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谈到对于市场部的认知，这让我想起了前几年部门招了一位仅仅做了2个月不到的美女手下的经历。这对于我的市场部门管理生涯是个重创。
认识这位美女是在一位朋友家的聚会上，这位美女肤白貌美，打扮精致，言谈热情，当时在一家外资公司做行政和部分公关的工作，希望换工作到市场部门接受更正统专业的职业发展，所以她四处托朋友寻求机会。聚会上，她主动联系了我，并展示了自己的强烈的意愿和以往工作的业绩。我一向很欣赏积极主动的人，所以给了她面试的机会，幸运的是，她通过了考核，进入了我们市场部，负责活动营销的工作。
可是，经过给她的培训和布置的任务后，发觉她对于工作的热情并没有刚认识她和面试时所说的那样。除了研究如何保持身段做瑜伽，如何保养秀发去日本买吹风机，如何烹饪健康的食物吃出健康。她对于如何分析行业报告，如何了解销售需求，如何组织技术日活动，毫无建议和行动。
终有一天上午，如我所料，她和我提出了辞职，辞职的理由很简单。她认为市场部的工作并没有她想象得那样光鲜靓丽，有大笔的预算，出入5星级宾馆，组织大型活动，充实而有成就感。而现实呢，她得去追着销售要客户反馈，确认活动计划，而且常常是得到销售的托词和拒绝，要么就是一堆看不懂理还乱的数据。这不是她所喜欢的。
我当时听后大失所望，也悔恨自己用人不善，怎么会把一位对市场部认知有如此大偏差的外行大胆地招进来呢？
对于什么是市场部？市场部是做什么的？ 不光是这位美女，甚至我们很多公司的老板，其他部门的同事，乃至还有一些我们市场部的同行也不能清晰地回答这个问题。因为他们只看到了市场部所做工作成果的一些表象，而没有认清市场部的真正的价值。
就如产品部门创造产品，销售部门售卖产品，市场部门连接客户，实现价值。
一个企业对市场部重视的程度，往往反映出对客户重视的程度。
为什么很多市场人苦恼自己的工作没有价值感？我认为主要有以下三个因素：
第一：企业的盈利导向
我们工作的企业都是以盈利为目的的，但是不同的企业因为其生产要素，企业资源，核心优势等不同，对于盈利的导向会不同。大概也分为3类：
第一类：以产品为导向的公司
产品是企业的支柱和根基，这种类型的公司信奉“只要有好的产品就能实现企业盈利”。这种类型的企业在高科技，信息和医疗等行业企业中比较普遍。所以市场部在这样的企业中，会相对产品和研发部门来说没有那么重要。
市场部的主要任务就是想方设法如何做好产品营销，通过的产品的深入了解和卖点剖析，精准地向客户更有效地展示产品功能和价值。
第二类：以销售为导向的公司
这种类型的企业认为：把产品卖出去，产品卖得越多，企业就会盈利。这种类型的公司大多为B2B企业或是经销商和中间商等。
在这种企业中，因为销售至上，所以市场部的地位较低，基本是辅助销售，或者从属于销售。因而市场部在这类企业中的主要任务是客户营销，如何围绕大客户营销，为销售团队提供他们所需要的市场宣传材料和组织会议以及促销等活动成为市场部的主要任务。
第三类：以客户为导向的公司
这种类型的公司深信管理大师德鲁克的理念“企业的使命就是吸引和留住客户”，所以这种类型的企业相信实现盈利最重要的的方式是有效地满足客户需求，而且要比竞争对手更好地满足客户需求。
这种类型的企业大多是对于消费者依赖的快消品行业，或是以用户为基础的互联网行业。在这种企业的市场部大多是占有主导地位的，尤其是在互联网和大数据时代，市场部可以通过精准的客户洞察，了解客户需求，从而通过数字营销手段，利用社交媒体等渠道向传递品牌价值，提供优质的客户体验，从而实现获客，留客和转化销售线索，进而帮企业实现营销收入和品牌溢价。
第二：CMO的价值定位
企业的领导人决定了企业的方向，同理，市场部的领导人CMO也决定了市场部的方向。
在《为何CMO宝座坐不久》一文主要作者弗吉尼亚大学的助理教授金伯利·惠斯勒和印第安纳大学尼尔·摩根看来CMO大致可以分为三大类：
1.战略家，决定公司的定位和产品
2.商业化负责人，通过营销宣传提高销售额
3.负责损益管理和监管整家公司的领导者
光辉国际（Korn Ferry）的报告指出：CMO的平均任职时间4.1年，而CEO是8年，CFO是5.1年。CMO的流动率高缘于对职位的定义，责任，期望和绩效评估不一致和不现实。
所以我们可想而知，如果我们的市场部领袖都无法价值匹配，我们的市场人就能难在企业中得到领导重视和同事认同。
但是积极地来看，有格局和追求的CMO是可以突破职场困境，甚至实现公司的损益管理者，或者称为推动公司增长的CGO。
去年，我遇到一位在500强的高科技行业从业多年的一位CMO，因为我们都有着对于市场营销工作共同的热爱和情怀，所以一见如故。
有一天，她很兴奋地给我打了一个电话，告诉我CMO是可以实现价值突破的，她有一位朋友去面试一家公司的CMO，和CEO恳谈了4个多小时之后，这个职位变成了CGO，由带领20人的品牌市场部变成了带领200人的BD+Strategy+Operation+emerging business+ Marketing的大部门。
所以一位有着大格局的增长思维和用户思维的CMO会帮助企业更大的价值，同时也会带领市场部实现价值逆袭。
第三：市场人的职业认知
市场人价值除了受公司和老板的影响，其实最主要的在于市场人自己对市场部的认知，对于自己工作价值的认同。
在多年的市场工作中，在接触了很多的市场人后，我发觉一个现象，大部分觉得没有成就感和价值感的原因，都会归结为外部的因素，例如公司不重视，销售不支持，其他部门不理解，老板不认同等因素。
就如斯蒂芬·柯维在《高效能人士的7个习惯》中所提到的影响圈和关注圈的概念，影响圈是我们个人可以控制的事情，而那些我们不能控制的关注的问题属于关注圈。
我们市场人要积极主动，脚踏实地地多做影响圈的事情。在明确市场部的价值是为客户实现价值，那么我们就要反诸求己，不断修炼内功，打破思维框架，想方设法找到客户，了解客户，获取客户，传递价值。那么在这个过程中，我们自然也实现了价值。
我们谈到了市场营销的价值在于通过满足客户价值，从而实现企业利润。所以以市场营销为主要职责的市场部的主要使命就是为客户创造价值，传播价值和传递价值。
这里谈到的价值包括有形价值和无形价值。而且市场部更偏于无形价值的打造。
对公司来说，市场部就是管理消费者无形价值的部门，而这些无形的资产恰恰是企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝和获取更多利润的利器。
数据资产，品牌资产和客户资产将是企业制胜的三大无形资产。
而这三大无形资产都将会由市场部管理。
- 数据资产
湖畔大学曾鸣曾说“未来任何一家企业都是数据公司”，可见数据对于企业发展和决策的重要性。那么企业的数据如何来呢？
对于大多数企业来说，没有现成的大数据可以利用，企业的数据是有目标地运营而来的。
在这个数据积累的过程中，市场部可以首当其冲，有意识地运用数字化营销工具，帮助企业搭建DMP平台，通过对企业多维度数据的收集，归类和分析建立起数据运营体系，从而让数据说话，帮助企业的经营决策和营销的决策。这样数据体系将随着数据的不断积累和提炼从而做到帮助企业优化决策，节省成本，从而提高利润。
- 品牌资产
品牌营销是市场部主要职责，市场人员通过开展大量的品牌营销活动就是为了建立品牌资产。品牌资产中最重要的2个要素就是就是品牌忠诚度和品牌溢价能力。
品牌忠诚度和品牌的溢价能力属于结果性的品牌资产，是伴随品牌知名度、认可度、品牌联想这三大品牌资产创建后的产物。
- 客户资产
客户是企业最宝贵的资产，但是这项资产以往是被销售部门管理的，而且分散杂乱。在激烈竞争的互联网时代，客户的信息会越来越透明化，数据化。
这样就需要把客户信息系统地管理，在这一过程中市场部要有意识地帮助企业建立和管理客户资产。因为从获客，留客和转化的形式上，市场部可以通过营销工具和营销技术更精准更高效地获得数据，提炼数据并使用数据。
所以说，只有掌握了数据资产，品牌资产和客户资产的市场部才会在企业中起到主导地位！
关于作者
冯卓 Lucy
市场部网特约讲师
欧司朗汽车照明
亚太市场总监 数字营销实战专家 内容营销的践行者
超过18年的外企营销和管理实战经验；目前领导欧司朗汽车照明亚太区8个不同的文化和市场状况的营销工作；对于品牌营销战略，整合营销理念及数字营销，内容营销有着深入研究和丰富的实战经验，打造了一套运行有效的营销体系，并从中形成了一套全链路的数字营销方法论。
