做品牌，理解组织才是关键 - 知识库

关注这个号比较久的朋友都知道，虽然这个号是在说品牌，但我比较少写专业圈子里那些广告、创意、传播、定位、内容相关的“行活儿”的事。

原因是啥？

我始终觉得，想做成一个品牌，这些“技术上的事”都不是“主要矛盾”，有才华做好这些事的员工和乙方团队不难找。

这些年在做投资和咨询的过程中，我发现真正影响品牌能否做成的有两件事，一个是认知，一个是组织。

认知就不多解释了，如果一个公司的管理者对品牌的认知闭塞地停留在“营销”和“流量”的阶段，它无论多努力，无论当下多“火”，最终都可能走了弯路，所以这些年我做很多事都是围绕着“品牌认知”。

那为什么品牌成不成，是跟“组织”勾在一起的呢？

这篇文章我想和你说说做品牌和组织之间的“神秘关系”，以及将来做品牌，该如何重新理解“组织”。

我尽量写短一点，捞干的说，你争取看完转发。

组织：脚手架、罐子还是子宫？

对做品牌来说，什么是组织？

我不想引用那些深奥的人力资源专业名词来解释这件事，我结合品牌人的处境，简单的用第一性原理剖一下。

品牌人有两种，一种是“事实品牌人”。不管TA的Title是啥，但是这个人始终在用品牌的逻辑办事，用品牌先行、品牌引领的思维方式进行管理和落地，这个人其实就是事实上的品牌人。

比如：乔布斯、马斯克、任正非、钟睒睒……这些企业家虽然不是专业品牌经理出身，但他们本质上就是这个公司的品牌人。这样的人在高位的话，这个组织就会被影响成一个品牌化的组织，“品牌脑袋坐在高位上”，那些伟大的品牌往往玩的是这样的配置。

还有一些事实品牌人，专业品牌科班出身，真正懂品牌懂业务懂运营，即使不是公司的高管，担任的只是品牌总监品牌经理，由于TA的存在和公司的认知进化，公司对品牌的理解就是真的“品牌”。

这个岗位在公司组织里的重要性和权责利都是很清晰的，TA可以直接对CEO甚至董事会汇报，也具备将品牌工作和业务工作打通的权力和能力，甚至可以一把抓，这些人本质上也是在用自己的一己之力争取话语权和塑造品牌化的组织。

还有一种品牌人，叫做“假品牌人”。虽然在这个组织里，TA的组织Title是个品牌经理甚至品牌总监，但事实上，TA并没有在组织里承担真正品牌岗位要做的事。

反而是像一个“宣传助理”甚至“销售助理”的角色，处理PR稿件、协助营销销售做海报、出文案，做策划案……并没有主动发起或者参与到前面的工作流程中去，对整个组织的品牌化没有任何的管理甚至建议建言权，有的甚至一年下来也见不到老板几面。这种品牌人，只是“披着品牌岗位头衔”的传播和助理岗。

为什么会有这样不同的品牌人？

真要做“事实品牌人”的话，一定要更大的“权力”和“位置”吗？

这背后反映的其实就是组织形态的不同。不同组织品牌人发挥的难点完全不同，所以塑造一个品牌才是很难的事。

我用三个简单的比喻解释你就明白了：

| 有的组织，就像个脚手架，它所有的部门和岗位设置，都是“攀登工具”。

下级对上级，都是托举，上级对下级，都是管控。大家都是为了最上面的一个目标，每个人的发展，都是要朝着“往上爬”用力。

最上面是什么呢？是最高处的利益，是公司最大的经营发展目标，是不可撼动的权威。

脚手架型的组织，好处是岗位边界清晰、价值量化完整、上下级汇报关系明确。坏处是：唯上是从，官大一级压死人。

这种组织里，但凡品牌部门的位置设计的低一些，品牌这件事，在最底层，就已经被“绞杀”完毕了，根本没有发展空间。

这种组织也很难把品牌部门设置的位置很高，因为他们要量化每个部门和每个岗位的“实用价值”，短期内看不到效果的部门，往往生存压力非常大，除非最上面的老大力排众议，一定要把品牌部门护在自己身边，成为“特别部门”。

但这种部门出来的人，一旦下到业务层，就会被理解成是手持尚方宝剑的“钦差”，被当作权力的替身捧着，失去了真实的合作性，只有极少数强人在和CEO的合作配合下真正杀出来一条品牌的路。

这种组织做品牌，不管有多大的宏伟志向，一落地就变形，高管们会以为内部缺少专业人才，其实完全是因为这样的组织结构，这样的结构下做品牌，对品牌人驾驭组织的能力要求太高了。

品牌能力和组织驾驭能力双高的人才，放眼全国，凤毛麟角。这就是组织给品牌这件事设置的一个“超高难度”。

| 有的组织呢，就像个罐子，内部很团结，组织之间协作的也很紧密。

大家之间也是彼此赋能协同的关系，层级和规则边界并没有那么清晰，永远都是强调“一家人”、“合作聚力”，很多白牌企业、家族企业、早期创业企业，都是这样的组织模式。

这样的组织，对于做品牌来说，有个缺陷，就是“只能存储，不能创造”，做运营型、销售型的工作没问题，但一旦到了创造性的工作，比如创新研发、比如品牌，这类组织形态就有点无力了。

这类组织里的品牌人，很难说服组织“打开”，打开对外的协作边界，打开和消费者之间的边界。因此，在这类组织做品牌始终在“闭门造车”，扎实做经营，然后扎实做营销和品牌。

过去的传播环境和舆论环境下还可以，大量投钱打广告造品牌，上知名杂志电视台做采访造品牌，但在现在的环境下，这种组织做出来的品牌行为和内容，都过于保守，过于审慎，过于僵化，概括一句话就是：玩不起来。

本质上这种“罐子型”的组织还是一种“防御”的状态，没有创造一个“开放”和“尝试”的发挥机会。

所以在这类企业里做的品牌人，看似有平台有机会有预算，实际发挥的时候，是一种温水煮青蛙的束手束脚。这种企业做品牌，没有“自己的嫡系”打头阵，下面的和外面的和尚很难念好经。

| 还有一种组织，我把它比喻成子宫，它是一个活的“生命孵化器”。

看起来它跟罐子好像区别不大，但实际上它的外壳主要不是为了“防御”，而是“汲养”。

这类组织的整体活动和动作，不是为了权力，不是为了金钱，不是为了行业排名，都是为了孕育一个生命，这个生命从定义它、塑造它、维护它、养育它、传播它，全程都是一脉相承的。

没有上下级的压制，没有罐子一样的防御，该分工时分工，该开放时开放。

这类型的组织天然就很适合做品牌，说白了，能进入到这样的组织的品牌人，起手就抓了一把好牌。它们的组织形态是灵活的，品牌部门可以下沉也可以上行，没有人觉得奇怪，也没有人感到惶恐。

子宫型的组织状态下，做品牌考验的是专业度。这种组织常常通过不断踩坑的方式来进化品牌的打造过程，不断反馈不断升级。这种组织状态做品牌的关键是组建和找到专业度较强、能快速匹配的牛叉团队。

这三大类型的组织，至少覆盖了常见组织的90%以上，同样是“做品牌”，甚至同样的一批人去“做品牌”，在这样三类组织里，效果都是完全不同的。

你可能会问：难道为了做品牌，要改掉整个组织的形态吗？这哪能做到？

看透了所处的组织，才能“因地制宜”

提醒你看清组织，不是为了改掉或者离开组织。

事实上，组织惯性几乎是一个公司最难撼动的惯性，除非下定了决心痛定思痛的变革，或者遭遇危机不得已的改头换面，否则，改变组织，几乎不可能。

看见和理解组织之后，我们能做的有什么？

看清事实

身处在一个组织里做品牌，首先要站在组织外，看清楚这个组织的事实。这些事实，在内部往往看不见。

不管组织里的各个部门用什么名字命名，不管大会小会上领导强调了多少这个重要那个重要，对一个组织而言，影响它真正运行的，永远都是水面下的真相和事实。

| 看清事实，首先看这个组织目前赖以生存的关键是什么。

看这一步是为了看到一个组织的不可撼动的底线。

有一家公司，老板提出来要变革企业文化，塑造企业品牌，认为企业缺少创新，缺少涌现创新的机制，缺少适应未来AI 变革的文化准备，于是花了很大力气来重塑企业文化和品牌，的确也投入了很多个人精力进去。

但从组织架构上看，真正在这家公司掌握权力，有分配资源话语权的人就是销售负责人，这个销售负责人性格也很强势，基本上公司其他部门，包括研发和产品在内都是围绕着销售建立的一个服务矩阵。

再一细究，这是一家ToB科技企业，目前的业务就是要靠销售资源、销售渠道去获取，销售在这个公司的地位几乎是“护城河”级的，掌握资源的销售老大一直信仰的就是狼性和帮派文化。

所以不管怎么折腾，这家公司的文化始终还是在“销售狼性文化”、“论功行赏文化”中徘徊。

在这样的组织事实面前，一切品牌的“表面腔调”都是无用功。品牌部门，会沦为销售的“助理部门”，按照销售的意志去执行相应的传播、物料、策划就是品牌的实际定义。

这个组织，如果没有强势产品价值，即使设置了品牌增长官、GTM这样的岗位，最终也会成为原有销售体系里的“调研人员”甚至被踢出这个体系。

到时候，即使老板也会无可奈何的妥协接受，品牌就会成为最终的牺牲品。

| 看清事实，还要看汇报关系和权力设置。

真心想要“做品牌”的组织，品牌岗位的汇报必须是“一键通天”的，品牌岗位的负责人可以直接对话老板，并能在调动人手、参与业务、发表建议等方面拥有真实的“权力”，负有相应的“责任”。

品牌岗位忌讳在组织里“埋”的很深。有些组织，设置品牌岗位之后，在汇报关系上层层加码，品牌上面有所在事业部的总经理，总经理上面还有分管副总裁，分管副总裁有的只是为了组织丝滑而设置的一个代管，这位副总裁压根不懂也不关心这个寄存在这里的业务，要么置之不理要么弃之如敝履。

这种情况下，品牌还要发挥GTM作用，还要发挥“一体化”主心骨作用，几乎等于痴人说梦了。

| 虚线汇报也是一个很奇特的坑。总有组织喜欢用“虚线汇报”这种神奇的设置。这么多年，我就没见过哪家公司的“虚线汇报”逻辑是真实成立的。所谓“虚线汇报”本质上都是为了平衡关系，或者假意分配资源的说辞。

品牌的事，不是虚的，不需要虚线汇报给谁，更不需要哪些人虚线汇报给品牌。有这个权力就有，没有就是没有，要说清楚。有这个权力具体落下去是什么权力，影不影响别人的收入、升迁、奖惩，这些都无法影响到，只是有关注的权力，不叫权力。

我举个例子，也是某个奶茶品牌内真实发生的事情。一个门店因为品质问题出了舆情，眼看事情要发酵起来了。

这个时候品牌部门有什么权限？我真实的看到了在这个品牌里，品牌部门的负责人是具有立刻叫停这个门店营业、罢免这个店长，并做出赔偿承诺的权限的，然后品牌部门依照情况和规定再和相关的业务部门的领导通气。也就是因为这样的权限设置，所以他们的问题第一时间被处理的特别迅速。