危机管理让拼多多感到危机了吗？

近期拼多多员工猝死引发多起连环公众信任危机，凸显企业在PR（Public Relations简称PR“）和OC（Organizational Culture简称OC）缺位。

PR和OC其实在大多数中小企业并无独立部门或专职负责人，即使中大型企业，也被视为装饰品，不被重视。

本文重点介绍PR，但OC和PR相辅相成，因此OC方面不得不也稍带几笔。

国家文化也好，组织文化也罢，关键是将虚拟的文化践行，这是关键。不管是国家还是组织文化，核心都不能偏离真善美的价值观。如果一个国家拥有灿烂的文化，但不讲文明、不讲逻辑，是很难受到世界的尊重。历朝历代更替时，一边是民众对本朝的冷漠一边是拥抱新的统治者，统治阶级的暴政无德最终都被人民所抛弃。同样，一个企业市值再高、利润率再高，总是996ICU（笔者并不反对加班，但超负荷绝对不赞同），那管理一定是出了严重问题，很多时候问题总是伴随连锁反应，进而造成经营上的重大风险，因管理不善倒闭的企业不胜枚举。拥有优秀文化的企业，即便是遭遇重大危机时，也常常受到员工齐心协力的支持实现有惊无险的过渡。这就是OC的重大意义之一，当然在员工效率、员工忠诚度、品牌方面也是受益良多，自然危机也就极少，PR的复杂度就会降低。

PR到底是什么？回顾近年多起企业危机事件，好像都没有做得较好的。比如联想电脑“外贱内贵”、华为前员工404、马云996是福报、高管作风等等。是PR人不称职还是PR权力受老板局限呢？当然PR不是万能，PR只是企业的美容师，哪里脏了、破了修修补补，顶多就是锦上添花而已。

那么PR到底哪些是可为，哪些是不可为呢？

先说不可为吧。如果一个企业卖地沟油很赚钱，请PR为自己进行装裱，图以假乱真。有基本道德的人，肯定是不能为之。这就回到上文所述的OC，企业一定要坚守道德底线。每一个员工，背后都是一个家庭辛苦养育多年成才的支柱和守望，进了ICU，或者猝死，这是多么大的伤害呢？老板的隐形责任还是得有份关心员工健康的担当吧。当然在我们糟粕的文化中和大环境下，权力的傲慢随时随处可见。孟德斯鸠一针见血的说过我们是“人人皆为人上人亦为人下人”的文化。这使得凡在相对优势位置上的人都可轻视相对弱者，社会充斥着无平等、无尊重、无真诚的人际关系。那么这种关系在企业里直接造成的结果就是效率低下、内卷化、创新无望，产品迭代程式化应敷。不久前，友人从异地赶往广州，前往太平洋汽车网面试产品总，据说该公司欲图创新，缩小与汽车之家的差距。约好的下午三点整，却被延时40多分钟，其间无人告知，也无人理会。该女面试官自称VP，象征性的简单解释。像这种面试中慢待他人的行为，很是相当普遍。一个企业若以上位者姿态慢待面试者、员工，又如何令员工心悦诚服的效劳、竭尽所能的创新呢？难道企业的创新仅仅靠高管自身实现吗？招募到的员工都在混日子、被迫机械式工作这样的管理是管理吗？但笔者还是天真的希望，大老板们应有崇高的追求，金钱和地位并不能彰显人之高贵。

因此，若追随的只是一台赚钱机器老板，PR就难有作为。哪怕PR负责人奴性十足，可做得范围也非常有限。道德危机，唯有真善美可补救，其他遮遮掩掩、甩锅、小聪明之举都难服众人之心。一旦企业出现道德冲突，生硬的灭火之举，只会火上浇油、愈演愈烈、连环危机爆发。

普遍老板在遇到危机事件时认为真诚认错、真诚补救是没面子、怕被嘲笑，是公关的失败。其实这种老板共识有失客观。人非圣贤，孰能无过呢？企业亦如此。我们不光是最勤奋的民族，也是最宽容的民族。三聚氰胺奶粉发生后，民众依然在消费，并没有让奶业集体倒闭吧。当然不排除无奈的因素。危机公关中能诚恳道歉、尽心竭力恢复也是企业管理上成熟的自信表现。相反那些以政商关系为傲的企业表现出置之不理的傲慢、冷处理、狡辩，甚至是动用公器威慑，则是一种愚蠢、无能的恶行。最受瞩目的谭秦东医生被跨省，伤害了谭医生及其家人，而企业获得了什么呢？

其实企业危机爆发，以产品管理视角来看，正是迭代更新的良好机会。因此不管你是小作坊还是大厂、丑闻还是严重危机，首先补救措施的同时要考虑进行管理变革。例如拼多多超负荷加班，是不是考虑一下其它办法呢？企业效率优化的地方太多了，比如开会这种司空见惯的日常事务，笔者认为大多会议开得效率并不高，按罗规而言，很多企业还未学会开会吧。以今天国内企业的管理水平，尚处在农耕时代吧。当然，这是笔者的偏见，但希望这种偏见万一能激起某家企业管理的创新，让打工人在冬季里有点温暖，在黑暗里有点烛光，那这熬夜码字也算有所值得。

以上对PR、OC和PM间的逻辑关系作了简略叙述。下面将开始我们的PR主题。

公司存在不只一种风险。自然灾害，事故和人为失误等风险潜伏在各个地方。潜伏在各处的风险可能对公司造成生命危险。万一出现问题，让我们了解“危机管理”对于公司的生存，无论是可以快速处理问题还是可以恢复已经恶化的品牌形象。

危机管理是通过使问题发生时的影响最小化来摆脱最坏情况,并从最坏情况中恢复的过程。虽然通常是 "事后 "处理，但同时也要兼顾 "事前 "预防管控。

同样重要的是要了解，公司的未来更多地取决于问题发生后的行为，而不是问题发生的原因。

危机管理有三个主要目的：

预防管控常态化，不使问题爆发；
设法尽快扑灭已发生的问题
设法尽快恢复信用损失和品牌修复。

危机管理的目的是在问题恶化的情况下迅速扑灭大火，最大程度地降低对公司的损害，并努力尽快恢复公众信任。

应对危机的三个案例

重要的是要真正掌握知识并采取行动应对危机管理。

危机管理流程的顺序

危机管理的过程分为事前 "预备 "、事中 "响应"、事后恢复和修正。

危机管理的体现及四个实施要点

要实现危机管理的具体化，最重要的是在企业内部建立危机管理的制度。从流程的顺序来看，这是第一个 "准备 "环节。在公司内部建立和执行制度时，以下四点很重要：

领导者的重要性；
负责人员或部门及其职责；
针对性的随机检查和不定期训练；
在危机管理中检查和实时监测外部信息。

1、作为一个领导者的重要性

"管理者和领导者在考虑对策时有几点担心，比如成本效益和应对危机的不隐性成本和资源。2000年，某制造商的市值在半年内减少了约十几亿元，随之而来的是CEO辞职、经营业绩长期低迷等重大损失。如果公司采取一些措施来应对 "危机"，也许就能避免巨额损失。但是，是否对危机管理措施进行投资，要由管理者和领导者来决定。

2、负责人/负责部门以及每个人的责任

谈到危机管理，重要的是要弄清每个部门将要做什么，谁将在什么阶段，角色划分以及责任在哪里做出回应。如果可能的话，应设立一个专门的合规部门，并持续采取所有措施。当然，即使有专门的部门，也必须弄清每个部门的角色和职责的划分。这是因为，如果您对公司内部的问题完全漠不关心，就很难建立危机管理的体系。

3、根据手册进行培训，并进行灵活的培训。

除了向员工发放手册外，还要根据手册进行演练，并对手册中未描述的突发事件做出响应灵活的训练很重要。例如，只准备灾害或问题的提纲，让员工在演习当天才知道会发生什么，让员工意识到，如果不通过演习彻底了解手册，就很难应对突发事件。同时也要让他们知道，在现实中，会有很多意想不到的事情发生，而这些事情并不包括在手册中。对于危机管理，不仅是创建手册并将其分发给员工的问题，而且培训等教育和验证也是必不可少的。

4、在危机管理中检查和使用外部信息

为了实现危机管理，必须收集国内外其他公司报告的事故和问题信息，并确认在本公司发生的情况。可以了解危机管理措施对一个企业的重要性，对于一个已经出台措施的企业来说，可以验证目前的措施是否能够应对这种情况，提高应对能力水平。此外，如果只是在企业内部长期采取措施，难免会有一些缺乏客观评价的地方，如应对和评价的松懈、"危机 "程度、措施执行能力的保持等。在这种情况下，利用外部机构和咨询公司来确保彻底的危机管理是非常有效的。

在公司周围，有许多形式多样的 "危机"。当企业的生存岌岌可危时，再想 "我们必须采取危机管理的行动！"为时已晚。为了建立和维护一个能够应对任何 "危机 "的系统，你必须花费金钱和资源。毫不夸张地说，危机管理的成败，取决于你能为某一天可能发生的危机腾出多少成本和资源。为什么不通过计算 "危机 "发生时的损失，以及即使 "危机 "发生时避免损失的成本，为什么不考虑前期投资呢？