。低价对应着大单量，但也不是无限大的，就算掰指头数整个地球上的人，数量也是有限的！而高价呢，就不要按低价来定目标了，更不现实。03单量决定最终的利润再来讲回我们做电商的最关心的利润这块，既然明白了高价低价利润一样，那么影响大家利润的就是单量多少了。反正1单就赚1块的话，卖100单和卖1000单，利润就是不一样。那么最关键的问题来了，同样的品，既然低价对应大单量高利润，那大家都做低价岂不是妙哉。果真如此的话，那商业就简单太多了，猜猜为啥有人要玩高价强付费，是因为他们做不了低价！市场上做电商的就2个角色，源头和分销。源头有成本优势，哪怕批发价挂到拼多多上都不会亏。而分销呢？你的拿货价都已经被源头加了六七个点了，你能拿货价挂拼多多吗，你又不是搞慈善的搬运工，肯定要加利润去做嘛。但是大家是不是发现了，加价后不开车，他就是没单哇，那么怎么办，开车推广咯，那开车又没利润，怎么办呢？继续加价咯。于是，就产生了玩高价强付费的群体，这样说吧，如果平台不看重自己到手的利润，大家玩强付费都不会有单。正因为平台也需要进行流量变现，于是咱们双方一拍即合，商家可以做高价，多出的毛利拿去开车，至于买家认不认可你做的高价，买不买单，就看商家自己的本事了。这就很考验咱们运营做链接，做素材的能力了。高价也不是不能做，但是呢，你要有与高价匹配的高端原创素材才行。不然别人低价9块钱的素材，你照搬过来卖29块钱，就会很难开车。04最后综上咱们应该可以得出结论，做电商不就是为了利润嘛，想提高利润就得提高单量，那么如果你是源头，玩低价肯定是没错的。如果你是做分销的，核心原则就一条：确保能开的动车且有利润的前提下，尽量的把卖价做低。千万不要做把梳子卖给和尚的事，做到了又怎样，没有意义。

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