B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
最近,在纪念互联网30周年的座谈会上,发生了一件趣事:周鸿祎向雷军索要一辆新车体验,而雷军则以幽默的方式婉拒了这一请求。这一插曲或许微不足道,但它揭示了两人截然不同的营销风格。雷军和周鸿祎,绝对是中国互联网大佬中最会营销的人,最近他们的营销也都成为网络热点。雷军,作为小米的掌门人,自从小米汽车SU7发布会以来,他就成为了热搜榜上的常客。特别是在4月18日的一场直播中,雷军以其独特的魅力和深入浅出的产品介绍,吸引了数百万观众的在线观看,直播效果之好,让整个汽车行业为之侧目,不少车圈大佬也开始纷纷效仿雷军的营销模式。与此同时,周鸿祎在今年的网红之路上也是越走越远。他宣布要卖掉自己的迈巴赫豪车,转而选择国产新能源车,这一消息迅速在网络上引发了巨大的关注。大批车企闻风而动,纷纷将自己的最新车型送到360公司总部,希望能够成为周鸿祎的新座驾。这一事件不仅让周鸿祎再次成为了网络热点,也让360公司的品牌影响力得到了极大的提升。雷军和周鸿祎,作为两位互联网营销大师,他们的营销有什么区别?本文就来解析一下。01 个人IP:彪悍VS实在在构建个人IP的舞台上,周鸿祎和雷军都是无与伦比的高手,但他们呈现出的形象和策略迥然不同。周鸿祎的形象是敢于直面冲突,彪悍和桀骜不驯的互联网“战士”。他敢于挑战行业巨头,经常在网络上与对手直接交锋。这种风格在早期给他带来了“红衣大炮”的绰号。无论是与百度的“3B大战”,还是与腾讯的“3Q大战”,再到智能手机市场的竞争,周鸿祎的行为总能激起公众的广泛讨论,增加品牌的知名度和关注度。最近的一个案例是周鸿与程前的风波。在一次大会上,周鸿祎直言不讳地怼程前不懂演讲和主持。事件之后,周鸿祎顺势推出了自己的演讲课程,再次让自己成为了媒体和公众关注的焦点。这种敢于表达、善于借势的营销策略,正是周鸿祎一贯的风格。与周鸿祎的烈火战车相比,雷军则是互联网世界中的“邻家大哥”,一直给人以亲切和实在的形象。从2015年那句脍炙人口的“Are You OK?”开始,雷军就树立起了自己亲民和真诚的形象。这种形象建立在他多年与用户的直接沟通和真诚对话的基础上。通过直播等渠道,他展现的是一种平易近人的风格,这让消费者相信他说的每一句话都是可靠的。在4月18日的直播中,雷军继续保持了他一贯的风格。尽管他被称为“爽文男主”,但他在直播中坦言自己并非高考状元,也没有40亿的存款,依然主打真诚、实在。这种实在,让消费者觉得他的品牌也是可信的。他说生态大家觉得有价值,贾跃亭说生态,大家就觉得吹得太大。他说不赚钱,大家就觉得真不赚钱,别人说不赚钱,大家会觉得是忽悠。这种基于信任的营销方式,让雷军在消费者心中建立了良好的口碑。他的真诚和实在,让消费者相信小米的产品是值得信赖的,小米的品牌是真诚的。这种信任的力量,是雷军营销成功的关键。02 营销策略:公关VS营销周鸿祎的营销策略,往往以公关战法为先导。他擅长通过打造具有争议性的概念,激发全社会的舆论关注。这种策略的关键在于,首先在B端(企业端)引起媒体和行业KOL的广泛讨论,随后将影响力扩展到C端(消费者端),引发普通用户的热议。在这个过程中,周鸿祎巧妙地将自己的品牌植入讨论之中,从而实现产品的高曝光度。以360手机的推出为例,周鸿祎提出了“手机免费,用软件赚钱”的创新概念,在《周鸿祎自述 : 我的互联网方法论》一书中,周鸿祎认为小米手机就是硬件免费模式。这一理念在当时引起了巨大的行业争论,虽然最终360手机并未在市场上取得预期的成功,但这一概念的提出无疑为360手机带来了巨大的声量和关注度。周鸿祎的这种营销方式,充分体现了他善于制造话题的公关策略。相比而言,雷军的营销策略更为直接和务实。他提出的“三三法则”——做爆品、做粉丝、做自媒体,是其营销策略的核心。做爆品:雷军坚信,只有打造出真正优秀的产品,才能赢得市场和消费者的认可。因此,小米公司始终坚持以用户需求为导向,不断推出高性价比的爆品,以此来吸引和留住用户。做粉丝:小米公司非常重视粉丝文化的建设。通过MIUI论坛、社交媒体等渠道,雷军积极与用户互动,建立起了强大的粉丝基础。这些粉丝不仅是小米产品的忠实用户,更是小米品牌的自发传播者。做自媒体:雷军充分利用自媒体平台,降低了营销成本,实现了与用户的直接沟通。通过直播、微博等渠道,雷军亲自上阵,向用户介绍产品特点,解答用户疑问,这种直接、透明的沟通方式,极大地提升了用户的购买意愿。03 营销方式:个人VS团体雷军和周鸿祎作为非常重视营销的互联网大佬,当然深知团队的重要性,因而其背后都有强大的公关和营销团队,但是从营销的表现来看,周鸿祎更擅长单打独斗,雷军更擅长团体作战。周鸿祎往往被视为单枪匹马的战士。他曾经的绰号“红衣大炮”正是对其直接、有时甚至冲动的营销手法的一种形象描述。他的单兵作战能力在互联网界有口皆碑。通过提出争议性观点,引发公众讨论,甚至不惜炮轰友商,周鸿祎成功地在公众心中树立了一个鲜明的个人形象。这种个人主义的营销方式,虽然有时充满争议,但却能迅速吸引公众的注意力,提升品牌的知名度。在3Q大战中,周鸿祎几乎凭借一己之力,将360塑造成为用户权益的捍卫者,这一策略不仅有效提升了360的公众形象,也为其赢得了一批忠实的用户基础。周鸿祎的这种单打独斗的营销方式,更像是项羽,以一敌百,勇猛果敢。相较之下,雷军更像是一位善于团体作战的统帅,他更像刘邦。小米的营销背后,是一套精心设计的营销体系。特别是在小米初期,小米的主要营销活动集中在社会化媒体上。黎万强在《参与感》一书中提到,小米在社交媒体平台上的投入是极其巨大的,这个团队从最初的上百人规模,到如今必然已经更加庞大。2011年左右,小米就已经成为微博营销的典范,通过与粉丝的紧密互动构建起了强大的网络营销网络。最近,雷军在直播营销中也展现了这种团队的力量。不同于传统企业那种单一环节的直播方式,小米的直播背后是一个完整的与用户互动和对话的系统。这种方式更多地体现了用户思维下的品牌策略,而非简单的企业营销动作。从宣布造车计划开始,小米就让用户全程参与了每一个环节,从工厂谍照的曝光,到价格的竞猜,再到SU7发布后的直播故事分享,每一个节点都让用户充满了参与感和期待。这一系列动作,都是小米营销团队精心策划和操盘的结果。04 营销理念:动心营销VS参与感营销周鸿祎和雷军都有自己的营销理念,本质来讲,都是以用户为中心,但具体表现不太一样。周鸿祎的营销理念被自媒体人宇见总结为“动心营销”,这一理念的核心在于打动用户的内心。在《周鸿祎自述:我的互联网方法论》一书中,周鸿祎强调,要提供卓越的用户体验,关键在于找到能够触动用户情感的那个点。周鸿祎提出的动心营销包含两个关键点:第一,从小处着眼,贴近用户的实际需求和心理预期;第二,采取“小步快跑”的策略,快速出击,持续试错。这两点构成了周鸿祎所倡导的互联网“微创新”规律。例如,360安全卫士的“开机时间PK”功能,以及360随身Wi-Fi等产品,都是通过微小却贴心的创新,打动了用户的心,从而赢得了市场的认可。雷军的营销理念则更侧重于“参与感营销”,这一理念由小米的前营销负责人黎万强总结。即便在黎万强离职之后,这套营销体系仍然得以延续和发扬。雷军在《小米创业思考》中强调,新媒体的目的在于与用户沟通,与用户建立友谊的关系。在他看来,新媒体营销不仅是一种手段,更是建立与用户之间深度关系的桥梁。这种策略在小米SU7的推广中得到了充分体现。当小米宣布进军汽车行业时,他们不仅公布了相关计划,而且激发了广泛的公众讨论,甚至很多人购买股票参与,坐等升值。在产品发布前,新车的谍照有意无意地被不断放出,通过一波又一波的讨论,保持了品牌的热度和声量。而在小米汽车技术发布会上,当所有的目光都聚焦在即将揭晓的价格上时,雷军却说“且听下回分解”,引发了网友的广泛猜测和讨论。产品交付后,小米汽车依然保持着与用户的紧密互动。例如,当有网友建议电动尾翼应该加实体按键时,小米不仅认真倾听了这一建议,更是迅速做出了响应和改进。通过这些举措,小米不仅让消费者感觉自己是产品和品牌建设过程的一部分,而且还通过持续的互动加深了用户的品牌忠诚度。结语:在解读周鸿祎与雷军的营销策略后,我们会发现尽管他们的营销手法各有千秋,但深入剖析其核心,会明白,无论是周鸿祎的“动心营销”还是雷军的“参与感营销”,他们所追求的营销本质其实是相通的。首先,周鸿祎和雷军的营销理念都坚定地以用户为中心。他们深知,无论营销的手段如何变化,最终的目的都是满足用户的需求,赢得用户的信任和支持。因此,无论是通过微创新打动用户的心,还是通过参与感让用户成为品牌的一部分,他们始终将用户放在首位。其次,他们都擅长打造和经营个人IP。在互联网时代,个人品牌的影响力不容小。周鸿祎的“红衣大炮”形象和雷军的“实在企业家”形象,都已成为他们各自企业的重要资产。他们通过个人魅力,增强了品牌的吸引力和影响力。再次,他们都擅长利用社交媒体,借势营销。无论是周鸿祎的直言不讳,还是雷军的真诚互动,他们都通过社交媒体平台,与用户建立了直接的沟通渠道。他们懂得如何借助社会热点,制造话题,引发讨论,从而提升品牌的知名度和关注度。从周鸿祎和雷军的营销实践中,我们可以看到,营销的本质手法:始终以用户为中心,不断打造和强化个人品牌,善用社交媒体,借势而为。
最近看到一个数据,令我挺惊讶的,东鹏特饮销售份额居然占能量饮料市场43.02%,我就去问身边的人有没有喝过,大部分人都摇头说没有。能量饮料市场,很多人认为第一的应该是红牛吧,实际上东鹏已经超过红牛。这让我联想到当年快手没上市的时候,说有1亿日活用户。很多人就不相信,说自己身边都没人用快手。没有见过、没用过并不代表不存在啊!而且东鹏特饮的营收已经超百亿。其他四家分别是:娃哈哈、华润怡宝、王老吉、农夫山泉四家。所以,我就让我们的研究团队做了一些深度研究,我认为他们在差异化策略、线上的一些打法非常的牛,有些关键点我就分享给大家,能量饮料市场竞争格局非常的卷,东鹏特饮想要逆势翻盘,做了两个关键的动作:第一、差异化的核心是洞察人群深度价值我认为,在低增长的存量时代,对于一个创业公司而言,定人群就是决生死,很多找我做咨询的老板,我给他们反复说的一个方向就是把人、货、场中的人群作为起点,是做品牌阻力最小的一个方向。你的产品围绕一群什么样的人的需求,解决了他们什么样的痛点,这个是首先要想清楚的关键点。东鹏特饮要把产品卖给谁?赚谁的钱?答案是:蓝领人群用户当中国轰轰烈烈的城市化过程中,房地产、物流等行业的蓝领人群规模迅速扩张,人群基础非常扎实。同时跟红牛错位竞争,红牛的受众极限运动、公司白领人群。东鹏特饮就瞄准更大众的蓝领人群,用更便宜的价格给到同等水平的产品,用性价比抓住他们。找到人群深度价值就找到立足点,只要目标人群基数足够大,做出一款满足他们需求的产品,品牌的商业模式就可以成立。接下来,东鹏特饮所有的动作都是围绕目标受众展开。通过高德地图找司机人群,通过外卖平台找外卖小哥,通过视频贴片打广告等等。最终他们得到的用户的主要职业是普工、司机、建筑工人、销售、广告媒体等。75%是男性,人喜欢内容偏好真人秀、资讯、脱口秀、剧情、古装、爱情、科幻等。产品匹配目标用户,动销很快就起来了。同时,东鹏的老板是确实很有洞察的,他发现传统的包装基本上都是易拉罐的形式,在一些室外工作场景饮料很容易被污染,尤其是建筑、装修、货运、快递等行业。他就把易拉罐换成PET塑料瓶装,小盖子外边再套一个大盖子,污染这个痛点就解决了。在一定程度上,好的设计就是一个购买理由。同时,这个盖子还有一个重大的作用,提升产品价值感,大的盖子让瓶装看起来更大气,放在货架上也更容易被发现,这个方法这本质上是价值可感知的思路。第二、用微信红包打穿产业链信息不透明吃到微信红包红利的不仅仅是拼多多一家。2015年开始,东鹏特饮做了一个创新,用一码一物的技术,把微信红包嵌入到二维码中,直接把二维码变成了私域流量入口。消费者扫码瓶盖内就可以获得红包,终端商户同时也可以开箱扫码领红包。相当于品牌方直接把红包发到了终端店、消费者手里。这样做不仅减少了中间环节费用,还把C端流量掌握在自己手里。C端消费者数据可以说是一个金矿,积累了私域高达1.8亿的用户池。品牌方可以根据用户的性别、年龄、地区、购买时间、职业等信息做一个精准用户画像。同时能分析产品的动销、库存、货龄等等。不仅仅解决了传统经销体存在着串货、终端难管理、营销费用难管控的痛点,把扫码领红包打造成一个C端心智。一个二维码,让东鹏形打穿了产业链,实现信息化。本质上东鹏特饮是一个即时性饮料,线上:品牌方通过二维码直接触达消费者。线下:品牌方通过经销商铺货给终端店。所以,对于东鹏特饮来说,提高终端卖货的动力是根本,终端商铺位置越好,卖货流量就越大。品牌方让小店成为推广员,通过用户一元享乐活动,用户兑换一瓶小店老板就可以多赚1元。能赚钱,是个老板都有动力。相当于东鹏特饮在品牌方、终端店、消费者之间织了一张利益关系的网,利益越明确,关系越持续。最后总结一下,东鹏特饮的突围,表面看是瓶盖、二维码的创新,实际上背后其实是对场景、人群痛点的洞察,以及对生意模式的巧妙设计。发自内心的说:各位老板,找准人群、巧妙利用线上基建,是后来者居上的一个杠杆。未来做生意一定要重视线上基建啊,这都不是营销层面的东西了,而是公司生态战略了,一个有线上基建的公司和没有的,差距是10倍甚至百倍。这两天发了两个视频,内容是关于瑞幸做IP联名的,瑞幸之所以能用联名持续出爆品,前提是他已经有自己成熟的线上基建体系,有体系才能把营销、内容做的更持续、更高效、更低成本。
俗话说:作图定生死。在电商行业,一张好的主图可以左右一个链接的命运。同样一个品,同样的详情、SKU图文、价格、销量和评价。仅仅因为第一张不同主图相差5倍的点击率,这个链接可以一秒爆单上天堂,也可以永世无曝光入地狱。主图之于电商运营如此重要,那么如何做出牛逼的高点击率主图呢?首先咱们要明白,主图的点击率是什么决定的,是视觉和文案,非标品这里就不提了,非标品主图不需要文案,只需要不同场景的高清商品展示图即可。而标品,影响主图点击的就两部分:商品主体和文案。商品主体是固定的,无法改变,除了换个角度也就没多大的操作空间了,唯有文案,好与不好,天壤之别,好的文案,让买家控制不住自己的小手,非要点击为快。差的文案,让买家如盲如瞽,根本看不到你这张主图,何来点击。这篇咱就来说说如何写出牛逼闪闪的电商主图文案。01 第一个方法:借鉴咱们电商运营做事,不能叫抄,叫借鉴。我做一个新类目时,会把这个类目中的品按照不同的价格梯度,以销量高低分别收集top30链接的主图,放到一个文件夹里保存起来。保存不是目的,找灵感才是核心。当把这些主图都收集好之后,就开始整理到文档中去了,收集是第一步,分析归纳是第二步。比如垃圾袋类目,从来没做过这个类目,咱立马收集了几十张牛逼的top主图,文案有哪些?600只用两年;特厚,敢和任何一家比质量;加大加厚钢袋;每只低至2分钱;手提式,不脏手;小杨哥同款;2000只特惠等等;试问,咱们无中生有想文案简单,还是直接借鉴top链接简单?当然是后者了。当把竞品的主图都分析完一遍,我就知道了,大家主打的要么是性价比,要么是质量,要么是体验(不脏手),不同的卖点打的人群不同,量级也不同。追求性价比的一定是流量最大的需求,也是最卷的。咱们要不要去卷这个文案,那要垫一垫自己的斤两。如果你是厂家,有成本优势,那就打“限量抢2万只”的卖点,如果你是代理,那就打“就是不脏手”就好。02 第二个方法:评论区找需求我做链接时,当我借鉴了top链接,也做起来了自己的top链接后,我就开始玩花活,按自己的想法去做文案了。我是这样想的,大家都在借鉴,借鉴来借鉴去,那总是在一个圈里转呀转,也许圈外还有电商运营没去探索的地方,我如果探索到,那我就是第一个吃螃蟹的,赢家通吃。于是,我还会在竞品链接评论区去挖掘用户痛点,自己做电商主图文案。这个工作相比收集竞品主图要复杂一点,里面有个思考的过程。以大爆款类目面膜为例,top链接的评论区,买家是咋给差评的:注意啦,用完过敏;不贴合,破洞太多;精华太少了;说好的赠品没有了;盒子都压扁了;保湿力度太差了;假的;刚买就降价,差评;用了起痘痘;每个差评背后都是一个群体用户的痛点,咱们都可以围绕着这个痛点来做文案。根据上面的,我们可以得出面膜的买家痛点:不实惠;不保价;质量不行;快递不行;体验不好。针对这些痛点,咱们可以拟的主图文案:买一盒送一盒,买面膜送精华;买贵包补差;佳琪推荐,检测证书;顺风速度,顺风服务;不满意包退。针对单个痛点的文案还有很大的延展空间,大家可以自行想象。比如第一个垃圾袋的例子,为啥有电商运营写的是“不脏手”,这个确实是用户痛点,作为爱干家务,经常提垃圾下楼倒垃圾的我是深有体会,每次丢完都得去洗下手。如果这个垃圾袋说,不会脏手。对于我有这样痛点需求的买家,下单的概率会大很多。而且这样主打功能的产品还可以高溢价,跳出价格战,利润还更高。03 第三个方法:跨行借鉴主图做久了,看久了,就会有江郎才尽的感觉。大家有没有发现,一个电商运营做的素材是啥风格的,他做的所有素材都是啥风格的。如果这种风格的能起量也还好,如果不能起量,那就是在错误的方向上越走越远,自然不会有好的结果。如何破局呢?跨行借鉴了。以上面举的垃圾袋和面膜为例,面膜是也是可以借鉴垃圾袋文案的。比如把垃圾袋文案爆改为面膜的:买1次用1年;特补水,敢和任何一家比补水;加大加厚膜布;每片低至2毛钱;速干式,不粘手;大杨哥也推荐;20盒特惠,限今日。是不是也很应景,思路也拓宽了很多。不光是文案,就连主图的设计风格和布局,也是可以跨界去参考的,咱们卖面膜的,去参考卖拖拉机、卖老鼠药蟑螂药、水果瓜子矿泉水啥的,也是可以的。用户都有审美疲劳,这个类目常规风格看久了,没新鲜感了,当看到一个不一样风格的主图,那点进去看看的概率就大多了。如果大家作图没灵感了,走出去自己的类目圈子,看看外面的世界,你就会文思如泉涌。04 最后电商主图文案永远没有天花板,你写出的能拨动买家心弦,形成点击的文案,效果似乎已经很好了。但是,永远有一条你没有想到的文案,效果会更好。就是要多写、多做图、多测,很多时候,不经意想到的一条文案,比如第二天还烫嘴,也许会带来超乎想象的效果。
现在让我们打开chatGPT,问一个问题:请问品牌的本质是什么?我在这里就不把chatGPT的大段大段的回答给大家呈现了。简单而言,品牌的本质包括:品牌认知,情感连接和价值认同三部分。如果我们再追问一句:在今天淘宝、拼多多、抖音这样的一些数字平台特别流行的环境下,品牌的本质到底发生了什么样的变化呢?chatGPT的回答,同样不出人所料,比如说个性化和定制化,比如说互动性和参与度,又比如说,内容营销的昌盛、智能营销的发达等等。如果只是要去做一个论坛,这些话术已经足够用了,而且听起来都不错。当然也还可以加入一些人工智能和数字化是新的信息革命,就像当年的工业革命,让我们和精英人群可以使用一样的标准化的产品,比如,可乐、公共交通。而人工智能的普及将会让我们和精英人群享有同样的服务,比如 chatGPT就可以达到80分的画家的水平,而过去普通人是不可能拥有这样的服务的。所以口水话并不能帮助真正在品牌一线战斗的营销人们,并不能真正帮助生意的成长,并不能真正帮助每一个营销者去制定一个实实在在的、能够帮助品牌提高渗透率的营销规划。我们真正的问题依然是:到底要怎么样去做取舍和组合?抖音的ROI总是不尽如人意,那么我应该在抖音花多少钱呢?电视台的广告,可能不如过去,那我还要不要再继续投呢?尽管在口水话里面有一句忠告,叫做解决方案总比问题多,但是我到底该怎么样去解决这些问题呢?在今天这样一个数字化的时代,我对品牌本质的认知的改变怎么样落地到真正的营销方案当中去呢?事实上,有些人支持ROI模式,会说品牌其实就是消费者的购买行动,或者说品牌活在消费者的行动中。而另外一些广告人只是相信品牌的关键是造势,或者说“品牌总是活在消费者的嘴上,只有当消费者开始谈论你的时候,品牌才真正具有了势能”。还有一群传统的品牌人的坚信,品牌活在消费者的心中,比如说爱马仕,虽然没有那么多人买它,但依然拥有强大的品牌力。提倡品牌活在消费者的嘴上的广告公司是大家熟悉的华与华,还有很多的成功案例。他们总是告诉我们,众多的品牌营销者品牌需要说人话,需要让消费者口与口之间进行交流。比方说如果卖一个保温杯,你应该说这个保温杯第2天早上还能够烫嘴,而不是说,这个保温杯即使经历了一次汽车的爆炸以后依然安然无恙,还可以拧开盖子,倒出热气腾腾的热水。那么消费者和品牌之间的关系到底是哪一种呢?是品牌活在消费者的心中?还是品牌活在消费者的行动中?还是品牌活在消费者的嘴上呢?事实上,如果用这三句话架构成一个模型,那么就意味着品牌等于消费者的心中加一个权重,再乘以消费者的嘴上加一个权重,再乘以消费者的行动中加一个权重。换句话说,不同的品牌,或者叫不同阶段的处于不同发展阶段的品牌,其实在消费者的心中、行动中和嘴上的概率分布不一样。想一想和喜茶做跨界的FENDI,比如说在做跨界之前,FENDI可能活在一部分消费者的心中,这个数字应该比正在买FENDI的人要多一些。当做完一个和喜茶的跨界之后,那FENDI可能会活在很多很多的年轻消费者的嘴上。那么这样一个营销,到底对于未来1~2年FENDI的销售有多大的帮助呢?对于未来1~2年FENDI进入消费者的心中,有多大的提升呢?我没有数据我也不知道,举这样一个例子,只是让我们去理解不同阶段的品牌在这三个维度上有着不同的概率分布。然后对于很多很多的新的品牌而言,他们在数字化平台上注重ROI的运营。这个时候,其实相当于他们把主要的精力放在消费者的购买行为上,而不太关注消费者的嘴上和消费者的心中。当然,随着时间的推移,这些年轻的品牌可能会发现,多做一些种草,可能有助于ROI的提升。那种草是在做什么呢?可能是往消费者的心中种草,可能是让消费者开始讨论这个品牌,很显然,这一部分预算有一部分到了消费者的嘴上,有一部分到了消费者的心中。这其实就意味着品牌在三个方向上其实都要进行投资。如果一旦失衡,就有可能进入一种不良的状态。比如说诺基亚,如果我们去做调研,可能还有很多的消费者的心中是有诺基亚的,只是在消费者的行动当中已经没有诺基亚,而在消费者的嘴上,可能也很少讨论诺基亚了。我们之所以先讨论这样一个心中、嘴上还是行动中的话题,其实关键是要去深刻地理解卡尼曼所说的“非理性的消费者”这样一个概念。当我们把品牌的本质看成是品牌认知、情感连接和价值认同的时候,我们就要问我们自己:如果消费者是理性的,那么这样一个品牌的本质是怎样呈现的?如果消费者是非理性的,那么非理性的消费者,在品牌认知、情感连接和价值认同上又是怎样呈现的呢?想象一下黑芝麻糊的那个最经典的广告,那个小男孩吃完了黑芝麻糊以后,拼命地舔那个碗上的最后的一点黑芝麻糊。这样一个场景告诉了我们这个品牌的什么样的非理性的独特性呢?或者说,消费者永远都是脑补怪,他不需要你把所有的东西都告诉他,他自然而然的就会把各种各样的缺失的部分全部脑补起来。消费者有一些非理性的、特别大众的常识,比方说,大家都在用的可能就是好的。比如感冒的时候,大家可能都在用999感冒灵,所以999感冒灵就是最好的。比如最近大家都在讨论小米的电动车,小米的电动车为什么定价在21万就是非常非常的好呢?不知道,真的不知道,但是大家都在讨论,就说明他是好的。他没有华为手机的芯片革命的宏大叙事、民族情怀,他到底在讨论一些什么样的东西?好像也说不太清楚。但就是在讨论着,甚至有的时候是在讨论着一些莫名其妙的八卦,比如那个为什么司机要把手机插在导航架上导航,因为很多车自身就有一个大的导航屏,这不是多此一举吗?当然,这个话题,收获了无数的关注和讨论,进一步让大家觉得小米就是好,不要问我理性的理由是什么?反正只要大家在讨论,而且讨论小米有多好,他就是好。再一个证据足以充分的去说明,品牌活在消费者的嘴上。当然,小米也成功的让品牌活在了消费者的购买行动当中。那小米到底有没有活到消费者的心中呢?现在还不好说。但不管怎么样,每一个做品牌的人都知道,要去给品牌规划一个品牌的金字塔,这个金字塔包含了品牌的功能,品牌的情感诉求,品牌的愿景、使命、价值观等等。这些关于品牌的理性的表述,最终都要经由非理性的消费者在嘴上、行动上和心理得到反馈以后,才能够真正确认品牌地位。数字化时代要构建数字化的品牌资产,这就是一句很好的口水话,但最终我们还是要有我们自己的目标分配:在消费者的心中,我要达成什么样的目标?在消费者的行动中,我要达成什么样的目标?在消费者的嘴上,我要达成什么样的目标?为什么这样的结构化的比例是合适的?有什么样实际充分的证据能证明我的这个想法是靠谱的?而不是某种幻想和预测?因为只有实践才是检验真理的唯一标准,所以品牌的本质,是在实践当中被证明出来的,或者是在实践当中缓慢的走出来的,或者叫缓慢的生长出来的。而品牌营销者的作用,就是那个品牌保姆,尽量去舍弃各种各样可能被夸大的部分,不管是功能的、情感的还是价值观的。只有当我们舍弃以后,我们才能有持续的增长,最终才能走到品牌的巅峰。
前言2017年前,波司登在服装行业是一家横跨多个品类的公司,除作为主业的羽绒服外,还有男装、女装、童装、工装以及贴牌等多个服饰品牌。2018年,在经营业绩不佳的情况下,波司登寻求战略转型,提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的企业战略,也在咨询公司帮助下制定了羽绒服业务品牌高端化的战略。据波司登近年年报数据显示,从2020财年起,波司登的营收增速就有所下滑,2023年实现收入167.74亿元,同比增长仅为3.5%;同期实现净利润21.39亿元,同比增长仅为3.7%。营收与净利润同比增长均创波司登近7年来的新低。与此同时,波司登上万元的“登峰”系列在降到7000元价位后,也鲜有人购买。在广告费居高不下的情况下,原有的中低端市场失守,造就了百亿规模的鸭鸭,高端市场也被高梵等国产品牌步步紧逼。在此背景下,波司登执行董事兼执行总裁梅冬于表示:在2024年产品均价干到2000元,未来将整合全球优质资源,加码3000元以上的中高端价格带产品。试问,高不成低不就的波司登该如何重启高端之路?一、误把品牌高端化当作企业整体战略 波司登重蹈青花郎覆辙品牌战略侧重于在某个细分领域,通过品牌的建立、使用和维护来创造顾客价值,无论是定位理论所倡导的宝洁母子品牌结构下的品类聚焦品牌模型,还是以LV、迪奥和拉夫劳伦等奢侈品为代表的跨品类品牌模型,都是品牌战略的典型代表。企业战略则是品牌战略的上级,侧重于通过多个品牌的组合或者单一品牌的延伸战略抢占多个市场机会,旨在追求企业规模、市场份额的增长和利润率的提升。无论是因为企业所在行业市场规模所限还是战略聚焦的原因,当企业只拥有一个品牌且处于成长发展阶段时,品牌战略可以默认为企业战略。但随着市场发展和品类规模的扩大,竞争环境中出现了多个企业品牌时,这些企业的品牌侵略式的延伸扩张、复杂的多品牌结构以及多样化的消费需求都会让以品类聚焦为代表的单一品牌模式无所适从,以品牌组合或延伸战略为视角的品牌领导模式成为新时期创建强势品牌的必备要求。郎酒集团的整体战略失误,在于把青花郎的高端化发展当作企业整体战略,致使红花郎缺乏足够的企业资源注入,在主流需求的中档酱酒领域未能充分发挥竞争优势,导致郎酒集团错失中档酱酒主流市场并让习酒等品牌快速做大。波司登的战略困境与郎酒如出一辙,对规模化企业而言,如果只是将品牌视为独立的个体,将导致混乱和低效,进入“品牌孤岛陷阱”。企业需要将各个品牌看作是象棋的棋子,并把各个品牌安放在适合的位置,在优化单个品牌目标时注重发挥品牌的协同效用,才能实现整体的品牌组合目标。因此,在《品牌领导》一书中,戴维·阿克先生开篇就在品牌组合战略的20个生存法则中强调,理解品牌的角色和分配品牌建设资源的重要性。僵化的品牌战略会使一个品牌在面临强悍竞争对手时显得束手无策,混乱的品牌管理也会使市场低能无效。波司登集团困境之一在于旗下主品牌波司登的品牌核心价值塑造不够和高端化发展遭遇天花板,企业资源完全倾斜在高端化方向而错失主流市场。毕竟主流价格带诞生主流品牌,多方行业数据都表明羽绒服的主流价格带在千元以下,千元以上价位的市场占比不足5%。错失主流价格带,意味着波司登错失主流市场,花费大量企业资源却在高端市场上艰难“拓荒”。但从实际上来看,波司登的战略问题在于误把波司登羽绒服的品牌战略当作波司登集团的企业整体战略,单一品牌的高端化发展致使企业整体的品牌组合战略失调。最直接的表现在于对“雪中飞”这一子品牌的战略角色理解不足,对雪中飞的品牌建设资源投入不够,致使雪中飞缺乏足够的品牌知名度和品牌认知度成为现金牛品牌,进而实现对经济型市场的完美承接并为集团提供源源不断的富余资金。高端拓荒、中低端失守,波司登集团防御不足的中低端市场被鸭鸭、雅鹿、优衣库和海澜之家等品牌瓜分,更在短短三年时间内造就了百亿规模、百倍飞跃增长的鸭鸭。鸭鸭年GMV增长曲线 来源:华与华公众号对比鸭鸭羽绒服 雪中飞2.65亿元的销售额未能有效承接中低端羽绒服市场二、品牌扩张模式错位,美国的快消品品牌模式难以赋能波司登高端升级品牌有三种扩张模式,分别是以美国为代表的快消品品牌模式,追求在品类聚焦的单一品牌下,以大规模推广、深度分销和产品功能属性进行品牌建设;家喻户晓的王老吉、六个核桃、香飘飘,都是以美国快消品品牌模式打造品牌的代表案例;另外两种品牌扩张模式,分别是追求产品感知质量和用户关系口碑的日本耐用品品牌模式,以及追求文化精神情感价值的欧洲奢侈品品牌模式。经过三十多年的市场经济发展,我国正加速从“中国制造”向“中国智造”转型,大多数行业生产技术问题已不再是限制企业发展的主要矛盾。从代工企业向品牌打造转型,从低端品牌向高端品牌发展成为中国企业的共同心愿。但在百舸争流的高端化转型之路上,鲜有品牌升级转型成功。无论是大消费里的小米手机、花西子美妆、钟薛高雪糕,还是鞋服领域的波司登、奥康,仍然沿袭着中低端市场里美国的快消品品牌模式。而农夫山泉在达到百亿规模还能继续向三百亿规模增长,华为能从“中华酷联”的合约机发展为少有可以媲美苹果的中国高端智能手机代表,红牛在欧美和中国完全是两种品牌塑造模式其所获取市场规模也截然不同,都是从欧洲的奢侈品品牌模式中汲取了感性价值的扩张方式,形成了远超功能利益价值的品牌势能和高溢价。在《奢侈品战略》一书中,“欧洲品牌战略大师”卡普菲勒对奢侈品有相关定义描述。奢侈品是超出人们生存与发展需要的非生活必需品,稀缺、奢靡、浪费是奢侈品的本质。奢侈品是以形象个性、文化精神、传奇故事、梦想奢望等一系列高度的情感化营造为主,以感性的品牌附加利益为构建核心的商品;它提供给消费者一个感性世界,传达给消费者一种梦想与情感,使消费者忘却经济上的考量。奢侈品不同于高档和超高档产品,一方面在于奢侈品有着明显的“反定位”“反市场营销法则”;另一方面在于奢侈品拒绝价格对比,以远高于其功能价值的价格出售,体现着购买者与众不同的社会地位和优越性,并与传统传承、特殊专项技术和文化内涵相关联。尽管从价格上看,高端和奢侈很难进行区分。但在服装行业里,除西服以外的商品单件超过两千元就已触及了轻奢的门槛,波司登尽量变一系列涨价行动成功将自己抬进了奢侈品行列。近年来,波司登在品牌高端发展方面投入巨资进行了产品升级、门店升级、渠道升级,启用了年轻顶流明星、亮相纽约和米兰的时装周、举办北极音乐会等公关活动,但波司登的品牌核心价值感知依旧难以跳出商品功能文化的樊笼。缺乏情感、形象、精神价值观的引领,保暖、耐寒、好看就一定是高端人士的核心消费需求吗?波司登的羽绒服有形成独特风格引领一种生活方式或者并代表某个精神价值观吗?波司登具备与奢侈品相关的品牌联想吗?正如文明程度越高涉及要素越多一样,打造奢侈品超高端品牌所涉及的品牌维度也越多。限制奢侈品超高端品牌发展的要素,不再是品牌的知名度和感知质量的产品特征,原来打造品牌所进行的大规模营销推广、产品升级、终端形象等方式早已瓶颈渐显。在2001年冯小刚执导的电影《大腕》中,“只买贵的不买对的”成为对高端消费中品牌联想、品牌核心价值、品牌附加利益等要素最直接的表达。品牌核心价值关系着品牌与顾客可持续关系的建立,并且驱动着购买决策。品牌核心价值包含着产品功能利益、情感利益和自我表达利益以及社会型利益。品牌的核心价值越强,相对应的品牌势能就越强,对品牌的偏好程度就越高。当品牌的核心价值成为消费者表达个人价值观和精神主张时,就拥有了超脱产品功能属性的强大势能。而越是超高端的品牌,越注重从情感和价值观以及精神文化等感性利益点进行品牌势能建设,避免陷入“过分聚焦商品能功能属性”的品牌误区中。纵观国内外的时尚奢侈的服装品牌打造历程,都与消费者的生活方式、审美风格、奢华梦想欲望、身份地位象征、精神价值观引领所产生的品牌附加利益息息相关,为时尚奢侈的服装品牌注入了远超产品功能属性的品牌附加价值。香奈儿“小黑裙”在诞生之初就引发了巨大的争议,与当时的社会主流意识形态形成对立。当时欧洲的审美观传统而保守、沉重而繁琐,在当时欧洲女性的眼里,黑色是邪恶和悲伤的代名词,黑色的服饰只适合出现在葬礼场合。尤其在大量士兵战死沙场的一战之后,街头随处可见穿着黑色服饰的悲伤女性。为迎合男性审美,20世纪20年代的女性着装,主要以紧身胸衣和其他限制性服装为主。香奈儿则大胆贯彻时尚优雅的价值主张,剪短裙子、扔掉紧身胸衣、去掉复杂而无用的装饰,以简约的小黑裙将女性从沉重束缚中解放出来,承载着女性百年的解放、自由、独立和干练,重新定义何为高贵、时尚、优雅,并通过时尚杂志《Vogue》让黑色礼服成为时尚的顶端。三宅一生褶皱的服装风格反映了对自主、舒适的东方哲思,赢得以乔布斯为代表的企业家喜爱;范思哲奢华雅致、几近魅惑的先锋文化,也让其成为明星权贵的心头好。国内的服装品牌,大多在面料、尺寸、款式、版型等产品功能属性层面竞争,彼此之间的差异性不明显,品牌的溢价性和对消费者的吸引力相对有限。比音勒芬借鉴了拉夫劳伦的品牌打造路径,成为中国为数不多的轻奢服装品牌代表。比音勒芬率先锁定高尔夫人群,一改往日大龄男性发福、土气的品牌联想,借助高尔夫这一精英人群开辟高尔夫服装品类,塑造了成功、干练、优雅、时尚的品牌联想并提升品牌势能,使其能横向跨品类发展休闲装、运动装、旅游装、高定西装、英伦运动装等多个品牌系列,赢得“衣中茅台”的声誉,并实现了超越九牧王和雅戈尔等高端服饰的品牌溢价。当波司登的高端化发展遭遇增长天花板时,是否需要重新进行企业战略的审视?波司登品牌是否适合从羽绒服中高端品牌继续向两千元以上的价格带加码,进而转型为奢侈品品牌?还是推出全新的子品牌去覆盖轻奢和重奢不同的市场?这是波司登品牌遭遇一系列战略困境所需要思考的本质问题。三、品牌战略模型错选 品牌延伸造成巨额企业资源浪费品牌的发展有五种品牌战略模型选择,处于品牌发展的早期,因企业资源有限难以支撑多品牌发展,企业往往采取品牌聚焦战略。但伴随着企业规模的增长,企业面临着战略转型的问题,需要综合考虑企业核心竞争力、品牌核心价值、企业资源、行业趋势、市场竞争和品牌整体协同优势等要素,在跨品类战略、多元化战略、产业链战略和平台生态战略模式之间进行战略抉择。基于波司登已有的竞争优势和现有的品牌形象与品牌核心价值感知,单一品牌的跨品类延伸不是其最优战略。1.防晒衣的推出是品牌的战略失焦与企业资源耗散高端升级、品类扩张是波司登当前面临选择的战略问题。在波司登企业内部看来,一个品牌的整体效率及能力受木桶定律影响,由其最短、最弱的环节所限制。为避免冬季服装业务单一性的风险,从2020年开始,波司登就将春夏防晒服作为秋冬羽绒服的品类补充。针对功能性单一、设计缺乏时尚感、色彩单一等问题,打造更时尚的专业防晒衣。2022年,波司登防晒衣营业额突破1亿元,2023年防晒衣销售额达到5亿元;2024年则在原有的不怕水洗基础上,联合《时尚芭莎》推出《防晒新时尚手册》,以创新花型、多元廓形、凉感黑科技推出三代防晒衣。为解决淡旺季的经营问题而衍生一系列的品类选择和品牌延伸等战略困扰,波司登的跨品类延伸是否有些得不偿失呢?(1)忽视品牌相关性和消费者认知,波司登巨额广告费打水漂却不自知美国定位之父艾·里斯先生曾多次强调“跷跷板效应”,即一个品牌名很难代表缺乏品牌相关性的两个不同的品类,当一方表现良好时,另一方就会下滑。看似羽绒服与防晒衣同属服装品类,实则二者的品牌相关性及品牌联想天差地远。羽绒服给予消费者保暖防风的联想,恰恰是防晒服凉爽透气特性的对立面。缺乏品牌相关性,防晒服的推出是对波司登作为羽绒服专家品牌认知的最大障碍点和稀释点。夏天诉求“更专业时尚的防晒衣”,冬天诉求“专业羽绒服当然波司登”,对波司登羽绒服一年超60亿元的广告费影响最大的不是竞争对手,反而是年销售额仅有5亿元防晒衣产品。为解决冬夏的经营问题,各自为政的产品线缺乏品牌协同的整体战略思考,反而危及到了羽绒服主营品类业务和企业整体战略。(2)忽视竞争主要矛盾和战略要务,盲目跨品类将会拖累主业发展从企业战略的角度看,波司登推出防晒衣产品的背后,是对竞争的主要矛盾和战略的核心要务缺乏系统思考。当前中国羽绒服的市场普及率仅在10%左右,距离欧美和日本30%-70%的普及率还有巨大发展空间。在高梵以及一众奢侈品品牌和鸭鸭等一众经济型品牌的上下夹击下,波司登“高不成低不就”的战略危机已经突显;同时,由于作为羽绒服领导品牌的波司登连年涨价,更极大推动了冲锋衣、棉大衣和以G-loft新兴材料为代表的科技棉服发展。如果羽绒服的普及率达到20%,市场规模将从2000亿元倍增至4000亿元,作为领导品牌的波司登将最先享受品类市场规模扩张的红利。是全面巩固波司登集团在羽绒服产业的行业规模、市场份额以及领导地位,发展雪中飞等子品牌分别争夺中低端和高端市场更重要?还是在防晒衣上与占据行业标准、规模五倍于波司登的蕉下等一众户外休闲品牌惨烈竞争呢?纵观全世界的羽绒服专业品牌,又有几个品牌在推广防晒衣呢?2.产业链战略缺失,波司登在羽绒服品类的专家优势难以完全释放产业链战略是对聚焦战略的升级,能使企业通过对产业全局的渗透进一步保持专业化优势,提升企业整体竞争优势,强化对整个品类市场及产业链要素的掌控力。波司登最佳的企业战略,是在羽绒服品类里根据不同消费水平人群需求和价格档次的不同,启用多个品牌组合实现对整个羽绒服品类市场份额进行最大化抢占,并且在羽绒服专属面料、羽绒原产地保护、羽绒分级等关键竞争要素上发力,成为羽绒服产业链内能够掌控全局并不断带动羽绒服品类持续扩大市场规模的集团品牌,利用性价比品牌充分扩大经济型市场份额,利用波司登充分占有中高端市场份额,利用全新品牌发展轻奢和重奢市场以及女性儿童市场,充分挖掘羽绒服品类扩张带来的红利。面对四千亿级的羽绒服增长潜力,单一的品牌难以兼容不同价位不同人群的需求。当耐克和阿迪达斯纷纷针对儿童推出Nike Kids和adidas kids的子品牌并推出羽绒服产品时,当艾莱依成为女性羽绒服领先品牌时,当鸭鸭、雅鹿等性价比品牌和高梵等奢侈品品牌分别在抢占中低端及超高端羽绒服市场时,当以优衣库、海澜之家为代表的众多综合性服饰品牌在侵蚀羽绒服市场时,波司登集团就该意识到巨大的羽绒服市场完全可以容纳、成就多个针对不同消费需求的品牌。到底是以品牌向上延伸的方式开拓新市场,还是以打造不同品牌的品牌组合方式发展新业务,这才是波司登集团要思考的企业整体战略问题。在戴维·阿克和凯文·莱恩·凯勒的研究中,品牌与延伸领域的感知质量、契合度和可信度成为是否适合横向跨品类延伸的判断标准。简而言之,波司登羽绒服与综合性服饰,在产品功能属性、客群、专利、消费场景、制造方式、生产原料等方面的关联性弱,在羽绒服品类里建立的感知质量也难以直接移植到各个综合性服饰品类里。或者像奢侈品品牌一样,利用强大、积极、相关的品牌联想、品牌形象和品牌信誉也可以考虑品牌延伸。尤其对奢侈品而言,品牌价值越是脱离物质本身,就越容易实现品牌延伸。比如阿玛尼利用时尚优雅的强大品牌形象,从时尚轻奢的地位从男装跨入女装,又相继进入服饰配件、鞋履、美容、房地产和餐饮等领域。若两种品牌延伸方式都不契合或可信度较低,会给品牌带来负面的品牌联想,则需要考虑启用新品牌,以品牌组合战略发挥品牌间的协同效用,促进整体提升。高档品牌代表专业品质,反而不如奢侈品品牌的延伸能力。在这一点上,同为国货老牌的鄂尔多斯有着更为成熟的战略践行。其旗下设立了1436、鄂尔多斯、Blue Erdos等品牌线,对奢侈、高端、中端做了划分。以羊绒大衣知名的MaxMara旗下同样开设了SPORTMAX、MAX&Co.、MARELLA、WEEKENDMaxMara等副线品牌,以实现对产品和品牌的区隔。作为服装行业为数不多的专家品牌,品类聚焦为波司登带来了强大的专业认知和羽绒服品类的第一品牌提及率。但对专家品牌而言,过于强大的专业认知也是形成品类限定的双刃剑。在缺乏综合性服饰品牌跨品类延伸的相关性时,与其选择进入男装、女装、童装、防晒衣等新市场,不如充分发挥其在羽绒服品类里长期积累沉淀的企业核心竞争力,带领羽绒服专业化、细分化、普及化后实现品类市场规模占比20%以上,再思考第二增长曲线的打造和新赛道的选择。3.纵向品牌延伸不如启用新品牌,波司登的品牌形象难以改变在众多品牌延伸的方法中,利用品牌相关性的横向跨品类延伸和利用强大的品牌形象向下延伸是最为容易和最为常见,向上的延伸发展最为困难。根据心理学刻板效应,一旦人们对某一事物形成固定概况的看法,就会形成难以改变的刻板印象。波司登在过去几十年间虽然是国产羽绒服的领导品牌,但在消费者心智中一直是中高端羽绒服的形象,这不是短短几年时间的高额广告费和品牌升级就能扭转的。如果说启用新品牌进入超高端市场是从零起步,用波司登的老品牌则是从负数起步。面向适度高端化的中高端市场,波司登基于系统升级所提升品牌核心价值感知和品牌联想尚能赋能。但面向两千元以上的轻奢市场乃至重奢市场,波司登的品牌势能则难以驾驭。波司登可以适度高端化,但在缺乏奢侈品品牌联想和品牌形象被固化的情况下,以品牌向上延伸的方式跨入两千元的轻奢级市场无疑是缘木求鱼。同时,“国货”在消费者的心智中已经留下了平替、性价比的印象。直接以国货品牌形象代替奢侈市场的国际大牌,在当下的时空关系里颇有认知难度,流水线与手工制造、量产与稀缺更是不可调和的矛盾。这也是安踏在面向高端、轻奢市场时,没有继续使用安踏品牌,转而收购始祖鸟、斐乐等子品牌作为银弹品牌向上突破。在《品牌领导》和《品牌组合战略》等著作中,戴维·阿克银弹品牌的重要性及其定义有过多次描述,银弹品牌是指能正面影响其他品牌形象的品牌或子品牌,它是创造、改变或维持品牌形象的强大力量。原属于IBM后来归属于联想集团的Thinkpad、海尔集团的卡萨帝、丰田公司的雷克萨斯以及服装行业里安踏集团的始祖鸟、锦泓时装集团的Teenie Weenie、影儿时尚集团的Song of Song歌中歌都是银弹品牌的典型代表。缺少奢侈品基因和品牌联想的波司登不适合以品牌延伸的方式继续向上对轻奢和奢侈市场进行突破,与其对波司登原有的中高端品牌形象和认知进行升级,强行打造一个难以被市场接受的奢侈品品牌,为什么不向行业学习去创建或者收购一个全新的银弹品牌呢?从另一个角度看,企业的使命、愿景、价值观是企业文化的重要组成部分,对提升品牌形象、增长品牌价值感知、改善品牌联想有着重要作用。波司登当前的企业使命、愿景和价值观,并未伴随着波司登品牌的高端升级而发生转变,仍然停留在普通品牌的朴素表达层面,缺乏对轻奢格调和时尚的引领,与蔻驰等轻奢品牌所形成的品牌形象、价值感知和品牌联想相去甚远。(面向高端市场)现有的品牌名的效应日显疲乏时,唯一可行的方法就是启用一个独立的新品牌。——《创建强势品牌》戴维·阿克四、打造羽绒服产业链品牌 波司登亟需完善战略配称1.强化科技属性,提升感知质量世界级品牌大师戴维·阿克在其著作《创建强势品牌》中明确指出,感知质量通常是企业的一种主要的甚至是关键的战略推动力。感知质量通常是消费者购买行为的核心,是品牌识别的最低衡量标准,会影响消费者对品牌其它元素的感知和联想。当下波司登被频频戏称为“羽绒服刺客”,核心原因在于未能与众多综合性服装的羽绒服产品形成明显的感知质量差距。当前波司登重点宣传的90鹅绒、不跑绒技术已渐渐成为行业基础共性,如何在冲锋衣羽绒服、商务羽绒服、针对南方的轻薄羽绒服等方面进行专属面料的开发打造,在羽绒原产地、品质分级和保暖透气等功能属性上建立强大的感知质量,将进一步巩固羽绒服专家品牌形象和差异化认知。2.挖掘改善品牌形象和品牌联想的品牌活力点对大多数明显呈疲软状态的知名品牌来说,品牌活力点都能使其受益。品牌的活力点可以是品牌化的产品、促销活动、赞助活动、象征物、项目或其他实体等提升品牌活力的事物,通过与品牌的关联对品牌起到很大的提升作用(改善品牌形象、改善品牌联想、增进消费关系、提供新的购买理由)。——《品牌组合战略》戴维·阿克尽管波司登在产品提升、赞助国家登山队、参加国际时装周和举办北极音乐会等方面做了大量的公关活动,但对消费大众来说,波司登依然是以大规模广告驱动的品牌,相关的公关活动对大众消费者有着较远的距离,难以改变大众消费者对其形成的品牌印象和相关品牌联想。也会因为大规模的广告推广,被消费者质疑采取夸大营销,进而影响品牌形象。畅销全球72国为什么从不公布海外销量?为什么没有形成华为在欧洲的热销感知?波司登在海外的门店到底开在哪里?72个国家里有24个热带、亚热带国家,12个海洋性气候国家,像新加坡和印度尼西亚这些高温多雨的国家,真的需要羽绒服吗?与户外徒步运动紧密关联,以始祖鸟、北面、狼爪、迪卡侬为代表的冲锋衣品牌销量猛涨;与马球文化相关联,拉夫劳伦树立时尚优雅认知并获取跨品类发展的品牌势能;紧抓民族复兴与消费自信,中国李宁从90后李宁的失败中异军突起成为国潮服饰代表,更超越了阿迪达斯在中国的市场销售额。在普通登山徒步运动被冲锋衣占据的情况下,小众化的雪地登山运动如何才能与大众消费建立品牌活力性?面向高端轻奢市场,又能为目标消费者提供何种情感价值?3.注入时尚价值,让女性羽绒服从产品系列独立为新品牌改善整体形象在服装行业里,想较于男性服装的沉稳,女性服装的款式和装饰更具多样性,更具备时尚感。当女性羽绒服作为一个产品系列时,很难引起消费者和媒体的注意,会淹没在众多品牌的产品系列中。在《品牌组合战略》一书中,世界级品牌大师戴维·阿克强调,当新品牌能与新的产品品类相关联,以新的品牌名称讲述不同的品牌故事时,就代表着一种真真正正新而不同的产品,就会产生新的品牌联想进而引发消费关注。尽管波司登登陆国际时装周、打造了更轻薄时尚的冲锋羽绒服、商务羽绒服,但依然面临着臃肿、不好看、缺乏设计感等负面口碑。女性羽绒服的新品牌打造,不仅有利于改善消费者对波司登集团的整体印象,也有利于波司登仅为5%的高端商圈开店率提升,与加拿大鹅、盟可睐等国际品牌并肩开店、关联借势。结语在过去的二三十年里,中国企业的发展取得了长足的进步。以定位理论为代表的美国快消品品牌模式和品类聚焦战略模型,对中国的民营企业发展产生了深远影响。近年来,伴随着消费升级和商业环境的剧变,以美国快消品品牌模式和品类聚焦战略模式所打造的品牌,纷纷进入了品牌的衰退期。品牌升级、高端转型、品类扩张的战略问题,需要从更多维度、更高战略视角去看待不同类型的品牌打造模式,避免品牌陷入有知名度无品牌势能,有品牌形象但品牌价值感知弱、品牌-顾客关系疏远,有品牌口碑但品牌活跃性低、品牌联想弱的泥泞之中。以安踏、李宁、波司登为代表的鞋服品牌,承载着万千服装企业高端发展的梦想。波司登的高端化发展,亟需从单一的品牌战略向企业整体战略进行调整,以产业链品牌战略模型进入多品牌的组合战略,以欧洲奢侈品品牌模式为集团注入新的品牌活力点和感性价值利益,进而构建超脱产品功能属性的品牌势能,在羽绒服各个细分市场里占据主导地位,成为整个羽绒服产业链真正意义上的领导者。
作为一个帮商家小红书陪跑做效果的公司,经常接待被伤害的商家。上周,有个商家老板找过来,他之前是做美容仪的,种草引流的效果不好,现在美容仪行业洗牌,开发了新的产品,到底要如何避坑。他的背景:老板,江苏的,之前的美容仪产品,小红书推广,效果不好,加上美容仪没法做了,5月份要上新品,急需了解推广端,有哪些要注意的?对于咨询的商家,是否最后合作,给建议这块,我从来都是毫无保留。第1个坑--产品之前他们公司种草美容仪,产品力一般,和竞品相比没有什么差异。所以,对于老板们来说,尤其是行业里的白牌商家,一定要问自己一句:消费者凭什么买你?便宜有时候并不是一个优势,在一些类目,反而会让消费者觉得你的产品力不行。所以当大家的产品没有差异化的时候,又是白牌,只会花钱找达人种草,推广的效果肯定就很差,流量是承接不住的。所以,比起打法上的技巧,有内容点的产品,是自带流量的。好的内容点,就是注意力。内容点,包括:1、产品差异;2、产品亮点;3、产品背书;4、人群差异;用户的注意力是有限的,雷同的种草内容很容易被忽略,强行推广,用差不多的内容,人群痛点吸引用户,无异于以卵击石,对于新入局品牌无非是在浪费钱。第2个坑--机构合作他之前每个月预算10万+,合作的机构帮他大概匹配了20个帐号,每个帐号5000元左右,投下来效果不好。这个存在的问题:1)品牌方的问题:机构没找对。这种合作模式,主要目的是提高投放效率,通过机构的达人名单快速完成投放,所以机构负责执行,大部分情况产品卖点、人群等都是品牌方提炼好的。但有的时候,品牌方的提炼不一定正确,方向错了努力肯定白费。2)机构的问题:机构找高价达人有返点,有效率,短期就能完成投放+结案。这样的模式肯定无法做到账号的有效筛选,内容质量也一般。最关键的问题是,一个产品上市,一个月只有20多个达人,远远不够,观看曝光总量不够,还要触达频次,和竞品的沉淀内容相比,九牛一毛,怎么可能有胜算。而且达人鱼龙混杂,水号、机构营销号都在影响效果。我们服务甲方的打法和这个刚好相反,我们主导策略、交付落地时,没有达人名单,达人一个个找,一个个筛选,以达人的内容转化能力为合作标准。这样,既有数量优势,又能保证质量。服务商一定要介入品牌的策略中去。乙方服务甲方,一定是足够专业,否则甲方为什么不自己干?所以,从产品的卖点、人群、场景,乙方都要提供专业的意见,这样才能带来更好的效果。产品同质化,但是可以内容差异化。通过更加细分的人群+场景+用户利益,避免和竞品正面竞争。比如我们要打女性群体,其实还可以细分。比如说不婚主义的40+精致女性,不同职业的女性,创业女性,敏感肌宝妈等,根据兴趣、职业、身体情况等进行划分。第3点坑--内容生产达人和素人的内容,是商家审核和生产投放。但是用老板自己的话说就是有复制能力,没有创新能力。大家都知道,小红书起爆文最快的方法就是借鉴爆文,但是大家都知道的方法,就不是方法了。更好的内容,应该是根据不同的卖点、不同的产品、进行内容优化,甚至创新。推广从策略到执行,是一个体系,尤其内容这块,更是不能偷懒,是否流量好,是否有长尾流量,是否有好的种草力,最后都是内容决定的。很多老板觉得,我交给团队就行了,自己不管,但实际上,真正能让老板不用管的团队,在0-1的商家,是不存在的。第4个坑--新品上市品牌新品还是家庭美容产品,即将上市,价格确实比大牌便宜,问我对于新品推广,有什么建议呢?我反问老板:一个新品,除了价格、种草,什么最重要呢?因为你的竞品也在种草,他们更有品牌力。最重要的是让消费者产生信任,信任才有更好的转化,帮助内容如虎添翼。建立信任不是只有种草,如何给产品提供更强的背书?如何围绕核心卖点进行360度的佐证?如何给消费者呈现更可视化,更有体感的画面和文字?这是在投放之前要思考清楚的。制造用户信任,一定会提高转化率。既然是美容产品,商家宣传的效果,如何让消费者信任呢?这是需要更多元化的证明。
几个月前,有个词特别火:新质生产力。我还发条朋友圈说,谁能帮我解释一下。后来没然后了,因为信息量巨大,展开一下,太多,省略的说,又怕说不透。这个被首次写入政府报告的词,很快在市场传播开来,火热程度从人民日报、经济日报等官媒、外媒报道以外,无数自媒体也要讨论一番。大家都围绕自己所在行业提供一些独特视角,质量参差不齐,最近由于工作原因,要恶补这节课,搜一下,大部分属于蹭热点,说来说去也没说明白,甚至让人越看越乱,真是头大。于是,我下定决心,认真研究了一番。学完之后发现,从生产车间到实验室,从偏远乡村到繁华城市,甚至从广阔的海洋到浩瀚天空,到处都充满发展新质生产力的活力。所以,它包括很多方面。例如:人工智能、绿色环保、医疗健康、数字化转型、战略人才等等。这些都对产业创新、市场发展、企业转型乃至个人成长,提供了重要的指导。那么,新质生产力新在哪?表现形式有哪些?主导催生因素有什么?和我们工作、生活有什么联系?我决定将个人学习笔记分享出来。如果你能读懂,兴许会在核心概念上会得到不同视角。01就从定义开始说:什么是新质力?原话:新质生产力是创新起主导作用,摆脱传统经济方式、生产力发展路径、具有高科技、高效能、高质量特征,符合新发展理念的先进生产力质态。它由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生,以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵,以全要素生产率大幅提升为核心标志,特点是创新,关键在质优。简单讲,新的生产力在摆脱传统经济增长方式。它以高科技、高效能、高质量为特征,主要以劳动者,劳动资料和劳动对象的优化组合,实现质的飞跃;这种生产力标志全要素生产率大幅度提升,特点在于创新,关键在质量优越。等等。每个词都懂,放在一起咋看晕了呢?别着急,我第一眼感觉和你一样,觉得好多概念堆砌,又抽象,又难以理解;怎么办?就把它拆一下。既然创新起主导作用。什么是创新呢?实际上,创新有很多类型,主要聚焦三种:科技创新、理论创新和制度创新。除此外,还有产业创新、文化创新和管理创新,但这些由前三种创新衍生出来。科技创新,是实验室发明里发明新技术,把技术用在实际生产上,带动整个产业进步。比如,电池技术,带动汽车行业,这就是科技到产业。理论代表新知识、新思想更新,通过它能为解决更复杂问题、指导实际行动和政策制定。经济学中的「行为经济」算一个很好的例子,它融合经济学与心理学,挑战传统经济学中的“理性人”假设,提出人在做决策时受各种感性影响,这一思想,应用在多个领域。制度又是什么?改变规则和管理方法。宏观层面,中国改革开放,是一种制度革新,微观层面,法律、政策条理、垃圾分类,也是制度创新,它能推动经济更高效发展。并不难理解,对吗?所以,当把他们放一起看,新质生产力由创新主导。这意味着,“新质生产力主要由科技创新驱动”。总书记也强调,生产关系必须与生产力的要求相适应。我们必须进一步深化改革,形成与之相适应的新型生产关系。可是,问题来了:如果想创新,该怎么创新呢?这里,必须改变传统经济运作方式。那么,传统经济增长方式具体怎么运作的呢?依靠三大生产要素:劳动力、资本和土地。简单称:人、钱、地。比如,你要建一个弄产品加工厂,得靠土地建厂房(地),然后需要工人操作机器(人),还得要钱买原材料(钱)。这种模式在改革开放初期,快速帮助经济发展,现在依赖大量劳动力、大规模使用土地、资本的方式越来越难了,并且随着劳动成本增加,带来的问题也比较多。比如:产能过剩、环境污染、资源枯竭,所以,得改变增长结构。这种情况下,科技创新、数字经济变得非常重要,前者可以看作新的生产要素,即:第四、第五要素。看到这,你又疑问了,四、五要素怎么理解呢?这么说:劳动力、资本、土地是经济贡献的基础部分,现在随着经济发展,除了三个传统要素外,其他重要生产要素也能带动经济增长,特别是技术、数据、信息。所以:四、五是新的增长要素,它的优点比较明显,可以提高扭转效率,创造新的市场机会,如同我们经常说的数字经济,整合各个应用后,让产业链韧性更强、更安全了。要看不明白,我打个比喻:想象一下,你在玩一个模拟建城市的游戏。最开始,城市依靠(地、人、钱)发展。游戏进行到一定阶段,你会发现土地资源有限,居民满意度下降,城市也开始交通拥堵,这时,靠传统发展已经无法提高运行效率了。怎么办?引入新技术,如,智能交通,数据分析平台,它们能提前告诉你哪里最堵,避开高峰,这就是第四、五要素的作用。明白它,也能明白下一个概念:传统生产力发展路径。02来看一个例子:我家河南,小时候记得,爷爷、父母那一辈农耕时代。种地主要靠手工或者牲畜来耕作,还得依靠天气吃饭,如果想增产,只能扩大耕地面积,增加劳动人数。因为当时使用的工具和技术都很原始,没法做更大改变。我有一个朋友家在河北,他们家有个鞋厂。他跟我说,以前鞋底打胶和绷帮全靠工人手工完成。一旦订单多了,就忙不过来;想增加人手,但到淡季,多出来的人就成额外的成本。所以,这种方式,在提高技术、效率上非常受限。那么,怎么解决这些问题呢?肯定得靠更高的科技、和更新的技术;因此,总书记提出了利用新技术来解决高科技、高效能、高质量的问题,这样,才能提高生产效率,摆脱线性增长,从而让经济更上一层楼。问题又来了:什么算高科技、高效能、高质量呢?有个生产服装的工厂。他们通过科技创新、稍微提高一下生产力,裁了一波人,或者,他们让生产效率翻一翻,但服装质量很一般,再或者,他们提升质量,但生产效率很低,这算新质生产力吗?都不算。因此,总书记说,真正新质生产力,必须满足高科技、高效能、高质量;也就是说:科技要先进的,出来质量是高标准的,利用最少的资源还能达到最大效果。若你无法理解效能,还有一个和工作比较相关的通识:我们经常看到一些公司,十几个人,全年营收超过千万,这种现象就体现出高效能,即便资源有限(如,人手不多),却依然可以通过优秀的管理,创新方法,实现出色的业绩。那么,当谈到大的政策决策时,该怎样确保科技创新不仅仅是技术突破,还能提升整体生产、产品质量呢?或者说,制定政策、企业战略时,应该如何才能平衡好创新的速度、成本和质量,以达到新质生产力的目标呢?就像在做一个团队项目,要确保每个部分都能走在正确的道路上,同时,还要保证最后作品既出色又高效该怎么办?这时,得有「新发展理念」做支撑。什么是新理念?我查阅一下,2016年1月18日省部级主要领导干部学习贯彻十八届五中全会精神,专题研讨班上讲话上,把发展理念说透了。里面包括5个方面:创新、协调、绿色、开放、共享。便于理解,我展开一下:创新能力对于一个大国非常重要,它从根本上影响甚至决定着国家未来和命运。协调,像是一条因果链,强调事物之间的普遍联系和相互影响;要发展中做好局部,还要顾全局,知道主次、重点和非重点关系。绿色什么意思?强调人与自然感性层面,讲究和谐共生,顺势而为,推动美好生活方式;而开放,则要求顺应全球化潮流,充分利用国际市场资源,至于共享,则要求发展成果由全体人民共享,逐步实现共同富裕。这就是,新理念。问题是理念知道,怎么落地?靠“先进生产力质态”。这里主要的两个字:“质态”,什么是质态?03百科给的定义:简单来说,当各种生产要素组成一个系统时,首先在物质、技术属性上需要相互适应。这种相互关联的状态就叫做“质态”。我的理解是:「质」,指质量和性质,比如工艺水平、产品质量、和它的价值;而「态」,则指要素的状态。与传统生产力比较固定和实体的特性比,新型生产力,更注重实用数据这样的虚拟和流动性要素。嗯,怕难理解,我举个例子:如果把生产力比作一个乐队。传统乐队里,你会看到每个成员都固定地演奏同一种乐器,比如,鼓手总是打鼓,吉他手总是弹吉他。这种方式可以制作音乐,但它的风格、表现形式相对固定,变化不大。新型生产力,或者说“先进生产力质态”,就像一个现代电子音乐乐队。在乐队里,成员们使用自动化的音乐设备、智能算法、大数据分析来创作音乐。这些高科技工具,允许他们迅速调整音乐风格,适应不同的听众口味、市场趋势,甚至在现场演出中即兴创作,这样,不仅能增加演出的观赏性,还能提高制作效率。因此,当我们说新质生产力是一种先进生产力质态时,在强调,生产力不仅要在物理、技术层面上是先进的,在运作、应用方式上也要非常灵活和动态。对了,这种生产力,要通过大量虚拟资源,比如数据、网络技术实现,超越传统物理限制,才称之为「质态」。所以,如何实现新质态?在传统行业中,引入先进生产力质态会面临哪些挑战?总书记又说了,一个关键:要技术革命性突破。“技术革命性突破”到底什么意思?简单讲:在技术领域,做出非常重要的创新,它不是小改小修的,是大幅度提高技术水平,甚至改变整个产业面貌,创造全新的产业出现。比如:如果能发展出1纳米手机芯片技术,将极大推动半导体行业进步。因为这样的芯片不仅性能强大,还能大幅减小大小,这会彻底改变智能设备的设计和功能,还会带来很多新的产品和市场机会。还有一个例子是人工智能领域。比如ChatGPT、文字转视频的技术。它通过全新的方式,理解、生成语言或视觉内容,改变人机交互,还在教育等各领域开发新场景。那你会说,这种东西市面好多啊,该怎么办?总书记指出,技术革命性突破特征具备原创性、颠覆性,因为对推动国家科技进步,和产业升级至关重要,能增加实力同时,还可以减少对国外技术依赖。这也是,为什么要加快科技自强的原因。想实现革命性技术,一定离不开:生产要素重新配置。还记得什么是生产要素吗?传统经济增长模式依赖不断增加劳动力(人)、资本投入(钱)和土地使用。但现在,要用新技术、新方法来重新组合这些生产要素。这种新配置,不仅关注增加生产要素,更重要是,如何更智能、更有效地使用。例如:一个公司,利用大数据分析、人工智能技术精准预测市场需求,优化库存管理。这样可以更有效地使用资本(也就是钱),同时,减少仓储空间(也就是土地)的需求。此外,技术使用还可以提升劳动生产率,让员工能够处理更复杂的任务。再举个例子:智能制造业。引入自动化机器人、智能生产系统,提高效率,还降低劳动成本,还能让生产线根据市场需要即时调整生产策略,使供给侧不再浪费,减少对物理空间的依赖。说得更简单一点,以前在网上买东西,大部分商品先做好了再卖。但现在,你下订单之后,他们才开始制造,哪怕只有一件商品,也可以马上发货给你。明白它,你也就理解了生产要素重新配置:人力、土地、资金、数据和技术要相互交织和融合,才能创造出新的生产力。那么,你会说了,啥都用机器,人不失业了吗?别着急,总书记又强调,生产要素配置,会让产业深度转型升级。升级后,要关注新兴产业、未来行业。04又产业、又行业的,到底是什么意思呢?我抽象解释下:你去过图书馆吗?那里,每一个书架就像是一个产业。每个产业里,有很多不同的细分领域,比如心理学和经济学,这些就类似于行业。在每个行业下面,还有更具体的小分类,比如心理学下的积极心理学、社会心理学、应用心理学等等......所以,产业是一大块经济活动的集合。农业是第一产业,制造业是第二产业,像餐馆、银行等服务业属于第三产业。谈到老产业升级,意味着过去的传统方式将发生变化。你以前去图书馆找书,按照类别、编号、目录一个个分类找,特别麻烦;现在有新技术,在大数据库搜名字,直接能知道在哪,这就是一种产业升级。再比如:你家那种大块头旧电视,正在被新型智能电视取代。新电视不仅屏幕更大、更清晰,让你看视频、玩游戏。这个替换过程,就很像产业深度转型升级。我们把这个过程应用到一个国家的各种产业上,就是要把旧的、不那么高效的产业变成新的、更高效、更符合现代需求的产业。看到这里,你可能在想,如果开公司,赶紧关注新兴产业;找工作,也应该选择那些有发展前景的行业。别急,我已经帮你整理出一些信息:2023年,国家也发布了一个叫做《新产业标准化领航工程实施方案(2023—2035年)》的计划,确定一个8+9的布局策略。“8”是新兴产业。主要包括新一代信息技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保、民用航空、船舶与海洋工程装备这八个领域。“9”则是未来产业。涵盖元宇宙、脑机接口、量子信息、人形机器人、生成式人工智能、生物制造、未来显示技术、未来网络和新型储能这九个领域。所以,新兴产业是刚开始发展,有很大成长潜力的领域,而未来产业指,未来成为经济支柱的行业,比如量子信息技术;对比下自己的工作,思考下公司所在行业上下游客户群,到底和哪个类别关系最近。05不过,当我们说产业和行业要升级,这还不是全部。背后生产要素也在改变,所以,对人、接受的信息,学习资料也要进行升级。因此,新质生产力中还有一条叫:劳动者、劳动资料、劳动对象优化组合。具体什么意思呢?来看看劳动者。顾名思义,我们自己。假设你能学习更多知识技能、就能更有效率地工作。比如,某个工厂工人学会操作最新的机器,那工作效率自然那提升。接下来是劳动资料。我认为资料,有两块,一,知识,简单讲,你的懂,懂就要学;二,工作设备和工具,想想看,工具升级,理论学会后是不是要实战?最后是劳动对象,这里主要指加工的东西。如果用更环保、更耐用的新材料,那么,制成的产品质量自然会更高,对环境的影响也会更小。所以,优化三者组合,意味着找到最佳方式,让人、工具、材料协同工作,提高全要素生产效率(TFP,Total Factor Productivity),才能生产出更好的产品,更快满足市场需求。全要素生产率,是一个经济学概念。想象一下,一个国家的经济增长像一辆车的速度。通常,我们可以加更多的油,和让更多的人来推车,来加快车的速度。但是,如果车本身变得更先进呢?比如,给它安装一个更强大引擎(这代表技术的进步)。那么,即使不增加油量和推车的人数,车速度也能显著提高。因此,全要素生产率是“更强大引擎”。经济学中,我们会认为资本(比如机器、工厂)和劳动(工人的工作)是制造产品的主要元素。其实,两者并不能完全解释,为什么有些国家的经济增长,比其他国家更快。全要素生产率,就是用来衡量除了资本、劳动投入之外,由于技术进步和效率提高,所带来的那部分经济增长。再举个例子:假设有一家工厂,每天生产100件商品。现在改良生产流程、引入新技术后,即使使用相同数量的原材料和工人,也能生产出150件产品。这种生产能力的提升,就是全要素生产率的提高。那么,为什么要提出新质生产力(why)呢?想象一下,我们要把一堆煤炭从一个城市运到另一个城市。已经知道要运到哪里(目标),要走的路线(路径),也明白为什么要运煤(工作的原因)。但如果没有一辆好的卡车(先进的运输工具),一切都很难实现。而新质生产力像先进的卡车,更快更好地完成任务。总书记说,国家要发展得更好,要新方法、新技术来帮助我们工作。之前一直强调创新,创新,包括新的想法、新的科技和新的管理方式,这些还不够。我们要一个具体的计划,来说明如何使用新想法、新科技,这就是新质生产力的概念。理解12点,就明白了什么是新质生产力。通俗的说:用新科技、新想法,推动国家高质量发展。那么,问题又来了,怎么发展新质生产力(how)?企业如何应用?对此,我查阅今年2024年政府工作报告,一共10条,这10条,网上有很多,感兴趣可以看看。总结而言理解概念,并不难。我们要有一种自信,只要用心,没有学不会的东西;这些内容纯属个人理解,不够全面,希望能为你的工作,带来一些启发。
2023年初,我离开了地产广告,加入了一家创意热店。倒不是因为不看好地产,仅仅是做腻了而已。虽然现在地产行业有点儿颓,但4A和创意热店(以下统称品牌广告)又何尝不是如此,连互联网都在哀嚎裁员广进,整个经济环境都不大好。相反,我其实挺看好地产广告,地产是百业之母,只要中国经济还在发展,期房政策依然存在,这个行业就不会消失。而且这一轮地产大洗牌之后,桌子上基本只剩国家队在玩,还是有保障的。能真正为甲方解决问题或提供心理按摩的,不管是公司或个人,都会活得很滋润。之所以写这么一篇呢,是因为有些朋友面临和我一样的情况,经常有人来问我,在地产广告做到很资深了,往上走没空间了,行业原因也很难出作品,自己创业开个小作坊,收益还不如打工做个总监,也没啥意思。不想一辈子只干这个,趁手脚还利索,想多尝试尝试。在这里把我在创意热店的见闻和感受聊一聊,以供参考。01. 转型机会说转型可能不大准确,应该是转行了。因为现在地产广告和品牌广告已经完全是两个行业了。早些年大家还一起玩,报奖什么的也经常见到地产广告的身影。但现在基本各玩各的了。地产广告的行业TOP在品牌广告圈基本没人听说过。反过来也一样。说实在的,从地产广告出来的不受待见。在很看重拿奖和作品的品牌广告圈,不管4A还是local,大都不愿意多看地产base的一眼。大家对所谓「作品」的评判标准很不一样。地产推崇的东西,在品牌看就是一坨黄金便便。品牌引以为豪的东西,在地产看这也太low了吧。我当初出来,投了五六家,勉强拿到两家offer,对我打击挺大。因为我长期关注品牌营销圈的动向,自认为传统营销理论扎实,且很懂互联网传播,写过不少文章上了数英首页,很多营销广告大号转载约稿。各家广告公司的代表作我如数家珍。饶是如此,我没有品牌广告认可的作品,尽管我写的娱乐性质的文案在网上获赞不少。再一个,我之前抬头挺高,年龄也大了。不少公司对此是有顾虑的。因为品牌和地产作业性质完全不同,同级别转型是不大可能的,但你只要愿意自降抬头和薪资,从零开始,一些开明的公司也会给机会。在地产里学到真本事的,进来只要做几个项目,就能很快适应,并且地产习惯看行业纵深,研究全球案例的视野,思考项目的深度,发挥在品牌广告上是很有优势的。02. 作业性质作业性质是由公司的经营结构、盈利模式决定的。地产现在普遍是月费制,虽然月费在走低;但品牌广告很难收到月费了,基本是项目制,这里的「项目」是指的Campaign,跟地产的「项目」完全是两个概念。当然创意热店一开始就没打算收月费,以做最顶尖的创意和最核心的大物料为主,这也只能是项目制。但,你以为创意热店真的是靠创意赚钱的?并不是。从互联网到新消费品的甲方,虽然认可创意的价值,但并不认可创意的价格。创意费在项目整体预算里只占指头那么大一丢丢,跟赠送的没啥区别。大家谈起创意都觉得很重要,创意是1才有后面执行的无数个0嘛,但不好意思,没人愿意为1付钱。创意热店其实主要靠制作赚钱。对的,你没看错,TVC的拍摄或活动的落地制作,创意热店生意的大头在这里。这也是为什么地产广告的创意总监,并不能一过来就胜任创意热店的总监。因为作业内容完全不同,在热店占比很重的制作,在地产广告是很少的,即使有基本都是甲方直接和下游公司签合作,地产基本不赚制作的钱,甲方也不会在拍片、活动事件上投入太多预算。所以热店赚的其实也是辛苦钱,除了绞尽脑汁想Idea,还得在片场熬大夜,或者在活动现场跟制作公司一起日晒雨淋,有时还得亲自上手做点手工什么的,但创意的质量确实比地产高出一大截,成就感是有的。03. 行业共性在地产里学到真本事的广告人,能力是可以迁移到品牌广告的。因为两边的甲方面临的问题,在会议室里发出的灵魂拷问,基本都一样,说到底都是营销:一起为顾客创造价值,同时获得回报。我的品牌角色在哪里?怎么用小预算搞个大事件?怎么刷屏?怎么拉新?怎么完成A12345人群的覆盖和转化?大家扎堆营销的节点我怎么脱颖而出?怎么赋能业务?怎么完成销售闭环?……这些灵魂拷问,是不是有似曾相识的感觉?我相信在地产行当里能独当一面的广告人,每一个问题都有十种以上的回答角度。很多时候,广告公司或者咨询公司并不能帮客户真正解决销售问题,哪怕能提出一些建设性的意见,最终还得靠甲方自己在企业经营层面去解决。广告公司能给到的,只是促使甲方决策的信心而已。品牌的市场部类似地产的营销策划部,一个营销leader带着一帮小朋友干活,如果广告公司的负责人不能直接对话甲方的话事人,获得业务会非常艰难,拿下项目日子也会非常难过,因为甲方下面的小朋友没有决策权,但能提各种方向和疑问,会导致项目一直原地打转,最终流产,乙方投入的资源全部浪费,一分钱收不到。相比之下地产稍好一点,项目推进决策再难,签了合同,月费怎么也要付的。04. 待遇我入行三年就是文案副总监了,后来一路做到文案总监、策略总监。我在老东家离职时是资深策略总监,一年薪资加年终到手有个大几十万的样子。到创意热店面试时,老板问我要什么抬头,我说资深文案即可。我个性是比较傲的,但做事比较谨慎靠谱。虽然我已经做了不少功课,细细研究了不少热店的案例,但看一个项目和做一个项目出街完全是两码事,魔鬼从来都在细节里,我不能要个总监最后发现hold不住。然后我就真的以资深文案的抬头入职了,后来升了创意组长。入职待遇在那个职级顶格给的,但跟之前相比,收入打了个对折还不止,幸好在地产的时候攒了一点小钱和两套小房子,所以心态上比较平和。感谢老东家,感谢房地产。在创意热店呆了一年后,有一天我查了下我的银行卡,来的时候多少钱,一年后还是多少钱。嗯,主打一个不赚不赔,能够勉强维持生活这样子。但我依然非常感激现东家给我的机会。所以当组里比稿不顺,同事一个个离开时,我依然抱着「拿下一个项目」的决心留在这里,每一个失败或成功的项目,都是宝贵经验,让我更快速地看清和熟悉这个行业。经历的都是必须要经历的。如果你在地产本来就是资深文案或美术,到创意热店只能从最junior的职级开始,薪资只能说够吃饭。基层待遇两边差距比较大,高层(资深总监级以上)收入都差不多。当然,在创意热店有更多的发展可能性,前景更辽阔一点,除了可以去各种广告公司,还能去各行业的甲方,或者自己创业。在地产的话,不管甲方乙方,基本只能一直在这个行业深耕下去。05. 工作强度之前也老看到品牌广告圈的朋友抱怨熬夜加班什么的,我来创意热店之后,发现这特么跟养老没什么区别。但依然有同事嫌工作量太大太累离职的。这工作强度,跟地产的节奏相比,那是小巫见大巫。在创意热店,我多年腰疼的毛病不治而愈,一口气上五楼不费劲了,睡觉也香了。以总监的岗位来说,小公司的总监可能带3-5个项目(月费),大公司(如我老东家)的总监要带8-10个项目,白天开会晚上撸PPT周末节假日照旧随时stand by;但在创意热店,一个总监最多同时执行2个项目(campaign)外加1个比稿,除非碰上执行项目的重要节点,一般情况下周末节假日是能休息的。文案或美术的执行强度,热店也比地产要小一些,热店的文案主要是想Idea和一些小文字,地产的文案需要写大文章,这个很考验文字的驾驭能力。热店的美术修几张KV可能需要几天,而地产就是一晚上的事儿。总体来讲,地产base的执行力、抗压力强,idea弱一点。品牌base的则相反。另外,阿康这个岗位,地产的不需要太过操心报价方面的事情,月费定了合同一签就完了;而热店主要靠制作赚钱,报价涉及千头万绪的统筹和公司利润,很复杂也很锻炼人,容易出老板。06. 心态从地产广告到创意热店,初期落差很大,需要有一颗强大如铁拳的心脏。当你做了N年总监,有一天做回执行文案,会发现有很多奇妙的变化。别人对你的称呼从X总变成了小X,你的独立办公位变成了普通工位,你不能参与公司的重要决策……嗯,脱离一个大平台之后,你更能看清自己。幸好我也一直没什么总监包袱,在老东家时,需要担责的时候才把自己当总监,大多时候就是和大家一起干活的,从不摆什么架子,介绍团队成员都说是同事,从不说下属员工什么的。团队有啃不下来的硬骨头,我就自己赤膊上,一直没有脱离一线,所以到创意热店做执行也很快就适应了。老东家的企业文化是干活文化,老板几亿身家也要带项目撸Keynote.然后我也并没有把自己真的当个小文案,地产那么多年的历练,能想Idea能写方案也能提案,必要时还能顶半个阿康,老板当初冒险把我招进来,我也没让他失望。有的朋友看我从地产出来了,比较心动,一打听我的抬头和待遇,心凉了半截,还是继续干地产吧。其实干地产也挺好的。至少还能收到月费,竞争也没那么激烈。拿比稿来说,品牌广告动不动北上广六七家公司一起抢肉,地产一般也就同城熟识的两三家比一比,现在实力较弱的地产广告公司已经在这一轮大洗牌中出清了。地产广告的同事翻来覆去就是那些人,跳个槽发现还是老熟人,换了项目发现从营销负责人到对接人还是老面孔,大家脑海里同时飘过同一句话:怎么又是你?地产广告比品牌广告更辛苦一点,行情好时也很少有新人进来;品牌广告不少00后已经入场了,年轻生猛。暂时想到这么多,别的以后想到再说。