用户经营的精细化策略，从东鹏特饮讲起

未来的增长，决策的圆心是用户。不是产品，不是渠道，不是流量。

可能你觉得这是废话，谁不在乎用户呢？真不一定！

1）饮料、零食、烟酒、日用百货，这样的高频低客单品类，过去是以渠道为中心。

首先是即时性需求，依赖高密度的线下渠道；

其次这个品类成长在供给稀缺的时代，只要把产品生产出来，铺好渠道就不愁卖，这是过去的情况。

现在情况变了，外卖配送非常成熟，线上渠道也能解决即时性问题。

但核心要素就变了，线上平台要围绕用户需求展开。比如关键词、商品图和描述、sku组合、营销活动、用户评论、私域等。

2）房、车、教育，这样的高客单低频品类，过去是以商品为中心的。

核心在商品本身，而不是用户视角。

典型的案例，在雷军讲小米SU7手机可以放在这里、雨伞可以放在那里的时候，用户惊呼太方便了！

更吃惊的是传统车企，他们在想：这有啥可说的？难道不应该讲发动机和悬挂吗？

能理解了吧，不是每个行业都是以用户为决策圆心的。

以渠道或商品为中心，更适合之前“供给为中心”的时代背景。

进入到供给过剩和存量市场这样的阶段，就要转变为以用户为中心，机会也在这里。

提到用户是中心，如何做好用户经营呢？

核心有两个思维方式：转化和精细化。这篇文章先讲精细化。

把用户做分类，再做更精确的策略，去触达用户。把每个局部做到最优，达到整体最优。

从实操层面来说，精细化思维有三个步骤：分类、策略、触达。

其中，用户分类是核心，其他两个要素是水到渠成。

做好用户“分类”有两个原则：

1）规模vs质量的平衡

2）优势vs机会的差异化

用东鹏特饮这个案例，讲精细化思维，以及用户分类的原则。

东鹏以蓝领用户为中心，去设计包装、铺渠道、做定价，年营收破百亿，在销量上超过红牛。

在用户人群选择上，东鹏甚至整个功能饮料品类，这样的探索过程：

这个品类的老大以前是红牛，所以讲到东鹏探索的过程，就必须从红牛讲起。

粗暴理解红牛有三种，泰国的、奥地利的、中国的。最早泰国红牛上给劳工、卡车司机等体力劳动者，缓解疲劳、提升劳动力的产品。

奥地利人把红牛带到自己国家去做，发现不能延续泰国的打法，因为和西方市场的人群需求不匹配。

当时欧洲已经从石油危机衰退中走出来了，人均收入快速提升，工人向办公室白领转化，健康生活、体育运动、娱乐文化成为生活方式。

所以奥地利红牛转向时尚、炫酷、先锋这样的调性，去迎合自己的受众。现在还能看到他们赞助的极限运动大赛、F1车队，还签下了很多头部的运动员。

可是把奥地利红牛的打法，拿到中国又是跑不通的，或者说注定无法做大。

东鹏特饮作为后来者，在前期摸索了很长一段时间后，吸取了红牛的经验，找到蓝领市场。用了非常巧妙的策略，成功切进来。

东鹏做用户分类，符合这两个原则：

1）规模vs质量的平衡

规模：整体用户基数足够大，否则做了精细化分类，可能就不剩多少用户了。

质量：用户的精准度和商业潜力，质量越高，转化效果越好。

但这两点是互斥的，本质上是数学逻辑。规模大了，质量就会差；反之。所以在这里要找到平衡点，规模足够大，且比较精准，也有商业价值。

东鹏找到的蓝领就是理想人群。

东鹏是2003年成立的，正好是中国加入WTO后，城市化和出口高速发展的阶段，汽车、房地产、物流等行业都有快速发展，国家投入做基建，带来大量蓝领人群，这个大背景为东鹏带来了规模足够大的人群。

而且这个人群的需求特征、消费习惯、聚集区域等，也有显著特点，更容易做对应策略，这个后面再细讲。

2）优势vs机会的差异化

如果这个行业里，已经一家独大，那么跟随者的策略就是：只要老大做的，我就不做。

在功能饮料这个市场，红牛一直是老大，东鹏是跟随者。在产品上很难有差异和，所以人群就是救命稻草。

避开红牛的绝对优势战场，找到自己的细分人群。

比如，红牛的性价比不高，看起来只有一小罐，可价格挺贵；包装不方便，只要打开就必须一口气喝完。这些问题，主动无法在蓝领群体渗透。

回到精细化思维的三个步骤：分类、策略、触达。

在完成分类，选择蓝领人群后，策略和触达就很容易的梳理出来了。为了方便理解，我从获客角度梳理一下东鹏做过的事。

获客的四个要素：渠道、诱饵、产品、价值。

1、渠道，以精准触达蓝领为目标

东鹏初期以“特通渠道为主，流通为辅”，渠道重心在工厂店、加油站、高速公路休息站等特通渠道，这是精准的渠道投放。