应该说，这是市场部与销售部产生协作问题的起源，至今还有众多的国内企业没有划分市场部和销售部，另外还有很多的企业正在分离或者分离后不久，可以说分离前的整合工作没有做好，就必然会面临分离后两个部门在协作上产生问题。

市场部和销售部的分离，往往是从销售部中分离出来，将原先属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部，因此销售部总会认为不应该分离，他们认为不分也能做好该做的工作，分离反而将事情搞复杂了；带着这种情绪，他们对组建的市场部一直带着敌视的态度，从而使两个部门之间的协作问题从市场部成立开始就存在，这种现象在国内企业之中普遍存在，包括部分规模较大的公司。

企业自市场部和销售部分离后就一直在争论：到底哪个部门更重要？在国内企业的发展过程中，销售部一开始就存在，而市场部往往是后来才设立的，因此挑起这个问题争论的基本上都是销售部门，很自然，这是对其原有权力的一种分化，那么分清谁的地位更重要，将有助于获得更多或者维持原有的权力。这是贯穿于两个部门之间协作问题的核心因素，其他因素大都是由此延伸而来。

销售部的理由很充分，企业的江山可以说是销售部打下的，自然销售部应该占据更加重要的地位，销售部在企业决策中应该更有决定权；而市场部也有理有据，市场环境变了，企业要有更大的发展，就必须要由市场部做出更准确的战略规划和更专业的市场推广，这关系着企业的存亡，当然市场部的地位更重要。这个问题要争论清楚是不可能的，但从实际中来看，就造成两个部门在配合上相互抵触，在企业的运作过程中，不断伴随着这种争吵声，往往需要老总出面解决一些具体的冲突。

一般而言，市场部人员的基本工资高于销售人员，而销售人员的总体收入高于市场部人员，因此这个问题在很多企业成了两头不讨好的难题。市场部人员认为他们的总体收入不如销售人员，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，积极性提不起来；而销售人员认为市场部人员的基本工资高于他们，从一开始就不公平，他们的总体收入较高是全靠自己努力干出来的，完全是应该的，相反还应该增加基本工资水平。

很多企业对这个问题特别苦恼，因为这两种类型的人员在薪酬上的标准是不同的。市场部人员的薪酬往往是按照人才市场的标准，如果薪水不高就无法招聘到高素质的市场人员；而销售人员的薪酬标准往往是企业自行制定，采取的是高提成/奖金形式，很难形成统一。因此这些心理因素就成了隐藏在各部门协作之中的“暗礁”，往往工作效率不高还很难找到原因。

销售部认为他们承担的责任和压力更大，因为他们的收入跟销售指标直接挂钩，变动部分的比例很大，卖一件货得一份收入，如果无法达成销售指标，除了收入减少之外，还面临被辞退的风险，不象市场部人员干好干坏都能拿到一份稳定的薪水。

而市场部则认为他们承担的责任和压力更大，因为他们要负责为决策层提供正确的战略规划，要直接调配使用企业大量的资源（如广告费），这些都是直接关系企业生存的大事，万一处理不好就会给企业造成致命打击，因此他们做事都是如履薄冰，丝毫不敢松懈，这种压力不是销售人员能够体会的。

造成这种差异，是由于两个部门看问题的角度不同，销售部的认识来自于自身天天奔波在外的直接感受，而市场部的认识则来自于部门在企业中的重要性，但实践中这种差异被放大了，成为造成部门协作问题的另一层心理因素。

销售部的考核指标是销售人员引以为豪的重要标准，他们的指标都是非常“硬”的参数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚至认为对公司最重要的指标都压在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。在这点上他们认为市场部很轻松。

市场部由于并不直接参与产品的销售，在一些环节上无法直接掌控，因此企业往往感觉很难给他们设定定量的考核指标，而定性的指标又显得难以客观评价，比如积极性、合作性、服务质量等，最多加上品牌知名度这类难以衡量的指标，这种情况造成销售部门认为不公平，市场部在没有压力下的工作成效有限，对销售部的实际工作支持不大。

这个问题也是市场部和销售部之间的争论重点，其尖锐之处在于销售部认为市场部所作的市场研究只是“花架子”，他们只知道坐在屋子里研究一堆数据，对市场中实际发生的事情根本没有感觉，所以他们所作的结论也是没有多大价值的。

在这个问题上，市场部坚持任何结论都必须要由可靠的数据提供支持，同时他们认为自己可以运用一套专业的分析工具从一堆杂乱的数据中做出可靠的结论，销售部的指责是没有道理的，他们只是完全凭感觉做的结论，必须要经过数据的验证才可靠。这个争论集中反映在营销推广的方案制订上。

这个问题涉及到权力分配，在各个企业中的具体处理不同。一般而言，销售部总是希望能够获得更多的职能，包括广告投放、促销、推广活动、策略规划等，其理由一是可以对销售提供更加直接的支持，提高对市场的反应速度；二是尽量减少部门间的协作环节，提供工作效率。而市场部则更多的是从规范化和专业化的角度出发，要求掌控战略规划、品牌管理、广告促销、市场研究等职能，其理由一是市场部具有非常专业的人员，可以运用专业的分析方法做出科学的结论；二是市场部可以从全局的角度进行研究，有利于做到对资源的整合，这些都是销售人员单纯凭感觉无法做到的，他们应该需要市场部提供更多的专业支持。

这个问题牵扯到在资源分配上集权和分权的比重，严格来讲不是这两个部门之间的分配，而是企业总部和分支机构之间的权力分配，但实际运作中往往直接表现于市场部和销售部的争端。其争论的焦点在于，若由市场部使用的费用过多，一是对市场部的专业能力和人员配置提出了更高的要求，往往无法满足；二是削弱了销售一线对市场的反应速度和对区域推广的针对性，不利于把握机会。另一方面，若由销售部使用的费用过多，一是在专业性上有较大欠缺，不利于资金使用的效率；二则是降低了企业整体推广的实力，在资源上无法进行整合。

实际运作中两种情况都存在，由市场部主导费用使用的企业，要求所有的推广方案都要由市场部制定或者审核，费用计入销售部各分支机构，其问题在于市场部的方案往往得不到销售部的支持，无法有效执行下去；而由销售部主导费用使用的企业，所有区域推广方案都由分支机构自行制定，然后交由销售部审核并备案，其问题在于市场部对销售部分支机构的推广活动不清楚，在制定整体推广活动时往往与区域推广活动重叠，造成资源浪费，也无法与区域推广形成整合之势。

销售部总是认为市场部策划的推广方案根本不符合市场的实际情况，对销售的增长作用不大，尤其是渠道促销活动，比如在礼品的选择上，市场部选择的品种往往得不到经销商和批发商的青睐，使促销效果大打折扣，从而要求将推广方案交给他们自己制订。

市场部则认为销售部各分支机构总是从各自的区域来考虑，他们只对提高销量感兴趣，而对提高铺货率、品牌知名度、建立分销网络等都不重视，不利于市场基础的建设，因此市场部策划的推广方案是考虑了综合因素而出台的，将更有利于企业的长远发展。

销售部的工作方式主要是以和客户的沟通为主，直接面临市场，对市场环境有最切身的感受；市场部的工作方式则是以分析为主，通过对大量数据的收集、整理和分析，从中发现最本质的原因，并提出可靠的结论。

销售部认为市场部的工作方式过分注重了数据，而忽略了市场本身，所作的都是与销售没有直接关系的事，只会坐在办公室里搞出一些不实用的报表，不断给销售人员带来麻烦；市场部认为销售部过分依赖了直觉，得出的结论不可靠，而且工作的方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的工作都无法互相认同，在执行上缺乏配合。

这是影响市场部与销售部之间协作的一个关键因素，它是潜移默化形成的，企业在由小到大的过程中，都会自然形成特定的企业文化，并深入到每个部门和员工的意识中，而“销售部重于市场部”的意识，就是大部分国内企业在发展过程中形成的文化，包括一些大型的企业。

这些企业在发展初期没有庞大的组织机构，其核心部门就是销售部，企业的生存和发展全都依赖于销售部门将产品顺利地销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的核心地位，销售人员的收入最高，说话的分量也最重。

而随着企业规模的膨胀，销售部门无法承担更多的职能，市场部门的组建逐渐成为必然，此时就正是两个部门之间产生矛盾的起点，因为销售部的职能和权力受到了削弱。国内一家著名食品企业在营业额达到6、7亿元时才组建市场部，刚成立时受到了销售部的极大排斥，协作问题的产生大都基于这种情绪上的抵触。

很多企业在战略上没有对市场部和销售部的地位进行合理的定位，尽管在形式上划分了两个部门，但企业的管理重心并没有确定，两个部门不明确公司的整体运作思想，只是一味地争夺企业的资源和说话权，因此在企业内部造成了一定程度的混乱，相互之间的协作问题层出不穷，扯皮现象成为企业内部运作的常态，极大地降低了企业的运营效率。

国内一家著名洗涤企业的老总讲过，洗涤行业不是高新技术，同质产品在市场上决战，销售是最关键的，就中国当前所处市场经济的初级阶段，销售职能只许加强不能削弱。这就决定了市场部不可能成为该企业的核心，其工作都是围绕销售部而开展的，从而造成应该由市场部主导的职能得不到充分发挥。国内还有众多的大小企业都存在这样的情况，领导本身就只重视销售部，在实际运作中就不可避免地使市场部和销售部之间在协作上产生问题。

由于销售部门职能和权力被削弱而产生的协作问题主要发生于食品、饮料等行业，其特点是产品同质性较大，市场中模仿行为严重，企业在市场拓展中可以不必开展系统地推广，只需要做好铺货和经销商促销就行了，顶多在电视台投放一定的广告，然后销售额可以达到2、3亿元。在这样的企业中，自然销售部门一直处于核心地位，一旦成立了市场部，就会引发两个部门之间的冲突。

而对于保健品、化妆品等行业，其特点是属于功能性产品，差异性较大，能够制造出不同的概念，而这些都必须要依靠一个强大而专业的市场部才能做到，因此市场部在这些企业中占据了核心地位，在与销售部协作过程中处于强势地位，反过来会在加强销售职能时引发市场部的不满，从而产生冲突。

市场部和销售部之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程期间，原有部门的实力还很强大，新型部门还没有成长起来，而企业也不清楚各部门应该承担的正确职能，因此特别容易在两个部门之间引发冲突。而在一段比较稳定的发展时期，无论以销售部为主还是以市场部为主，或者两个部门同等重要，都会形成一种比较平衡的状态，那么此时协作上的问题就会相对少一些。

组织架构对部门协作的影响是基础性的，一般而言在企业发展的过程中，是按照独立的销售部、销售部中增加市场职能、市场职能分离单独成立市场部、在市场部和销售部之上设立营销总部等几个过程来实施的，其关键不在于采取何种架构，而是应该在什么时候采取相适应的架构，很多企业都无法准确判断，从而使组织架构无法适应企业快速的发展，各部门之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。

不少企业将应该由市场部承担的职能划给了销售部，使营销工作的专业性不高；有的企业则将应该由销售部承担得职能划给了销售部，使市场部承担了过多的事务性职能，无法将精力专注于策略研究；有的企业赋予了市场部很大的责权，造成销售部的积极性下降，对市场的反应速度降低；有的企业赋予了销售部很大的责权，造成区域各自为战的现象严重，资源缺乏整合，专业性也比较欠缺；另外还有企业赋予两个部门平等的责权，一个方案需要同时经过两个部门的认可，造成沟通环节过长，双方意见难以统一，拖延了决策的速度。以上种种现象都是企业对两个部门在职能和责权上的划分不合理而造成的。

有的企业从形式上看，两个部门的架构都搭好了，职能也划分了，责权也分配了，但是却没有理顺一些关键业务流程，使各部门在协作时陷入混乱之中。比如一个产供销计划制订的业务流程，市场部应该做最后的总体综合平衡，但有的企业将其放在了销售部，从而造成市场部对最终的产供销计划没有决定权，而销售部由于不清楚整体战略思路而无法准确地确定总体产供销计划，使断货或者积压的情况屡有发生。这些其实并不是部门之间协作本身的问题，而是在业务流程的设计上有问题。

国内一家著名乳品企业的事业部向我们提出了这样的困惑：他们市场部制定的推广方案总是得不到销售部的认同和支持。他们的解决办法是加强对销售部在营销整体运作方面的培训，希望能让销售部的人员了解市场部的运作方式，从而能主动与市场部的工作进行对接。我们对此情况经过诊断后却发现，这种方法并不能解决他们的根本问题，因为其根源在于该事业部的考核机制。该事业部对销售部有两个重要考核指标：销售额和费用率，在实际运作过程中，推广方案都是由市场部制定，销售部只是负责执行；问题就出在费用率是考核销售部门而不是市场部，销售部注重的是方案对销售的直接促进作用，而市场部则往往考虑的是品牌形象的塑造，这就造成了销售部门的抵触。要解决这个问题，就必须调整事业部的考核政策。除此例以外，根据我们对国内企业的分析研究，销售部门和市场部门之间的冲突不会只是缺乏理解和意识不够的问题，更多的是考核政策影响了各个部门的行为模式。

在市场部和销售部的实际工作中，会因为部门人员在技能上的欠缺而造成双方的不信任。有的企业市场部人员专业技能不强，对销售一线不了解，在制定推广方案时往往根据自己的想象，根本不符合市场的实际状况，效果很差，反而不如销售部门自行制定的方案有效，因此往往受到销售部门的嘲弄；而市场部则认为销售人员不具备专业技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的战略意图，因此不能按照方案的要求开展工作，在很多环节没有做到位，自然效果大打折扣，他们认为只要销售人员严格按照既定方案执行，就一定有效果。

市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待问题时往往不由自主地站在自己的角度，比如销售人员总是埋怨市场部制定方案的效率低下，但他们并不了解市场部人员的工作特点是一定要有足够的数据支持；另一方面，市场部人员也埋怨销售人员不按照他们制定的方案执行，那是他们不清楚销售人员要应付太多的销售事务，在方案的操作上过于复杂。这种认识问题的不同角度，使两个部门的人员都产生了本位主义思想，使冲突的产生不可避免，这种情况下需要换位思考。

销售部门和市场部门之间的冲突，是由其本身的运作特点、思维方式所决定的，因此要从根本上解决问题，就必须要使用综合的手段，具体而言，需要从结构、管理和操作等三大层面，涵盖战略、组织、职能、责权、考核、流程、制度、技能、意识等八个方面统一进行整合。

企业文化不是短期内可以改变的，但企业可以通过战略对市场部和销售部的地位予以明确，在企业不同的发展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用，使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识，尤其是企业领导要转变自己的意识，在总体上对两个部门的运作进行综合平衡，使他们发挥出协同作战的作用。

组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，小企业可以将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；中型企业可以由老总直接管理市场部和销售部，减少组织管理的层次；而大企业则可以设立营销总部对市场部和销售部进行整合，减少企业内部的沟通环节。另外在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性，并结合企业现有的人力资源来组建部门。

市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除之间的摩擦不可能也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，什么范围内又该让两个部门进行协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效率，这就需要从职能上和责权上进行合理分配。

市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；而销售部是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是总部和分部之间的权力分配关系，核心是关于费用的使用比例，是市场部多还是销售部多，需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生冲突。

根据战略目标为市场部和销售部制订合理的考核政策，其关键在于要符合各部门的责权范围，比如以上提到的销售部不支持市场部制定的推广方案，如果对销售部考核销售额和费用率，那么推广方案就由销售部自行制定；而如果要由市场部制定，则对销售部的考核指标就不应只是销售额和费用率，或者就只应该考核市场部，这样才能与各部门所承担的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。

业务流程是市场部与销售部之间协作的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企业的运作很大程度上是依靠企业内部文化、领导和部门经理的个人推动来完成的，因此变动性特别大，两个部门之间的协作也没有一种规范来约束，只是依靠个人的责任心来开展工作，需要不断地跟进、督促、协调甚至争吵才能将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程，如营销计划制定、推广方案制定、产供销计划制定、销售信息传递等，使部门间的协作建立一种规范。

主要包括两类，一类是基础性的管理制度，比如目标管理制度和绩效考核制度；另一类是部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。我们在为企业提供的咨询项目中，提供了部门间合作必须采用工作协调书的形式，包括协作的工作要求、完成时间、评估标准和责任人，而且必须由双方负责人签字，其中最重要的一条是关于对协作问题责任人的直接处理方式，可以不经过正常的上下级程序，直接按照工作协调书中的规定交由公司相关部门直接处理。通过这种制度的建设，可以逐步规范各部门的行为方式，然后逐渐从制度演变到固定的行为模式，成为企业文化的重要组成部分。

对市场部而言，需要不断提高内部人员的专业技能，包括分析、策划、管理、执行等综合能力，而且还要不断深入市场，了解销售系统的详细运作方式和特点，增加对市场的感性认识，这样才能制定出符合实际而且又富有创意的推广方案，对销售产生较大的促进作用，从而赢得销售部门的尊重。而对销售部而言，则需要强化销售人员对市场和信息的分析能力，使他们提高拓展市场的专业技能，并且能够准确领会公司整体战略的意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。

市场部和销售部都要进行换位思考，可以采取系统培训、交流和协调会的形式，了解各自部门在整个营销系统中的角色、环节和所起到的作用。市场部要了解销售部门的工作方式和特性，知道他们最关注的是什么，而销售部同时也要了解市场部门的工作方式和特点，能够主动配合工作的开展，与市场部的工作环节做好对接，从而减轻互相配合的不协调性。比如市场部在制定营销政策时，需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息；而销售部在制定区域营销计划时，也需要市场部提供公司整体的营销战略政策，从而根据本市场的具体情况做出有针对性的安排。因此，如果能多从对方的角度考虑，就能够保证整体上的协调性和一致性，使两个部门的协作可以顺畅地进行。