B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
作为一个帮商家小红书陪跑做效果的公司,经常接待被伤害的商家。上周,有个商家老板找过来,他之前是做美容仪的,种草引流的效果不好,现在美容仪行业洗牌,开发了新的产品,到底要如何避坑。他的背景:老板,江苏的,之前的美容仪产品,小红书推广,效果不好,加上美容仪没法做了,5月份要上新品,急需了解推广端,有哪些要注意的?对于咨询的商家,是否最后合作,给建议这块,我从来都是毫无保留。第1个坑--产品之前他们公司种草美容仪,产品力一般,和竞品相比没有什么差异。所以,对于老板们来说,尤其是行业里的白牌商家,一定要问自己一句:消费者凭什么买你?便宜有时候并不是一个优势,在一些类目,反而会让消费者觉得你的产品力不行。所以当大家的产品没有差异化的时候,又是白牌,只会花钱找达人种草,推广的效果肯定就很差,流量是承接不住的。所以,比起打法上的技巧,有内容点的产品,是自带流量的。好的内容点,就是注意力。内容点,包括:1、产品差异;2、产品亮点;3、产品背书;4、人群差异;用户的注意力是有限的,雷同的种草内容很容易被忽略,强行推广,用差不多的内容,人群痛点吸引用户,无异于以卵击石,对于新入局品牌无非是在浪费钱。第2个坑--机构合作他之前每个月预算10万+,合作的机构帮他大概匹配了20个帐号,每个帐号5000元左右,投下来效果不好。这个存在的问题:1)品牌方的问题:机构没找对。这种合作模式,主要目的是提高投放效率,通过机构的达人名单快速完成投放,所以机构负责执行,大部分情况产品卖点、人群等都是品牌方提炼好的。但有的时候,品牌方的提炼不一定正确,方向错了努力肯定白费。2)机构的问题:机构找高价达人有返点,有效率,短期就能完成投放+结案。这样的模式肯定无法做到账号的有效筛选,内容质量也一般。最关键的问题是,一个产品上市,一个月只有20多个达人,远远不够,观看曝光总量不够,还要触达频次,和竞品的沉淀内容相比,九牛一毛,怎么可能有胜算。而且达人鱼龙混杂,水号、机构营销号都在影响效果。我们服务甲方的打法和这个刚好相反,我们主导策略、交付落地时,没有达人名单,达人一个个找,一个个筛选,以达人的内容转化能力为合作标准。这样,既有数量优势,又能保证质量。服务商一定要介入品牌的策略中去。乙方服务甲方,一定是足够专业,否则甲方为什么不自己干?所以,从产品的卖点、人群、场景,乙方都要提供专业的意见,这样才能带来更好的效果。产品同质化,但是可以内容差异化。通过更加细分的人群+场景+用户利益,避免和竞品正面竞争。比如我们要打女性群体,其实还可以细分。比如说不婚主义的40+精致女性,不同职业的女性,创业女性,敏感肌宝妈等,根据兴趣、职业、身体情况等进行划分。第3点坑--内容生产达人和素人的内容,是商家审核和生产投放。但是用老板自己的话说就是有复制能力,没有创新能力。大家都知道,小红书起爆文最快的方法就是借鉴爆文,但是大家都知道的方法,就不是方法了。更好的内容,应该是根据不同的卖点、不同的产品、进行内容优化,甚至创新。推广从策略到执行,是一个体系,尤其内容这块,更是不能偷懒,是否流量好,是否有长尾流量,是否有好的种草力,最后都是内容决定的。很多老板觉得,我交给团队就行了,自己不管,但实际上,真正能让老板不用管的团队,在0-1的商家,是不存在的。第4个坑--新品上市品牌新品还是家庭美容产品,即将上市,价格确实比大牌便宜,问我对于新品推广,有什么建议呢?我反问老板:一个新品,除了价格、种草,什么最重要呢?因为你的竞品也在种草,他们更有品牌力。最重要的是让消费者产生信任,信任才有更好的转化,帮助内容如虎添翼。建立信任不是只有种草,如何给产品提供更强的背书?如何围绕核心卖点进行360度的佐证?如何给消费者呈现更可视化,更有体感的画面和文字?这是在投放之前要思考清楚的。制造用户信任,一定会提高转化率。既然是美容产品,商家宣传的效果,如何让消费者信任呢?这是需要更多元化的证明。
几个月前,有个词特别火:新质生产力。我还发条朋友圈说,谁能帮我解释一下。后来没然后了,因为信息量巨大,展开一下,太多,省略的说,又怕说不透。这个被首次写入政府报告的词,很快在市场传播开来,火热程度从人民日报、经济日报等官媒、外媒报道以外,无数自媒体也要讨论一番。大家都围绕自己所在行业提供一些独特视角,质量参差不齐,最近由于工作原因,要恶补这节课,搜一下,大部分属于蹭热点,说来说去也没说明白,甚至让人越看越乱,真是头大。于是,我下定决心,认真研究了一番。学完之后发现,从生产车间到实验室,从偏远乡村到繁华城市,甚至从广阔的海洋到浩瀚天空,到处都充满发展新质生产力的活力。所以,它包括很多方面。例如:人工智能、绿色环保、医疗健康、数字化转型、战略人才等等。这些都对产业创新、市场发展、企业转型乃至个人成长,提供了重要的指导。那么,新质生产力新在哪?表现形式有哪些?主导催生因素有什么?和我们工作、生活有什么联系?我决定将个人学习笔记分享出来。如果你能读懂,兴许会在核心概念上会得到不同视角。01就从定义开始说:什么是新质力?原话:新质生产力是创新起主导作用,摆脱传统经济方式、生产力发展路径、具有高科技、高效能、高质量特征,符合新发展理念的先进生产力质态。它由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生,以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵,以全要素生产率大幅提升为核心标志,特点是创新,关键在质优。简单讲,新的生产力在摆脱传统经济增长方式。它以高科技、高效能、高质量为特征,主要以劳动者,劳动资料和劳动对象的优化组合,实现质的飞跃;这种生产力标志全要素生产率大幅度提升,特点在于创新,关键在质量优越。等等。每个词都懂,放在一起咋看晕了呢?别着急,我第一眼感觉和你一样,觉得好多概念堆砌,又抽象,又难以理解;怎么办?就把它拆一下。既然创新起主导作用。什么是创新呢?实际上,创新有很多类型,主要聚焦三种:科技创新、理论创新和制度创新。除此外,还有产业创新、文化创新和管理创新,但这些由前三种创新衍生出来。科技创新,是实验室发明里发明新技术,把技术用在实际生产上,带动整个产业进步。比如,电池技术,带动汽车行业,这就是科技到产业。理论代表新知识、新思想更新,通过它能为解决更复杂问题、指导实际行动和政策制定。经济学中的「行为经济」算一个很好的例子,它融合经济学与心理学,挑战传统经济学中的“理性人”假设,提出人在做决策时受各种感性影响,这一思想,应用在多个领域。制度又是什么?改变规则和管理方法。宏观层面,中国改革开放,是一种制度革新,微观层面,法律、政策条理、垃圾分类,也是制度创新,它能推动经济更高效发展。并不难理解,对吗?所以,当把他们放一起看,新质生产力由创新主导。这意味着,“新质生产力主要由科技创新驱动”。总书记也强调,生产关系必须与生产力的要求相适应。我们必须进一步深化改革,形成与之相适应的新型生产关系。可是,问题来了:如果想创新,该怎么创新呢?这里,必须改变传统经济运作方式。那么,传统经济增长方式具体怎么运作的呢?依靠三大生产要素:劳动力、资本和土地。简单称:人、钱、地。比如,你要建一个弄产品加工厂,得靠土地建厂房(地),然后需要工人操作机器(人),还得要钱买原材料(钱)。这种模式在改革开放初期,快速帮助经济发展,现在依赖大量劳动力、大规模使用土地、资本的方式越来越难了,并且随着劳动成本增加,带来的问题也比较多。比如:产能过剩、环境污染、资源枯竭,所以,得改变增长结构。这种情况下,科技创新、数字经济变得非常重要,前者可以看作新的生产要素,即:第四、第五要素。看到这,你又疑问了,四、五要素怎么理解呢?这么说:劳动力、资本、土地是经济贡献的基础部分,现在随着经济发展,除了三个传统要素外,其他重要生产要素也能带动经济增长,特别是技术、数据、信息。所以:四、五是新的增长要素,它的优点比较明显,可以提高扭转效率,创造新的市场机会,如同我们经常说的数字经济,整合各个应用后,让产业链韧性更强、更安全了。要看不明白,我打个比喻:想象一下,你在玩一个模拟建城市的游戏。最开始,城市依靠(地、人、钱)发展。游戏进行到一定阶段,你会发现土地资源有限,居民满意度下降,城市也开始交通拥堵,这时,靠传统发展已经无法提高运行效率了。怎么办?引入新技术,如,智能交通,数据分析平台,它们能提前告诉你哪里最堵,避开高峰,这就是第四、五要素的作用。明白它,也能明白下一个概念:传统生产力发展路径。02来看一个例子:我家河南,小时候记得,爷爷、父母那一辈农耕时代。种地主要靠手工或者牲畜来耕作,还得依靠天气吃饭,如果想增产,只能扩大耕地面积,增加劳动人数。因为当时使用的工具和技术都很原始,没法做更大改变。我有一个朋友家在河北,他们家有个鞋厂。他跟我说,以前鞋底打胶和绷帮全靠工人手工完成。一旦订单多了,就忙不过来;想增加人手,但到淡季,多出来的人就成额外的成本。所以,这种方式,在提高技术、效率上非常受限。那么,怎么解决这些问题呢?肯定得靠更高的科技、和更新的技术;因此,总书记提出了利用新技术来解决高科技、高效能、高质量的问题,这样,才能提高生产效率,摆脱线性增长,从而让经济更上一层楼。问题又来了:什么算高科技、高效能、高质量呢?有个生产服装的工厂。他们通过科技创新、稍微提高一下生产力,裁了一波人,或者,他们让生产效率翻一翻,但服装质量很一般,再或者,他们提升质量,但生产效率很低,这算新质生产力吗?都不算。因此,总书记说,真正新质生产力,必须满足高科技、高效能、高质量;也就是说:科技要先进的,出来质量是高标准的,利用最少的资源还能达到最大效果。若你无法理解效能,还有一个和工作比较相关的通识:我们经常看到一些公司,十几个人,全年营收超过千万,这种现象就体现出高效能,即便资源有限(如,人手不多),却依然可以通过优秀的管理,创新方法,实现出色的业绩。那么,当谈到大的政策决策时,该怎样确保科技创新不仅仅是技术突破,还能提升整体生产、产品质量呢?或者说,制定政策、企业战略时,应该如何才能平衡好创新的速度、成本和质量,以达到新质生产力的目标呢?就像在做一个团队项目,要确保每个部分都能走在正确的道路上,同时,还要保证最后作品既出色又高效该怎么办?这时,得有「新发展理念」做支撑。什么是新理念?我查阅一下,2016年1月18日省部级主要领导干部学习贯彻十八届五中全会精神,专题研讨班上讲话上,把发展理念说透了。里面包括5个方面:创新、协调、绿色、开放、共享。便于理解,我展开一下:创新能力对于一个大国非常重要,它从根本上影响甚至决定着国家未来和命运。协调,像是一条因果链,强调事物之间的普遍联系和相互影响;要发展中做好局部,还要顾全局,知道主次、重点和非重点关系。绿色什么意思?强调人与自然感性层面,讲究和谐共生,顺势而为,推动美好生活方式;而开放,则要求顺应全球化潮流,充分利用国际市场资源,至于共享,则要求发展成果由全体人民共享,逐步实现共同富裕。这就是,新理念。问题是理念知道,怎么落地?靠“先进生产力质态”。这里主要的两个字:“质态”,什么是质态?03百科给的定义:简单来说,当各种生产要素组成一个系统时,首先在物质、技术属性上需要相互适应。这种相互关联的状态就叫做“质态”。我的理解是:「质」,指质量和性质,比如工艺水平、产品质量、和它的价值;而「态」,则指要素的状态。与传统生产力比较固定和实体的特性比,新型生产力,更注重实用数据这样的虚拟和流动性要素。嗯,怕难理解,我举个例子:如果把生产力比作一个乐队。传统乐队里,你会看到每个成员都固定地演奏同一种乐器,比如,鼓手总是打鼓,吉他手总是弹吉他。这种方式可以制作音乐,但它的风格、表现形式相对固定,变化不大。新型生产力,或者说“先进生产力质态”,就像一个现代电子音乐乐队。在乐队里,成员们使用自动化的音乐设备、智能算法、大数据分析来创作音乐。这些高科技工具,允许他们迅速调整音乐风格,适应不同的听众口味、市场趋势,甚至在现场演出中即兴创作,这样,不仅能增加演出的观赏性,还能提高制作效率。因此,当我们说新质生产力是一种先进生产力质态时,在强调,生产力不仅要在物理、技术层面上是先进的,在运作、应用方式上也要非常灵活和动态。对了,这种生产力,要通过大量虚拟资源,比如数据、网络技术实现,超越传统物理限制,才称之为「质态」。所以,如何实现新质态?在传统行业中,引入先进生产力质态会面临哪些挑战?总书记又说了,一个关键:要技术革命性突破。“技术革命性突破”到底什么意思?简单讲:在技术领域,做出非常重要的创新,它不是小改小修的,是大幅度提高技术水平,甚至改变整个产业面貌,创造全新的产业出现。比如:如果能发展出1纳米手机芯片技术,将极大推动半导体行业进步。因为这样的芯片不仅性能强大,还能大幅减小大小,这会彻底改变智能设备的设计和功能,还会带来很多新的产品和市场机会。还有一个例子是人工智能领域。比如ChatGPT、文字转视频的技术。它通过全新的方式,理解、生成语言或视觉内容,改变人机交互,还在教育等各领域开发新场景。那你会说,这种东西市面好多啊,该怎么办?总书记指出,技术革命性突破特征具备原创性、颠覆性,因为对推动国家科技进步,和产业升级至关重要,能增加实力同时,还可以减少对国外技术依赖。这也是,为什么要加快科技自强的原因。想实现革命性技术,一定离不开:生产要素重新配置。还记得什么是生产要素吗?传统经济增长模式依赖不断增加劳动力(人)、资本投入(钱)和土地使用。但现在,要用新技术、新方法来重新组合这些生产要素。这种新配置,不仅关注增加生产要素,更重要是,如何更智能、更有效地使用。例如:一个公司,利用大数据分析、人工智能技术精准预测市场需求,优化库存管理。这样可以更有效地使用资本(也就是钱),同时,减少仓储空间(也就是土地)的需求。此外,技术使用还可以提升劳动生产率,让员工能够处理更复杂的任务。再举个例子:智能制造业。引入自动化机器人、智能生产系统,提高效率,还降低劳动成本,还能让生产线根据市场需要即时调整生产策略,使供给侧不再浪费,减少对物理空间的依赖。说得更简单一点,以前在网上买东西,大部分商品先做好了再卖。但现在,你下订单之后,他们才开始制造,哪怕只有一件商品,也可以马上发货给你。明白它,你也就理解了生产要素重新配置:人力、土地、资金、数据和技术要相互交织和融合,才能创造出新的生产力。那么,你会说了,啥都用机器,人不失业了吗?别着急,总书记又强调,生产要素配置,会让产业深度转型升级。升级后,要关注新兴产业、未来行业。04又产业、又行业的,到底是什么意思呢?我抽象解释下:你去过图书馆吗?那里,每一个书架就像是一个产业。每个产业里,有很多不同的细分领域,比如心理学和经济学,这些就类似于行业。在每个行业下面,还有更具体的小分类,比如心理学下的积极心理学、社会心理学、应用心理学等等......所以,产业是一大块经济活动的集合。农业是第一产业,制造业是第二产业,像餐馆、银行等服务业属于第三产业。谈到老产业升级,意味着过去的传统方式将发生变化。你以前去图书馆找书,按照类别、编号、目录一个个分类找,特别麻烦;现在有新技术,在大数据库搜名字,直接能知道在哪,这就是一种产业升级。再比如:你家那种大块头旧电视,正在被新型智能电视取代。新电视不仅屏幕更大、更清晰,让你看视频、玩游戏。这个替换过程,就很像产业深度转型升级。我们把这个过程应用到一个国家的各种产业上,就是要把旧的、不那么高效的产业变成新的、更高效、更符合现代需求的产业。看到这里,你可能在想,如果开公司,赶紧关注新兴产业;找工作,也应该选择那些有发展前景的行业。别急,我已经帮你整理出一些信息:2023年,国家也发布了一个叫做《新产业标准化领航工程实施方案(2023—2035年)》的计划,确定一个8+9的布局策略。“8”是新兴产业。主要包括新一代信息技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保、民用航空、船舶与海洋工程装备这八个领域。“9”则是未来产业。涵盖元宇宙、脑机接口、量子信息、人形机器人、生成式人工智能、生物制造、未来显示技术、未来网络和新型储能这九个领域。所以,新兴产业是刚开始发展,有很大成长潜力的领域,而未来产业指,未来成为经济支柱的行业,比如量子信息技术;对比下自己的工作,思考下公司所在行业上下游客户群,到底和哪个类别关系最近。05不过,当我们说产业和行业要升级,这还不是全部。背后生产要素也在改变,所以,对人、接受的信息,学习资料也要进行升级。因此,新质生产力中还有一条叫:劳动者、劳动资料、劳动对象优化组合。具体什么意思呢?来看看劳动者。顾名思义,我们自己。假设你能学习更多知识技能、就能更有效率地工作。比如,某个工厂工人学会操作最新的机器,那工作效率自然那提升。接下来是劳动资料。我认为资料,有两块,一,知识,简单讲,你的懂,懂就要学;二,工作设备和工具,想想看,工具升级,理论学会后是不是要实战?最后是劳动对象,这里主要指加工的东西。如果用更环保、更耐用的新材料,那么,制成的产品质量自然会更高,对环境的影响也会更小。所以,优化三者组合,意味着找到最佳方式,让人、工具、材料协同工作,提高全要素生产效率(TFP,Total Factor Productivity),才能生产出更好的产品,更快满足市场需求。全要素生产率,是一个经济学概念。想象一下,一个国家的经济增长像一辆车的速度。通常,我们可以加更多的油,和让更多的人来推车,来加快车的速度。但是,如果车本身变得更先进呢?比如,给它安装一个更强大引擎(这代表技术的进步)。那么,即使不增加油量和推车的人数,车速度也能显著提高。因此,全要素生产率是“更强大引擎”。经济学中,我们会认为资本(比如机器、工厂)和劳动(工人的工作)是制造产品的主要元素。其实,两者并不能完全解释,为什么有些国家的经济增长,比其他国家更快。全要素生产率,就是用来衡量除了资本、劳动投入之外,由于技术进步和效率提高,所带来的那部分经济增长。再举个例子:假设有一家工厂,每天生产100件商品。现在改良生产流程、引入新技术后,即使使用相同数量的原材料和工人,也能生产出150件产品。这种生产能力的提升,就是全要素生产率的提高。那么,为什么要提出新质生产力(why)呢?想象一下,我们要把一堆煤炭从一个城市运到另一个城市。已经知道要运到哪里(目标),要走的路线(路径),也明白为什么要运煤(工作的原因)。但如果没有一辆好的卡车(先进的运输工具),一切都很难实现。而新质生产力像先进的卡车,更快更好地完成任务。总书记说,国家要发展得更好,要新方法、新技术来帮助我们工作。之前一直强调创新,创新,包括新的想法、新的科技和新的管理方式,这些还不够。我们要一个具体的计划,来说明如何使用新想法、新科技,这就是新质生产力的概念。理解12点,就明白了什么是新质生产力。通俗的说:用新科技、新想法,推动国家高质量发展。那么,问题又来了,怎么发展新质生产力(how)?企业如何应用?对此,我查阅今年2024年政府工作报告,一共10条,这10条,网上有很多,感兴趣可以看看。总结而言理解概念,并不难。我们要有一种自信,只要用心,没有学不会的东西;这些内容纯属个人理解,不够全面,希望能为你的工作,带来一些启发。
2023年初,我离开了地产广告,加入了一家创意热店。倒不是因为不看好地产,仅仅是做腻了而已。虽然现在地产行业有点儿颓,但4A和创意热店(以下统称品牌广告)又何尝不是如此,连互联网都在哀嚎裁员广进,整个经济环境都不大好。相反,我其实挺看好地产广告,地产是百业之母,只要中国经济还在发展,期房政策依然存在,这个行业就不会消失。而且这一轮地产大洗牌之后,桌子上基本只剩国家队在玩,还是有保障的。能真正为甲方解决问题或提供心理按摩的,不管是公司或个人,都会活得很滋润。之所以写这么一篇呢,是因为有些朋友面临和我一样的情况,经常有人来问我,在地产广告做到很资深了,往上走没空间了,行业原因也很难出作品,自己创业开个小作坊,收益还不如打工做个总监,也没啥意思。不想一辈子只干这个,趁手脚还利索,想多尝试尝试。在这里把我在创意热店的见闻和感受聊一聊,以供参考。01. 转型机会说转型可能不大准确,应该是转行了。因为现在地产广告和品牌广告已经完全是两个行业了。早些年大家还一起玩,报奖什么的也经常见到地产广告的身影。但现在基本各玩各的了。地产广告的行业TOP在品牌广告圈基本没人听说过。反过来也一样。说实在的,从地产广告出来的不受待见。在很看重拿奖和作品的品牌广告圈,不管4A还是local,大都不愿意多看地产base的一眼。大家对所谓「作品」的评判标准很不一样。地产推崇的东西,在品牌看就是一坨黄金便便。品牌引以为豪的东西,在地产看这也太low了吧。我当初出来,投了五六家,勉强拿到两家offer,对我打击挺大。因为我长期关注品牌营销圈的动向,自认为传统营销理论扎实,且很懂互联网传播,写过不少文章上了数英首页,很多营销广告大号转载约稿。各家广告公司的代表作我如数家珍。饶是如此,我没有品牌广告认可的作品,尽管我写的娱乐性质的文案在网上获赞不少。再一个,我之前抬头挺高,年龄也大了。不少公司对此是有顾虑的。因为品牌和地产作业性质完全不同,同级别转型是不大可能的,但你只要愿意自降抬头和薪资,从零开始,一些开明的公司也会给机会。在地产里学到真本事的,进来只要做几个项目,就能很快适应,并且地产习惯看行业纵深,研究全球案例的视野,思考项目的深度,发挥在品牌广告上是很有优势的。02. 作业性质作业性质是由公司的经营结构、盈利模式决定的。地产现在普遍是月费制,虽然月费在走低;但品牌广告很难收到月费了,基本是项目制,这里的「项目」是指的Campaign,跟地产的「项目」完全是两个概念。当然创意热店一开始就没打算收月费,以做最顶尖的创意和最核心的大物料为主,这也只能是项目制。但,你以为创意热店真的是靠创意赚钱的?并不是。从互联网到新消费品的甲方,虽然认可创意的价值,但并不认可创意的价格。创意费在项目整体预算里只占指头那么大一丢丢,跟赠送的没啥区别。大家谈起创意都觉得很重要,创意是1才有后面执行的无数个0嘛,但不好意思,没人愿意为1付钱。创意热店其实主要靠制作赚钱。对的,你没看错,TVC的拍摄或活动的落地制作,创意热店生意的大头在这里。这也是为什么地产广告的创意总监,并不能一过来就胜任创意热店的总监。因为作业内容完全不同,在热店占比很重的制作,在地产广告是很少的,即使有基本都是甲方直接和下游公司签合作,地产基本不赚制作的钱,甲方也不会在拍片、活动事件上投入太多预算。所以热店赚的其实也是辛苦钱,除了绞尽脑汁想Idea,还得在片场熬大夜,或者在活动现场跟制作公司一起日晒雨淋,有时还得亲自上手做点手工什么的,但创意的质量确实比地产高出一大截,成就感是有的。03. 行业共性在地产里学到真本事的广告人,能力是可以迁移到品牌广告的。因为两边的甲方面临的问题,在会议室里发出的灵魂拷问,基本都一样,说到底都是营销:一起为顾客创造价值,同时获得回报。我的品牌角色在哪里?怎么用小预算搞个大事件?怎么刷屏?怎么拉新?怎么完成A12345人群的覆盖和转化?大家扎堆营销的节点我怎么脱颖而出?怎么赋能业务?怎么完成销售闭环?……这些灵魂拷问,是不是有似曾相识的感觉?我相信在地产行当里能独当一面的广告人,每一个问题都有十种以上的回答角度。很多时候,广告公司或者咨询公司并不能帮客户真正解决销售问题,哪怕能提出一些建设性的意见,最终还得靠甲方自己在企业经营层面去解决。广告公司能给到的,只是促使甲方决策的信心而已。品牌的市场部类似地产的营销策划部,一个营销leader带着一帮小朋友干活,如果广告公司的负责人不能直接对话甲方的话事人,获得业务会非常艰难,拿下项目日子也会非常难过,因为甲方下面的小朋友没有决策权,但能提各种方向和疑问,会导致项目一直原地打转,最终流产,乙方投入的资源全部浪费,一分钱收不到。相比之下地产稍好一点,项目推进决策再难,签了合同,月费怎么也要付的。04. 待遇我入行三年就是文案副总监了,后来一路做到文案总监、策略总监。我在老东家离职时是资深策略总监,一年薪资加年终到手有个大几十万的样子。到创意热店面试时,老板问我要什么抬头,我说资深文案即可。我个性是比较傲的,但做事比较谨慎靠谱。虽然我已经做了不少功课,细细研究了不少热店的案例,但看一个项目和做一个项目出街完全是两码事,魔鬼从来都在细节里,我不能要个总监最后发现hold不住。然后我就真的以资深文案的抬头入职了,后来升了创意组长。入职待遇在那个职级顶格给的,但跟之前相比,收入打了个对折还不止,幸好在地产的时候攒了一点小钱和两套小房子,所以心态上比较平和。感谢老东家,感谢房地产。在创意热店呆了一年后,有一天我查了下我的银行卡,来的时候多少钱,一年后还是多少钱。嗯,主打一个不赚不赔,能够勉强维持生活这样子。但我依然非常感激现东家给我的机会。所以当组里比稿不顺,同事一个个离开时,我依然抱着「拿下一个项目」的决心留在这里,每一个失败或成功的项目,都是宝贵经验,让我更快速地看清和熟悉这个行业。经历的都是必须要经历的。如果你在地产本来就是资深文案或美术,到创意热店只能从最junior的职级开始,薪资只能说够吃饭。基层待遇两边差距比较大,高层(资深总监级以上)收入都差不多。当然,在创意热店有更多的发展可能性,前景更辽阔一点,除了可以去各种广告公司,还能去各行业的甲方,或者自己创业。在地产的话,不管甲方乙方,基本只能一直在这个行业深耕下去。05. 工作强度之前也老看到品牌广告圈的朋友抱怨熬夜加班什么的,我来创意热店之后,发现这特么跟养老没什么区别。但依然有同事嫌工作量太大太累离职的。这工作强度,跟地产的节奏相比,那是小巫见大巫。在创意热店,我多年腰疼的毛病不治而愈,一口气上五楼不费劲了,睡觉也香了。以总监的岗位来说,小公司的总监可能带3-5个项目(月费),大公司(如我老东家)的总监要带8-10个项目,白天开会晚上撸PPT周末节假日照旧随时stand by;但在创意热店,一个总监最多同时执行2个项目(campaign)外加1个比稿,除非碰上执行项目的重要节点,一般情况下周末节假日是能休息的。文案或美术的执行强度,热店也比地产要小一些,热店的文案主要是想Idea和一些小文字,地产的文案需要写大文章,这个很考验文字的驾驭能力。热店的美术修几张KV可能需要几天,而地产就是一晚上的事儿。总体来讲,地产base的执行力、抗压力强,idea弱一点。品牌base的则相反。另外,阿康这个岗位,地产的不需要太过操心报价方面的事情,月费定了合同一签就完了;而热店主要靠制作赚钱,报价涉及千头万绪的统筹和公司利润,很复杂也很锻炼人,容易出老板。06. 心态从地产广告到创意热店,初期落差很大,需要有一颗强大如铁拳的心脏。当你做了N年总监,有一天做回执行文案,会发现有很多奇妙的变化。别人对你的称呼从X总变成了小X,你的独立办公位变成了普通工位,你不能参与公司的重要决策……嗯,脱离一个大平台之后,你更能看清自己。幸好我也一直没什么总监包袱,在老东家时,需要担责的时候才把自己当总监,大多时候就是和大家一起干活的,从不摆什么架子,介绍团队成员都说是同事,从不说下属员工什么的。团队有啃不下来的硬骨头,我就自己赤膊上,一直没有脱离一线,所以到创意热店做执行也很快就适应了。老东家的企业文化是干活文化,老板几亿身家也要带项目撸Keynote.然后我也并没有把自己真的当个小文案,地产那么多年的历练,能想Idea能写方案也能提案,必要时还能顶半个阿康,老板当初冒险把我招进来,我也没让他失望。有的朋友看我从地产出来了,比较心动,一打听我的抬头和待遇,心凉了半截,还是继续干地产吧。其实干地产也挺好的。至少还能收到月费,竞争也没那么激烈。拿比稿来说,品牌广告动不动北上广六七家公司一起抢肉,地产一般也就同城熟识的两三家比一比,现在实力较弱的地产广告公司已经在这一轮大洗牌中出清了。地产广告的同事翻来覆去就是那些人,跳个槽发现还是老熟人,换了项目发现从营销负责人到对接人还是老面孔,大家脑海里同时飘过同一句话:怎么又是你?地产广告比品牌广告更辛苦一点,行情好时也很少有新人进来;品牌广告不少00后已经入场了,年轻生猛。暂时想到这么多,别的以后想到再说。
经济慢慢有所复苏,问数据问题的朋友又开始多起来。时代变了,最近被问得比较多的一个问题,已经跟传统世界的流量和归因追踪很不同了。问:公司做了很多种草营销,尤其是在小红书在抖音上。这些种草营销部分可以走小红书或者抖音的电商闭环完成。但是,(宋老师)你也知道的,更多人其实是看到小红书(的笔记),看到抖音(的视频),转而到淘宝、京东这些平台电商去搜索去购买的。这种情况下,我应该如何能够衡量到小红书或者抖音的这种“溢出”效应,真正准确衡量种草营销的真实价值呢?这个问题,如果我们想要准确衡量,第一个念头可能就是,有没有办法能够通过加监测代码(或者埋点)的方法来衡量呢?很难说能或者不能,答案并不是那么简单,因为跟你种草形态有关。这样,我讲三种目前最常用的追踪方式,你自行判别是否适合于你的情况。1第一种方法,CID。种草内容上是挂链的,也就是种草内容上有链接直接调起电商平台,然后用户能直接看了内容(笔记或者短视频),就能点击链接,跳转到淘宝京东啥的,完成购买。这种方式,实际上本质上并不能算种草了。本质上还是引流到电商去做转化。对转化的追踪是可以通过给内容端挂的链接(就是跳转到电商平台的那个链接)上加上CID tag的方法,来进行流量转化的追踪。CID方法目前在行业中已经非常成熟。小红书现在又重新启用了“小红星”,这个东西就是小红书官方提供的用于追踪流量在淘宝(天猫)内转化的CID解决方案。2第二种方法,Panel。种草内容没有挂链,用户被种了草之后,自己打开的电商平台,自己搜索之后,完成了购买。这种情况是真正意义上的种草溢出后带来的转化。这种情形,存在明显的数据上“断链”,因为不是用户直接从内容平台上的链接点击到电商平台,而是自己手动打开的电商平台,因此,电商平台是很难知道这个用户是来自于哪里的。而内容平台也不可能知道用户在看了内容之后去了哪里。因为电商平台也毫无疑问属于内容平台的“站外”。所以,对于广告主、内容平台和电商平台,三者都没办法通过直接埋点的数据追踪的方法,确定种草流量的转化。目前最可行的方法,并且也是小红书呀、字节呀,都在采用的方法,就是招募panel(就是愿意接受调研的人群),然后做大规模的样本调研,来了解种草的溢出转化效果。你可能认为,调研这方法不准确呀!其实,准确性取决于panel里人群的规模。这些panel里面的人群,如果数量多(50万人甚至更多),那么准确性还是可以的。Panel的原理是:愿意进入panel被调研的人,手机中都装一个特殊的应用程序,这个应用程序能够监控从内容平台跳转到电商平台的流量转化过程。就相当于这个人主动愿意自己的手机“被监视”,当然,他也会因此而获得相应的报酬。确实,它做不到埋点方法的准确程度。但是相对而言,已经是非常不错的方法。而且,它确实也是现在最可行的方法。3第三种方法,运营商等第三方给数据。第三种方法,比较玄学。也是对付没有直接链接的情况的。有一些第三方公司,宣称手上有运营商的数据。这些数据不能具体到个人,但是可以把跨APP(跨不同互联网媒体生态)的效果追踪的报告提供出来。如果服务商手上真的是来自运营商的可靠的数据,那么这个方法确实有一定的可行性。广告主需要提供给第三方服务商内容平台上自己的种草内容的URL,以及电商平台上自己店铺的URL。然后让第三方去基于运营商数据自行匹配。这个方法有一定的准确性,因为运营商数据含有时间戳,是可以的基于时间先后关系来判断种草前后用户的互联网浏览行为的。不过,这个方法玄,就玄在,恐怕没有人能验证,是否真的是运营商的数据!怎么能证明呢?我反正不是很知道,运营商这几年也是挺害怕自己的数据泄露了用户个人信息的。但是,基于我的观察和合理推测,运营商一直都特别希望自己的数据能产生经济价值(这是事实,不是推测),因此,不涉及到提供个人用户级别的数据,而是以报告形式提供数据,是运营商比较喜欢去做的。所以,这种方法有一个建议,就是让运营商本商,提供背书,可能才敢信。
近日,京东一场具有标志性意义的事件引发了业界瞩目和大众热议。4月16日,随着京东采销团队激动人心的“三二一,欢迎东哥数字人”的倒计时落下帷幕,在6点18分这个极具象征意义的时间节点,京东创始人刘强东的AI数字人“采销东哥”惊艳亮相,同步登陆京东超市采销和京东家电家居采销的直播间。“采销东哥”身着深沉的藏蓝色西装,端庄稳重,再现了刘强东本人的鲜明个性特点。眉宇间流露出认真与执着,那标志性的会议场景下的右手搓动动作被细腻地融入数字人形象之中。“采销东哥”一改刘强东往日的企业家形象,转而化身为带货主播,一句掷地有声的“京东超市就是便宜”,传达出京东对极致性价比的坚守与承诺。直播过程中,“采销东哥”的手部动作丰富,不时搓动右手手指——这是刘强东在内部开会时惯有的动作,而当谈到商品折扣力度时,他甚至激动地挥舞双手予以强调,这种生动活泼且贴近真实用户的表达方式,进一步拉近了与消费者的心理距离。通过精心设计的直播环节和优惠政策,京东意图借助刘强东个人品牌的力量和数字科技的创新,为直播营销注入新活力,并借此抢占用户注意力高地,切实提升京东超市及家电家居类目的线上销售表现。刘强东AI数字人电商直播,无疑是京东在内容生态建设和直播电商战略中迈出的坚实一步。据京东披露的数据,“采销东哥”现身不到1小时,直播间观看量超2000万,整场直播累计成交额超5000万元。通过刘强东数字人直播带货,京东成功吸引了大量的流量,开播短短时间内观看人次破千万,体现了直播营销活动在瞬息万变的电商市场中对于拉动用户关注度、增强品牌影响力以及促进交易转化的积极作用。布局短视频内容和直播电商,京东未来将往何处去?京东未来的战略布局中,短视频内容和直播电商无疑占据了核心地位。在消费升级和内容消费盛行的背景下,京东充分认识到传统电商满足“消费”需求与短视频、直播满足“娱乐”需求之间的巨大差异。经过多年的苦心经营,京东占据了国内一类电商平台中的领先地位,但面对拼多多这样的后起之秀、短视频平台电商业务和直播电商这样的新业态,京东对未来能够始终保持领先地位也缺乏足够自信。当下,京东面临的一个重大挑战在于如何整合并有效利用其强大的供应链和商品运营能力,以适应当前市场上直播和短视频业态所带来的消费习惯变革。传统电商平台的核心在于满足用户的直接购物需求,用户多是有明确目标的购买者,而直播和短视频平台则通过娱乐化的内容吸引用户,延长用户停留时间,并在此过程中激发潜在消费需求。尽管京东早在2016年就涉足直播领域,邀请众多名人助阵,并在2020年达到了直播业务的小高峰,但后续未能保持稳定的增长势头。这背后反映出京东在面对直播电商的快速发展时,战略上的摇摆不定和内部资源的调配问题。尤其是在短视频业务方面,虽然京东早期就有所尝试,如推出“种草TV”等栏目,但直到竞争对手已经在该领域取得显著成果后才真正实现短视频电商的突破。京东的优势在于深厚的供应链基础和高效的商品流通体系,但面对抖音、淘宝等平台在内容创新、流量运营以及用户粘性上的竞争优势,京东在直播与短视频领域的表现显得相对滞后。尤其在MCN机构的选择上,京东由于缺乏足够的公域流量优势和成熟的私域流量池,难以与竞品匹敌。京东曾试图通过与快手、微信等外部平台合作引入流量,这是一种稳健但可能较为保守的做法。而在徐雷掌舵时期,京东更多聚焦于稳定内部局势和强化既有优势,对于直播和短视频业务的发展并未倾注足够资源和决心。然而,随着市场趋势的变化和消费者行为的快速迭代,直播带货和短视频成为驱动电商行业增长的新引擎。意识到这一点后,京东在其战略调整中将内容生态提升至前所未有的高度,尤其是随着刘强东的再度回归,京东将短视频业务列入集团核心战略层面,力求迎头赶上,不再错过这一波新的风口。京东在直播和短视频领域起步较早却未能保持领先,主要原因在于其在不同发展阶段的战略决策重心转移,以及对新兴业态长期投资不足。如今,京东正在重新审视自身的定位和策略,希望通过构建内容生态,融合自身供应链优势,积极参与到直播和短视频电商的竞争格局中,以期在未来市场中占据一席之地。因此,京东开始加码内容生态布局,就在不久前刚公布投入“双十亿”资源(10亿元现金和10亿流量),吸引更多原创作者和优质内容机构入驻京东平台,涵盖多个商品品类,致力于打造高质量、专业化的内容,以满足用户对购物娱乐一体化的需求。京东明确战略方向,大举发力胜算几何?目前,我们可以看到,京东在短视频和直播电商领域的战略布局日渐明晰且积极主动,在面临内容生态竞争激烈和用户注意力分散的现状下,京东正着力弥补内容生态短板,通过不断创新内容形式,精细化运营策略,以吸引和留住更多用户,提高他们在平台上的停留时间和互动频率,从而转化为更高的商业价值。然而,尽管京东已经明确了战略方向并大举发力,但其要取得战略落地的胜算还存在很多不确定性。简单分析如下:1. 内容生态构建不力:虽然京东投入大量资源吸引创作者入驻并生产优质内容,但如果内容创新乏力,或者无法打造出具有广泛影响力的头部内容创作者,可能导致用户吸引力不足,无法有效转化用户停留时间到购买行为。2. 流量获取难题:京东相对于抖音、快手等短视频平台在公域流量上存在劣势,如果无法有效建立和利用私域流量,或外部合作引流的效果不尽如人意,可能会导致流量瓶颈,影响直播和短视频业务的长远发展。3. 用户粘性不高:京东作为传统电商平台,用户多以明确购物目的进入,而短视频和直播电商往往依赖用户在平台上的长时间停留。如果内容不足以引起用户的娱乐兴趣,很难形成较高的用户粘性和复购率。4. 内容与交易的融合程度:内容与交易的结合是个难点,如果内容过于偏向娱乐而弱化了商品信息,或者商品信息过于生硬而影响了内容的观赏性,都会影响到最终的交易转化效果。5. 竞争对手压力:抖音、快手等短视频平台已经在内容电商领域建立了深厚的基础和品牌认知,京东在这一领域的竞争中需要面对强大的对手,以及在用户心智占领、主播和机构资源等方面的激烈争夺。6. 战略执行和调整速度:市场环境瞬息万变,如果京东在面对市场变化时,战略调整不及时,执行效率低下,或是错过了最佳的发展窗口期,也可能导致其在短视频和直播电商领域的努力事倍功半。7. 技术和算法壁垒:直播和短视频平台的成功很大程度上依赖于精准的算法推荐,京东在算法优化和个性化推荐方面如果无法追上或超越竞争对手,也将影响其在内容电商领域的竞争力。因此,京东在短视频内容和直播电商的战略赛道上想要增加胜算,除了充分发挥供应链和商品运营的优势之外,还要构筑符合其定位的内容生产体系,并通过技术和运营获取流量,通过高质量、个性化的内容吸引更多用户并提升用户粘性,将内容与交易完美融合,最终促进商品销售和交易额增长。目前来看,京东的“双10亿”举措,学习了众多短视频平台的现金奖励机制,希望通过激励措施来提高用户活跃度和内容生产的积极性。然而,京东在这一领域的长远发展不仅仅依赖于将短视频和直播作为营销工具,更重要的是将内容生态与电商业务深度融合,优化算法、提升内容品质、改善用户体验,寻找与抖音、快手等巨头的差异化竞争优势和发展路径。京东还从从淘宝直播的成功中吸取经验,不仅关注交易转化,更注重内容的专业性和吸引力,通过“达人亲测”等方式增进用户对商品的信任感,激活站内流量,扩大市场份额。而面对短视频巨头的挑战,京东采用内外结合的策略,既与其他短视频平台合作,借用其海量流量,又着重强化自有内容生态的建设,培养头部主播,构建私域流量池,争取在直播和短视频领域占据一席之地。展望未来,京东如何持续推动内容生态与电商业务的深度融合,在内容创新、流量获取、用户粘性提升、内容与交易的有效结合、竞争策略等方面做出正确决策和有效执行,才有可能最大程度地降低行动失败的风险,并在短视频和直播电商领域取得成功。
霸王茶姬靠复制茶颜悦色的成功经验,在全国开了3000多家店,但是在长沙市场他无法继续复制这个路线。因为茶颜悦色在长沙已经形成了成本领先优势,这是靠资本打法无法攻破的壁垒。性价比新茶饮有两个路线:以喜茶和奈雪为代表的高端茶饮路线,以蜜雪冰城为代表的极致性价比路线。在快餐行业也是一样:有以麦当劳肯德基为代表的高价路线,也有以华莱士为代表的极致性价比路线。对于茶颜悦色这样的腰部品牌来说,在高端市场已经没有机会了,只有走性价比路线。但是茶颜悦色的性价比和蜜雪冰城的性价比不同,后者是把便宜的东西做得更便宜,前者是把贵的东西做便宜。茶颜悦色的产品价格在10-22元之间。喜茶和奈雪的主流价格带是20-35元。茶颜悦色的价格处于蜜雪冰城和喜茶之间,和一点点、COCO处于同一个价格带。但是相比一点点们来说,茶颜悦色的口感和用料和喜茶奈雪是接近的。跟她同样价位的,没有她好喝。跟她一样好喝的,没有她便宜。茶颜悦色处在一个比较舒适的位置。有媒体说,(茶颜悦色)15元左右就能品鉴到一杯集合了锡兰红茶、雀巢鲜奶、动物奶油以及进口坚果的品质茶饮,用料堪称良心。那么问题来了,茶颜悦色是怎么做到的?为什么一点点们做不到?聚焦很多人对茶颜悦色有疑问,产品食材品质高,价格又不高,茶颜靠什么赚钱呢?创始人的回应是,从供应链、管理方面进行优化,降低成本。那么竞争对手不会优化管理么?为何只有茶颜能做到?因为聚焦。从数量上看,CoCo4000多家店,1點點有3000家店,茶颜悦色只有200多家。但是其他品牌都是在全国布局,茶颜悦色聚焦在长沙一个城市。如果聚焦在长沙一个城市看,(截至2020年7月)茶颜悦色在长沙有225家门店,是CoCo和1點點的2.2倍,蜜雪冰城的2.7倍。茶颜悦色的聚焦不只是聚焦在长沙,更是在长沙主城区的聚焦。根据2020年的媒体报道:茶颜悦色在长沙的胜利不仅在于总数,更是对于主城区的把控。从总数来看,茶颜在天心、岳麓和芙蓉3大行政区的总门店数为142家,其他4位对手的门店数在36家到55家之间。在长沙繁华的天心区,茶颜悦色的门店数量达到63家,是茶颜门店数量最多的行政区。雨花区的势力版图相对均衡,30家茶颜悦色的周围有24家CoCo和21家1點點。711创始人铃木敏文在《零售的哲学》中提到,密集开店可以最大程度提高供应链的效率,降低运营成本,提高消费对品牌的认知度。茶颜悦色的供应链管理能力并不高,其创始人坦言迟迟不走出长沙,是因为管理能力不足,也很羡慕喜茶奈雪们的管理团队和强大执行力。在管理能力不足的情况下,茶颜悦色还能保持高性价比,与她聚焦在区域市场是分不开的。聚焦开店能够提高品牌认知度。麦当劳在美国的门店数量是汉堡王的两倍,麦当劳的单店平均营业额是260万美元,汉堡王是130万。肯德基在中国的门店数量是6000多家,麦当劳是3000多家。肯德基的单店平均营业额是400万,麦当劳是200万。更多的门店带来更多的曝光,更多的曝光带来更高的进店率。茶颜悦色在长沙的聚焦有两个好处:降低企业内部的物流成本、管理成本,提高企业外部的顾客认知效率。本地化聚焦的第三个好处是本地化。茶颜悦色的本地化有两个方面:产品上,口味是以 “清爽” 为主。长沙属于湘菜菜系,辣、咸、口味重,在这样的饮食体系中,一杯清爽不油腻的奶茶更容易获得本地食客的青睐。王老吉也是从川湘菜渠道发展起来的,这些顾客喜欢吃辣,但是也有上火的顾虑。一个能预防上火的饮料特别能击中他们的焦虑。品牌上,茶颜悦色在长沙的聚焦经营,让她成为了长沙市的文化名片。茶饮行业没有秘密,从产品上看很难建立护城河。但是品牌可以。茶颜悦色也有意识地在品牌形象上这样操作。"捡漏子"、"皇家马子" 都是长沙本地的方言,品牌刻意地在营造自己长沙城市标签的定位。在一些软文里,茶颜悦色也说自己是长沙岳麓山、橘子洲头、马王堆之外的第四大文化标签。品牌本地化的好处和局限性都很明显。好处是本地顾客对茶颜悦色有包容心,愿意陪伴品牌的成长。如果有人对损害品牌的文化价值,身为本地顾客的忠实粉丝会主动帮助品牌澄清。外地人对茶颜悦色的好评,被他们视作对长沙的好评,外地人的差评也会被当作对长沙的差评。因为他们把品牌当作自己城市的文化标签,是本土文化的一部分。局限性也很明显,就是这种本土化的品牌属性会限制品牌走出长沙。如果说现阶段的茶颜悦色是打赢了在长沙的侧翼战,那么下一步的重点是从侧翼战转向进攻战,把区域性的品牌推向更大的区域。中国风和区域品牌茶颜悦色的中国风可能是被谈论最多的话题了,从产品命名到门店设计,茶颜悦色都明显地走高颜值中国风路线。不管有意无意,茶颜悦色确实踩中了风口。如果说喜茶是行业里的苹果(喜茶创始人也是乔布斯的迷弟),有鲜明的极简苹果风。奈雪是行业里的粉色系,不管是名字还是品牌特点,都特别适合年轻女性(奈雪创始人专门为年轻女性的手掌大小设计杯子,专门为方便她们自拍重新设计店面)。那么茶颜悦色就是行业里独树一帜的那个品牌,她没有追随喜茶的极简工业风,也没有追随奈雪的粉嫩软萌风,也没有像其他品牌那样面目模糊(如果让你一句话形容一点点、书亦、coco有什么特点,通常很难描述)。我们认为茶颜悦色的中国风最大的启发,不是高颜值也不是国潮趋势的把握,而是敢于不跟随头部品牌的定力。目前的新茶饮品牌,要么全部跟随头部品牌,要么毫无个性。只能靠性价比和行业红利生存,一旦头部品牌下沉,或蜜雪冰城上移,大多数品牌都要在巨头的围攻下消失。茶颜悦色的另一个价值是给区域品牌做了成功示范。区域品牌定位更适合中小型组织,当下的社会环境是打造区域品牌的最佳时机,茶颜悦色是我们认为的比较优秀的区域品牌。茶颜聚焦长沙,通过在区域内集中开店、主动代言区域文化,实现了区域内的总成本领先,甚至成为了区域的文化名片。茶颜的成功,有很显著的时代红利:新一代的顾客对本土品牌的好感,已经和外资品牌持平。这和上一代顾客是显著不同的,之前的顾客会认为非常可乐是可口可乐的模仿者,现在的顾客认为瑞幸和星巴克是一样的品牌。出现这种社会心理,一方面是中国制造业的进步,在产品层面已经和欧美打平,另一方面是因为社交媒体的发达,让普通顾客也有了交流渠道,进而有了文化自信。在中心化的传统媒体时代,大众顾客会被权威媒体影响,对自己的消费选择产生怀疑。在去中心化的社交媒体时代,不管多么小众的选择都能找到同类,同类们聚在一起就具备了对抗主流文化的信心。在这样的认知红利之下,首先是一批国民品牌如比亚迪、李宁、波司登、百雀羚等成为了新生代顾客的选择。接下来除了新的国民级品牌不断取代外资品牌,就是能够代表区域定位、区域文化的区域品牌不断涌现。养成系品牌养成系品牌不同于传统品牌。养成系品牌和顾客的关系是平等的,其他品牌则是俯视的。有媒体说:其它新茶饮品牌把公众号当“官宣”的传播工具,而茶颜则把公众号当成朋友圈在用心打理,品牌情商高下立判。茶颜把成长路上遇到的各种开心与烦心事都记录下来,与粉丝分享。在茶颜公众号,总有唠不完的嗑、打不完的趣,还有评论区各种长篇“秀恩爱”,显得鲜活、真诚而有趣。茶颜悦色甚至对自己的产品问题也发布在自媒体上,创始人的人设也是低调有趣的:在茶颜悦色公众号出品的漫画里,创始人吕良就是一个每天骑着电动车来回穿梭、经常被顾客误认为是店门口的摩的师傅、羽绒服破洞了用胶布贴上接着开公司年会的“非霸道总裁”。小票上的一句 “等我们有钱了就去告山寨” 成为热搜话题,看似偶然背后则是核心粉丝的长期支持和品牌运营团队良好的网感。在产品命名方面,茶颜悦色与顾客共创,让顾客帮忙出谋划策。譬如“筝筝纸鸢”这款产品的名字就是这样征集过来。有的产品下架了,顾客一呼吁又再次上架。养成系品牌的另一个典范是太二酸菜鱼,品牌为自己的忠实顾客开了一个专门店:养成系品牌已经是正在发生的趋势。江小白、完美日记、太二酸菜鱼、茶颜悦色、小米手机等都是养成系品牌的成功案例。这种特别的品牌现象,是茶颜创始人本身的性格造就的。吕良对待自己的同事就是以平等的态度,允许和鼓励不同的意见,给文案和产品经理们足够的尝试空间。吕良甚至允许用员工的名字命名产品,这在别的公司是无法想象的。这也侧面说明茶颜内部员工的自由程度有多高。好的产品背后是人,是对生活的敏感体验和对产品创新的热爱。胖东来创始人于东来的商业哲学也是这样:要热爱生活,要快乐,要有爱,商业才能成功。茶颜的产品创新背后,是创始人营造的特别有利于发挥创造力的能量场。这是靠资本无法复制的竞争优势。生态位生态位的关键是差异化。在物种进化中有 "性状趋异" 的现象:很多生态位重叠的物种仅仅是因为形态差异,就获得了生存空间。例如宠物狗,都处在同一个生态位,但是有各种不同的品种。在商业世界中也有生态位现象。号称是硅谷教父的杰弗里·摩尔,曾经对新兴行业最终的市场格局进行过有趣的阐述:不妨想象森林中有大猩猩、狒狒和猴子三种动物。体重达800磅的大猩猩是毫无疑问的霸主,森林所有的香蕉全部归它;狒狒会找到它的细分,不和大猩猩抢市场,做深专有市场;猴子常常结伴成群,但他们能活下来也就是靠捡大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、烂香蕉。茶颜对自己的定位非常清晰。如果说奈雪、喜茶、蜜雪冰城是森林里的大猩猩,茶颜就是聚焦专有市场的狒狒。茶颜的产品特点也在刻意寻找差异化,有媒体说:茶颜悦色也是个异类。喜茶以奶盖茶闻名,奈雪最初以水果茶见长,鹿角巷火于黑糖,放眼整个行业,产品类型目前无外乎这三种。而茶颜悦色的产品,“茶底+奶+奶油+坚果碎”的组合,几乎都是一个类型,几乎没有第2家这么卖。在区域上,她专注长沙市场;在价格上,她占据了独特位置;在产品上,她创造了独特的产品组合;在品牌上,她有不同于整个行业的中国风;在运营上,她有独特的养成系。这一切的操作使她占据了一个独特的生态位。所以你很难认为茶颜悦色是踩中了风口才成功的,她的每一步都刻意避开了森林里的猩猩。并且她的每一个环节都是相互赋能的,聚焦长沙降低了物流成本,保证了高性价比的产品,也形成了长沙本地顾客的认同。本地顾客的认同一方面是聚焦导致的,一方面也是品牌有意引导的效果,养成系的运营方式更加夯实了本土顾客的认同。品牌的成功也造就了排队的盛况,这对降低成本好处巨大。用吉姆·科林斯的增长飞轮来看,茶颜悦色的增长飞轮是:聚焦本地→高性价比和本地认同→高进店率→降低成本→高性价比。成本领先优势不只属于茶颜,也属于长沙。茶颜迟迟没有走出长沙,也是因为其他城市不具备长沙这样的优势:全国20个万亿级城市中房价最低的。这造成了一个无法复制的城市优势:居民在房产上的投入最低,有大量的生活消费。同时因为房价低,年轻人压力更小,城市吸引力大量年轻人流入。这也是长沙作为一个城市的成本领先优势:房价低、经济好,于是更多人来就业和消费,于是房价可以持续低、经济可以持续更好。总之:茶颜悦色在长沙市场已经形成了成本领先的优势,这是靠资本打法无法攻破的壁垒。霸王茶姬在长沙同价位的产品口感上无法和茶颜相比,根本原因就是它无法在长沙市场实现成本领先的性价比优势。在我们看来,霸王茶姬没必要在茶颜的优势战场竞争,她完全可以进入星巴克的价格带,在另一个战场复制茶颜的成功。是的,她应该选择星巴克当作自己的竞争对手,而不是茶颜。
请问:你重视小钱吗?什么是小钱?我问两位朋友,他们看法不一。一位说:中午点一次外卖、下午喝一杯咖啡的钱,都算小额开支,可以随意花费。另一个富三代看法比较宽松,他说:每个月买包,几件衣服,周末做飞机去其他城市玩一圈,这些是小钱;我没这么奢侈过,接着问,你如何定义小钱?他说:一笔钱的金额只占总资产的七分之三或更少,就认为是小额。这种方式帮他管理财务,确保在享受生活时,不会对经济状况造成太大影响。我赶紧算了一下。如果一个人月收入2.5万,那么,七分之三是10714元,好像有点多哎。但你有没有考虑过,绝大部分达到该标准的人,每月消费水平比这高。例如:租房。都月入2.5万了。什么档次,还合租,起码一居室独立公寓起,怎么也得4000块;吃饭,日常几十块无所谓啦,周末还要跟朋友聚一下。至于买衣服,一般会选择小众品牌;化妆品基本两个月一买,一套水乳、眼霜来,平均每月也得有2000块;对了,还不算开车加油等乱八七糟的。不算不知道,一算吓一跳。原来,小钱正在掏空钱包。01可是,问题来了:为什么有的人往往看不起小钱呢?这要从一件小事说起。前段时间,为了减肥,我把碳水替换成了西红柿、黄瓜等水果,几乎每天都要跑一趟超市或菜市场。买东西通常不问价格,直接挑七八个,称重后付款走人。因为消费频次高,每天都去,这两天关注到微信记账的账单提醒,发现每次平均要花50-100块,一周下来差不多要花1000块。后来看着小票,算了一下:一个苹果大概4块钱左右,西红柿、黄瓜7块钱一斤,我才意识到,买菜成本不比饭店吃饭便宜,「菜市场自由」也有巨大隐形成本。另外,平时工作忙,我经常网上买东西。我习惯比价,甚至会花半天时间在社交平台研究,看博主种草信息,确保没被薅羊毛;但是,当我去看电影或者外出吃饭活动时,却倾向于大手大脚,对几块钱毫不在意。啊,我被场景锚定了。菜场看起来不贵,因为我的认知中,“菜应该不会太贵”;网购时,锚点是“最低价”,所以,我会花更多时间成本去寻找最好的交易。涉及线下活动时,锚点是“享受折扣和便利”,所以,对价格不那么敏感;理解这个,你就能理解生活里很多让“钱包变小”的部分现象。那么,除此外还有吗?当然,自洽鸡汤也要算一碗。什么意思?有的人比我能说:例如:钱存银行里是死的,花出去才有生命;不要让未来不确定性,抢走现在的快乐;你不花钱,钱都被别人花了。还有更生猛的,他们能把大佬搬出来。房地产大亨格兰特·卡多恩(Grant Cardone)说:“一个人只有在金钱上大胆时,才能在生活中无畏”;沃伦·巴菲特说(Warren E. Buffett),“会赚多少钱并不重要”。这些话在某些场景下才具有启发性,没有正确理解背景信息,很容易被曲解,此外,句子押韵往往符合人的记忆,让你认为它是正确的,从而忽略了逻辑关系。在认知心理学,把这归属到“可得性启发式”(Availability Heuristic);简单讲,一个人要做简单的决策时,容易想到的信息往往影响最深。除前面提到的,还有一个重点:手头的钱,远大于消费金额,我们会感觉小额支出下行风险(downside risk)低。月收入2万,同比买的产品、服务价格几十块、小百块之间,你会认为损失不会太大。但当醒悟过来,才会注意到小额累积的损失,造成心理不愉快;所以,每次只花一点小钱,长期下来真不少。02我还遇到一种情况:一些人看不上小钱,还总侃侃而谈想赚大钱。他们说,很多事情反常识,你每日写作比每周写作要容易;更高级的人工智能比低级的更早普及;赚大钱比赚小钱更容易。真的是这样吗?我并不觉得。为什么这么说?不去讨论抽象的定义,只谈具体的;什么是大钱?暂且将其定义为和你年薪相当的金额;假设现在月薪3万,那么,36万就算大钱。听起来合理吧。如果想在很短的时间内,比如半年,赚到相当于一年收入的钱,该怎么做呢?我梳理下了,基本有两种比较保守的方法:通过投资被动收入先说说投资。月薪3万的人可选投资策略包括股票、基金、债券和黄金等;关于加密货币、P2P风险大先抛出。那么,剩下的选择有股票和基金。如果你打算在半年内通过这两者赚到36万,需要多少前期投入、多大杠杆呢?我不擅长数学,让AI来帮忙计算期望回报率。它算后说,年化回报率按20%,半年理论回报率10%,初始要投入360万。即便考虑使用2倍杠杆,也要投入180万,还不包括风险成本。这,看起来有点不切实际。于是,我找到一位买茅台股票的朋友,他告诉我,三四年前以每股大约140元的价格买入,到现在股价已经翻了5倍。但仔细考虑总投资、持有时间,实际赚到的现金并没有最初想象的那么多;况且,主要来源靠长期持有和股价高增长,这种策略,不适合希望在半年内快速套现的人,目前市场也没有这样的机会。嗯,我明白了。第一条路走不通,那就试试第二条路:被动收入。被动收入有两种快速的方法:一,一份时间卖给多个人;二,投入更多时间来服务更大的客户。先看第一种方法:假设你有一门课程,每门课程售价199元。要达到一定收入目标,要卖出大约1809次课程。假设有8000个朋友,不考虑其他途径,仅从朋友圈来看,按照10%转化率计算,800人购买能带来大约16万的收入。背后投入成本会更高一些。比如,花费大量精力,去分析哪些人会付费,并确保开发的产品能吸引他们真正付款。虽然只有半年的时间,听起来时间紧迫,但目标未必不能实现。再来看看第二种:我们提高客单价,相应地,客户数量减少。比如,一个月入3万的总监,他的朋友圈里,有老板、经理和行业内的专业人士;假设提供咨询服务或培训,每个客户预算2万,目标是在半年内服务18位客户。这听起来较为合理,难吗?反正,我刚创业时没拿到。因此,我分别咨询两批人。拿到结果的人说,创业后期,已经有产品定型、收费标准,客源也比较稳定的情况下,半年赚到36万问题不大。对了,老大哥还送我一条经营常识也分享给你:能成为一个行业前百分之十,精通到别人追不上你,就能挣大钱;嗯,卷的地方总有某种溢价,这碗鸡汤我先干了。没拿到好结果的人认为,非常难。难在哪呢?对行业不够了解,摸索成本至少1-2个月;加上开发产品需要时间,还要在线上找到客户并进行交流,无形成本很大。所以,不论直接投资或开发被动收入,都要面对严峻的挑战,开局即巅峰的剧本,并不好拿,上来想赚大钱,有点难。03既然短期赚大钱不容易,我们来谈谈如何赚些小钱。上述说了,消费视角小钱代表零用钱,那对于创业者来说,小钱该怎么定义?有个朋友说:如果你每月收入3万,3万以下的额外收入就算是小钱。问题来了,怎么赚到小钱?不好意思,可能让你失望了,因为又要出卖时间。不管在公司上班,还是做个体户,都在做出卖时间的行为。比如,开滴滴、送外卖,给人用AI写文案,做图片.....那么,这种出卖时间逻辑下,能做什么来提高收入?我一个码农朋友说:“在大厂,以前每月为多拿几千块钱,每周会计算工作小时数,正常五天工作制每周40小时,他们会卷到70小时,极端时能干90个小时。天啊,我快速算了算,问他:每天超过15小时,每周工作7天,总共就105小时,这105小时能多赚多少钱?他说:嗯,大概5000块左右。好惨这么长才5000块。问题是,长期工作人也受不了。后来他说,公司现在实行“灵活工作制”,意味着没有加班费;所以,增加工作时长每个月换更多小钱,能赚到,也不适合所有人,长期看,挺痛苦。再找找第二种方法:提高单位时间收入。什么意思?一句老话所说:低效的勤奋不如高效的社交。我能不能提升下学历(比如,读MBA或EMBA)或者和老板建立更好的关系,实在不行跳槽、提升个人技能等。目前来看,一些优质的MBA课程,学费超过了10万,EMBA可能高达20-30万。嗯,这个价格让人有点心疼啊;好像与老板建立关系也并不简单,毕竟不是每个人都擅长社至于跳槽,可能带来薪资提高。如果涨幅没有30%,就要仔细考虑一下;并且,跳槽意味着,你将放弃之前累积的资源,面临许多挑战和不确定性,风险本身还会导致资产贬值,看来,这条路要长期坚持才行。还有没有其他方法?嗯,我想想,有,下班搞副业。问题是:怎么搞副业可以赚的多一点?我一个郑州的朋友说,下班去摆摊,考察半个月目前卖”芋头红豆奶砖“,一杯23块,一晚上能卖20杯左右。客流量多时单天超过1000元过,差时100-200也有,但不能有坐商思维,得骑着小三轮跑来跑去。另一个朋友说,做运营出身,下班做做自媒体,每个月通过教学和卖课程,能赚个几千块。这让我好奇,因为我自己也在做课程,但效果没他好。我问他原因,他这样解释:现在注意力有限,学习方式发生了变化,很少有人愿意花大价钱买一整套课程,即便买了,也往往不会去认真看完。他的教学方法是针对一个具体问题,做一节课,一篇内容或一个PPT。这样,每解决一个问题就收一次费,看似很小,却能极少成多,降低付费和学习的门槛。原来如此。线下是不错的选择,线上得找到个人长处,力求一击发挥到极致;所以,挣小钱逻辑上,提高工作时长、提高单位时间收入,不是件容易的事情。反之,有条件情况下,搞搞副业还能作为参考,消费真爽,赚钱真难。不过,我有个建议:年轻时,平衡好主业、副业的关系。04看到这里,总会有杠精说:“一天到晚只顾着小钱的人,小家子气,抠抠搜搜的,注定赚不到大钱。”真的是这样吗?未必哦。为什么这么说呢?这里有三个关键信息:节俭、抠门、赚大钱。很多人认为,个人过分节俭行为和积累大量财富之间存在某种负面关联。但从心理学的角度看,这种小心谨慎的行为其实是一种「风险规避」。跟你讲一个故事:提到巴菲特老爷子,至今,每当别人回想起他,也会想到朴素的房子、喝着廉价的可乐,享受经济型早餐等行为。似乎节俭习惯,并没有阻止他成为投资界的巨头。相反,节俭实际上是他投资策略的一个重要部分,体现出对财务的精打细算与长远规划的能力。再一个,你有没有想过,什么是节俭?说白了,节俭,是在确保基本需求得到满足的情况下,尽量少花钱,避免不必要的浪费;这意味着,注重物品的性价比和使用寿命,不盲目追求奢侈品和过度消费。比如:选择购买性价比高的产品,东西坏了可以修而不是替换;在可能的情况下,利用优惠和折扣;将省下来的钱,投资在身体、个人成长、教育等有积极影响的事务上。抠门呢?是你的节俭行为给身边人带来了困扰。我听过一个笑话:有一对父子,一天,邻居对这家的儿子说:这辈子,能吃上你家请的饭吗?儿子马上白了他一眼,回答说:下辈子吧。结果,父亲听到了,立刻走过来给了儿子一个巴掌,说:谁让你这么答应的,下辈子也不行!因此,节俭、抠门、赚大钱同等起来,是一种认知偏差,特别错误的认为三者有因果关系。对于普通人来说,赚钱是升维的过程。许多人会设定一个目标,比如月收入过万。数字看似简单,背后的意义远不止这些。你有没有想过,如果连月入过万的副业都搞不定,如何去实现更高的目标呢?你可能会说,生意有机会成本,但这种向“上天下订单的许愿行为”,真能改变能量守恒定律的话,谁还会这么辛苦呢?总结而言钱,不是大风刮来的。每个人都有想买什么就买什么的权利,也可以完全节俭;但,千万别抠门,别过分大方;当然,也祝福你赚大钱。
小米SU7的爆火给传统车企上了一课,也让车圈患上了“流量焦虑症”,车企们迫切地寻求着能够迅速吸引眼球的营销策略。于是,直播营销成为了众多车企竞相尝试的新阵地。长城的魏建军说:“第一次直播比较紧张“。奇瑞的尹同跃说:“逼着我这个60多岁老汉出来了。”这些曾经习惯于在幕后操盘的大佬们,开始纷纷走向前台,亲自下场直播,虽然还不熟练,但他们试图通过直播这一新兴的形式,提升品牌曝光,促进销售。然而,问题在于,这些车企的直播只模仿了小米的形,没有领悟到神。传统车企的直播只是一个环节和动作,而小米直播的背后,是与用户互动、对话的整个体系,前者依然是企业思维下的营销动作,而后者是用户思维下的品牌策略。从宣布造车伊始,小米就让用户全程参与了每一个环节,从公布造车计划,到工厂的谍照曝光引发热议,到让大家竞猜价格,再到SU7发布后的直播的故事分享,每一个节点都让用户充满了参与感和期待。这就像一季充满用户弹幕的电视剧,用户有数不完的问题,而电视剧一集接着一集播出,演完还有拍摄花絮,并且很快就透出第二季预告(造势SUV)。作为制片人和导演,雷军犹如掌控剧情的节奏大师,让用户紧追不弃。这种让用户充满参与感的营销,是小米品牌营销的核心,这不是简单的一场直播,而是全链路建立跟用户对话和互动的体系。接下来,这部剧开始播放。01 第一集,D2C:直接沟通用户体系小米汽车营销的模式是D2C,这继承自小米手机。在小米1发布的年代,多数手机品牌依赖于苏宁、迪信通等中间商进行销售。小米却另辟径,选择在官方网站直接售卖手机,这一策略不仅省去了线下渠道的费用,降低了销售成本,而且通过官网与小米的社会化媒体——包括社区和微博的紧密联系,将购买手机的用户转化为品牌的忠实粉丝,建立了更长久的联系。小米SU7的推出,将D2C模式从手机行业延伸至汽车领域。在产品打造阶段,小米根据用户数据来开发产品,确保每一项功能和设计都能贴近用户需求。比如车载手机支架虽然被余承东讥讽,但用户却评论“我可以不用,你不能没有”。在定价阶段,小米考虑用户的期待和市场变化,制定合理的价格策略。在发布前,小米SU7价格一直在动态变化,以便最终贴近用户的期待。在营销阶段,小米省去了中间商环节,直接面向消费者销售,确保信息的透明度和价格的公正性。而在售后服务阶段,小米通过智能系统与用户保持长期交互,倾听用户的反馈和建议,不断改进产品。小米的D2C模式是一个从产品开发到营销再到服务的全面体系,是一种以用户为中心的品牌战略,这种模式,实现了与用户的持续互动和深度绑定。与小米这种灵活、直接的用户接触方式相比,传统车企往往依赖经销商网络进行销售和服务,这是典型的B2C模式,使得他们在获取核心用户数据和反馈方面存在天然的劣势。它们与用户之间的交互永远隔了一层,就像“雾里看花,水中望月”,限制了在用户关系和产品创新上的潜力。尽管一批车企通过CEO直播,尝试缩短与用户之间的距离,但这种方式只触及了营销的表层,跟小米的全链路用户交互体系有较大的差距。02 第二集,CEO人设:真诚、实在在传统营销时代,车企的高管们往往保持着一种高高在上、不可接近的形象,他们很少有机会直接与用户交流。然而,在当前的互联网时代,这已经无法满足市场需求。用户期待与品牌之间的互动更加真诚、实在,而车企CEO的个人IP打造,成为了实现这一目标的关键。CEO直播的兴起,本质上是企业试图通过打造高管的个人IP,来拉近与消费者的距离,让个人魅力为品牌和销售助力。但这种个人IP的塑造并非一蹴而就,它需要时间的积累。并不像在公司那样,老板平时高高在上,心血来潮去工厂体恤一下工人,老板的形象就谦逊、亲民了。从2015年的一句“Are You OK?”开始,雷军便确立了自己亲民、真诚的形象。这种形象的构建是基于多年与用户的直接交流和真诚对话。雷军通过直播等渠道展现的平易近人的风格,让消费者觉得他说的话是可信的,是真实的。所以,他说生态大家觉得有价值,贾跃亭说生态,大家就觉得吹得太大。他说不赚钱,大家就觉得真不赚钱,别人说不赚钱,大家会觉得是忽悠。在4月18日的直播中,雷军继续保持了他一贯的风格。尽管他被称为“爽文男主”,但他在直播中坦言自己并非高考状元,也没有40亿的存款,依然主打真诚、实在。03 第三集,参与感:用户全程讨论传统车企的目标是把车快速卖给用户,它们与用户的关系仅限于线上营销获取线索,邀约试驾(还是在经销商处),一旦购车过程完成,消费者与品牌的联系往往就此中断。这种模式下,用户与品牌的对话通常是有限的,消费者在品牌建设中的参与感也相对较低。小米与用户的关系则体现在“参与感”上。2014年,小米营销的操盘手黎万强出版了一本书《参与感》,这本书总结了小米营销的精髓:第一是和用户互动来做好产品,第二是靠用户的口碑来做传播和营销。这种策略在小米SU7的推广中得到了充分体现。当小米宣布进军汽车行业时,他们不仅公布了相关计划,而且激发了广泛的公众讨论,甚至很多人购买股票参与,坐等升值。在产品发布前,新车的谍照有意无意地被不断放出,通过一波又一波的讨论,保持了品牌的热度和声量。而在小米汽车技术发布会上,当所有的目光都聚焦在即将揭晓的价格上时,雷军却说“且听下回分解”,引发了网友的广泛猜测和讨论。产品交付后,小米汽车依然保持着与用户的紧密互动。例如,当有网友建议电动尾翼应该加实体按键时,小米不仅认真倾听了这一建议,更是迅速做出了响应和改进。通过这些举措,小米不仅让消费者感觉自己是产品和品牌建设过程的一部分,而且还通过持续的互动加深了用户的品牌忠诚度。04 拍摄花絮,粉丝经济:用户共同营销小米也许不是粉丝经济的创造者,但绝对是第一个把粉丝经济这个词发扬光大的品牌。它从MIUI起家时就建立了粉丝阵地——社区,随后借助社会化媒体迅速吸纳大量粉丝。这些粉丝不仅仅是小米产品的购买者,更是内容的创造者和品牌的共同营销者。他们通过自己的社交网络,分享使用体验、交流产品心得,甚至参与到产品的改进和推广中,形成了一股强大的口碑传播力量。在传统汽车企业还在依赖高成本的TVC和大规模营销活动时,小米采取了一种更为开放和互动的策略,允许用户参与内容创作。这种策略不仅降低了营销成本,而且极大地提升了营销活动的效果和广度。小米SU7所有传播力强的营销,几乎都不是来自官方,没人记得SU7的slogan——人车合一,我心澎湃,但大家记得台下李斌、理想、何小鹏、魏建军的段子。甚至是自黑,曾经“Are You OK”这句一开始是黑雷军口音的话,生生被转化成代表自己亲切的褒义段子。如今,小米跟保时捷同框,跟众泰撞车的段子,在微博上层出不穷,但小米也没有维权。在用户品牌的时代,营销的逻辑已经发生了变化。传统的品牌推广方式如TVC和户外广告,其影响力正在逐渐减弱。取而代之的是用户参与度更高的内容营销体系,这种体系中用户的集体创意,往往超过企业的个体创意。05 第二季预告:传统车企能加入“新剧”吗?车企CEO们直播,是大势所致,一方面小米SU7的营销方式给了传统车企当头一棒,这让他们面临内外部的压力,必须有点动作,另一方面,他们要摆出一种创新营销的态度,至少这是变革的姿态。然而,正如前文所述,许多传统车企的直播尝试仅仅停留在表层模仿,没有深入到小米那一套以用户为中心的营销策略。小米通过深度的用户参与和持续的互动,构建了一个用户驱动的品牌生态,这不仅仅是营销的一种手段,更是一种企业与用户共同成长的战略,这是小米基因和十几年积累的成果。对于传统车企而言,要从制造品牌转变为用户品牌,这需要在生产、营销及售后服务的每一个环节与用户进行真实而全面的互动。这意味着企业需要从根本上重构其与消费者的关系,将用户的反馈和需求纳入产品设计和服务改进的每一个步骤中。企业需要建立起与用户直接沟通和互动的平台,让消费者参与到产品的测试、营销、反馈和迭代中,真正做到以用户为导向。种一棵树最好的时间是10年前,其次是现在,10年前小米就把用户品牌这棵树种下了,如果传统车企现在能种下这棵树,几年之后可以收获果实,也未尝不是一件好事。