数字化转型案例:美的集团

营销管理
阿朱说
3天前

(1)美的1.0


何享健1942年生人。1968年创业。1980年生产电风扇,正式进入家电行业。

1993年,50岁的何享健在美的内部搞内部股份制改革。1997年,55岁的何享健又在内部股份制基础上进一步搞事业部制。2000年的时候,58岁的何享健又搞事业部公司化、中高层持股、管理层MBO。这点大家一定要注意到。

一、在新产品/新业务拓展方面

1、进入冰箱冰柜业务:2004年收购荣事达、华凌制冷、江苏春花

2、进入小家电业务:2008年收购小天鹅

二、在全球化业务拓展方面

1、国际化产品拓展:2011年收购开立拉美业务

2、全球化生产基地拓展:2007年产生第一个海外生产基地越南、2011年收购巴西阿根廷生产基地、2012年合资建立印度生产基地

三、在核心竞争力方面

1、工业设计

1998年成立工业设计公司

2、核心原材料

1999年成立电工材料公司

3、核心零部件

1998年,美的收购压缩机公司,进入空调压缩机零部件领域

2001年收购日本三洋磁控管工厂

4、仓储物流业务

1999年成立大家电仓储物流公司(独立为安得智联)

2012年,70岁的何享健退休。美的1.0时代结束。


(2)美的2.0


美的1.0,通过自营自研以及大力的并购,形成产品网格x销售网格天罗地网,各种细分家电产品、各种国内国际生产基地、各种国内国际销售通路,全都建设完毕。

2012年,美的由方洪波接任,开启美的2.0时代。

方洪波,1967年生人,1987年毕业于上海华东师范大学。毕业后先在东风汽车制造厂干了5年,然后辞职到美的集团工作,就职于总裁办。一路担任美的广告公司经理、市场部部长。在美的1997年进行事业部改制时,方洪波担任美的空调事业部国内营销公司总经理,负责广告营销和销售工作,后升任空调事业部总经理。后又升任美的制冷集团CEO。2013年,就任美的集团董事长兼总裁。

如今,快十年过去了,他这十年其实就是通过投资并购、剥离孵化、整合重组,率领美的往高附加值上游、高科技领域在转型。

这是日本人当年在90年代走过的路。

美的集团的飞轮:

1、家电制造,到核心零部件:家电机电(空调压缩机、空调电机、洗衣机电机)

2、家电制造,到制造设备:工业机器人与自动化(并购库卡机器人)

3、家电安装,到企业级解决方案:暖通(如中央空调)与楼宇(这是并购的业务)

4、美的信息化,到家电制造行业信息化服务(2005年,美的剥离的信息化团队成立了独立的科技公司赛意信息)(2015年美的又成立了独立的科技公司美云智数)

从to C到to B,从最终产品到上游核心和全面解决方案。


(3)美的的信息化


一、集团统一管控

方洪波上来以后,想通过美的集团整体上市这个手段来整合各个事业部山头。

方洪波用信息化来切入这事。

原来美的集团的IT职能是分散的,有三层组织架构:第一层是集团IT,第二层是产业集团IT,第三层是事业部IT。后来所有IT职能都融合到集团层面,形成以产品经理制为核心的IT组织架构。

从2012-2015年,三年完成这个事情。

二、客户驱动

过去,美的都是总代、分销模式。所以没法做到以销定产。只能不断地生产、不断地扩大仓库放库存品。

从2015年开始,美的实施“T+3”模式:要求所有订单来自终端一线门店,有了订单以后,工厂才组织备料、生产、发运。


(4)美的数字化


一、IoT

从2018年开始,美的空调在广州南沙工厂开始试点工业互联网,把41类189台设备的数据传到云上。

虽然列举了一堆指标,如:

效率:劳动生产率

效率:订单交付周期

库存:原材料和半成品库存

库存:物流周转率

成本:单位成本

但工业互联网到底有啥好处,美的也看不清。

使用工业5G,目前也只是用来搞搞厂区安全帽佩戴监测识别。

二、AI

倒是目前应用传统的数据挖掘、运筹学的方法,改进了:

需求环节:订单需求预测

采购环节:自动补货

生产环节:智能生产排产

物流环节:物流路径规划、全国仓储布局

美的数字化转型已经快十年,前后投入120多亿(主要在工业机器人、自动化/PLC、IDC机房)


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