前些日子，朋友升职了，从电商运营，变成业务部老大，经过一段手忙脚乱的阶段后，她告诉我，过去只需要做好单一层面规划，紧紧抓住用户视角就好。如今挑大梁，意识到系统运作能力太重要了，要多维度多视角，除了有用户思维，更要看到整个环节，清楚它的结构，模式，运转的路线，把握顺序和节奏，还要清楚整个体系中每个点要具备的，可确定的输出能力。

她正在做的事情：“卖货”，便是一个非常系统的过程，牵一发而动全身。任何一个环节上的不协调或缺失，都会让成果匹配不上努力。

这次从【供应端】出发，思考一个部门领导或创业者，如何系统化的做好“卖货”这件事

我从以下几个方面来讲述

1.系统运作能力是指什么

2.“卖货”系统的主要环节有哪些

3.“卖货”的渠道有什么分别

4.推动“卖货”变革的因素有哪些

5.用案例来演示，如何调节“卖货”的细节

6.系统能力的适用范围

 1  系统能力是什么

系统，是一组有相互关系的要素，它的运作具备完整流程，能提供确定性输出，并可长期持续；

系统包含三条通路（或称为回路）：

• 正反馈回路
• 负反馈回路
• 流入/存量/流出

系统运作能力就是指让系统内各要素、资源合理运作与配合的能力：

• 清楚它具有的流程和环节，自身的资源和能力能够支撑的环节。
• 能分辨有哪些会形成阻力，哪些会形成推动力
• 可预测这样做会得到什么成果
• 能很好的平衡整体系统和各子系统的福利，自由和责任

 2  “卖货”系统的主要环节

“卖货”一词，把零售描述的直观、生动。它的核心特征：把"价值"换给会付钱的人，并赚取利润。”

最基础的环节如图所示，在整个通路里，有供应端，需求端，流通环。流转着信息流，资金流，物流。 

当这三“流”量，都正常，那就是正反馈回路；其中一条或多条，有异常，就成了负反馈回路。

当以需求端的身份，可从ta的供应端获取想要的资源，流入自己的私域，在自己私域中加以增值，最终以供应端的身份流出给ta的需求端，并得到增值部分的价值，成为自己的存量。（如下图所示）   

• 假如流入环节出了问题，会直接影响后面环节，有可能直接结束游戏
• 若是存量环节出了问题，会逐渐失去核心竞争力
• 若是流出环节出了问题，就是典型的供过于求

如果想再精细一些，拆出更多的环节，可以用5w2h框架思维

例如可以选择用户视角，或选择企业方视角。

       （图为企业视角下的框架思维，提示：子系统也可以用这个框架与维度去拆解。） 

 3  “卖货”的流量通道有什么分别

朋友原本是纯电商运营，没接触过线下零售，自诩是新模式，很鄙视着传统行业的粗暴思维，不料几年过去后，自个成功的混成了传统电商，不但新零售让线下焕发新姿，传统纯电商该遭遇的瓶颈一个也没少。

还记得18年拼多多刚上市的那几个月，电商商家618流量的集体跳水，该做的都做了，成绩差异极大，习惯过往运营方式的商家倔犟的坚持着，无奈着，咒骂着。活像为家奉献一生的主妇，看着大猪蹄子奔向年轻的女子，不满又找不到解决办法。         

如今自己操盘了，也意识到，不论线上还是线下，对企业来说，是左手与右手的区别，都是流量的河床，得把线上线下的流量和消费力整合在自己手上，共同支撑起整个系统。

搭建好流量通道（渠道）并做好线上和线下的合作，分工，同步，整个系统的运作就成功了一半。在正确的位置合理的安排人员去协作，共同做好整个链条上的任务，比搞内部竞争，单一维度的绩效模式要更有创造力和生命力。

当下新的消费习惯下，消费者爱网购也爱逛店，不仅仅是节约金钱，还有节约时间，丰富的场景提供丰富的多巴胺体验。总结下来依然是：多，快，好，省，新奇。

我提取出四个关键词，便是：效率提高，成本降低，信息传递，场景丰富

这四个关键词，与“卖货”的正负反馈通路有关联。

 4  “卖货”的正/负反馈通路

观察零售从古至今的变化，随着技术的发展，总会出现这几个变化来推动零售的发展与变革

• 生产：效率提高，成本降低，提供了非常多价廉质优的产品，SKU日益丰富，以前花大价钱才买得起到东西，现在很轻易就获得了，而且品质，功能都不赖。
• 交通：效率提高，成本降低，提供了更快更便捷和安全的服务（为啥有句老话：要想富，先修路。这是硬道理）这里提到的交通，不限于实际空间距离，还包括可通讯的链接路径（可以理解为虚拟空间距离，人与人交流的距离）
• 媒介：更多用于获取和交换信息的方式与节点，提升传播速度，提升媒介数量来增加信息曝光次数，媒介的扩散与交通的便利是强关系。个人认为，人是最终极的媒介
• 支付：携带越来越轻便，兑换更方便，越来越无感，安全性也更高；光是看我们支付方式和工具的变化也能窥视一二。
• 消费场景：自主重复消费频率很高，比如卖牙膏的，通过广告暗示要长长一条，最好翘个小屁股；洗头要洗两次，每次满满一坨，配合护发素效果更好。这些都是自主完成的重复消费

电子商务能发展起来，也正是符合了变化的这几个规律：

1. 流通效率做到了前所未有的提升
2. 互联网发展，打开了即时沟通和交流的窗口，带来的海量信息
3. 网民规模带来的媒介增长丰富的产品，只有想不到，没有找不到，用更低价格，淘到宝的超预期感受。
4. 支付方式的快速发展（支付顺畅到没知觉，如今我连钱包都没见过几回……）
5. 消费场景：自主重复消费频率很高，不论在哪触景生情了，就来淘一波

那咱来看看，纯电商的瓶颈，是不是因为没有匹配到新一轮的变化。

• 海量的信息垃圾，阻塞了有效信息传递效率。
• 网民规模暂时处于平台期，需要挖掘更多存量接触点，千人千面技术的应用，结束粗暴的运营方式后，极大缩小无效媒介数量，变得更为细腻和专注，考验找到有效媒介的功力。
• 大量抢占用户注意力的东西。除了吃饭睡觉和交通，现在也就剩下无处安放的“无聊时光”是每天的刚需消费。纯粹卖货，拼价，并不能激活对方“无聊”的心。
• 同质化产品，线上线下都有，降低了品类丰富感，为了体验产品，线上反而要花去更多的时间成本，也失去了超预期的欣喜。
• 可以买东西的地方多了，不会只挂一棵树上。哪里好，哪里方便就去哪里，比如逛线下，逛不是重点，和谁逛，逛哪里才是重点

新零售正是通过把控一些合适的节点，去匹配这些变化，于是把握到了新的机会。

缩短有效信息和交通的流通环节，提高到达效率，避开广撒网，低触达。依托互联网多年的数据沉淀和积累，优化仓储，配送，既能提高效率，又能降低总成本，减少流通环节媒介直接利用人际网络，熟人关系让可靠性提升，效率更高，决策成本降低大数据让布局更有针对性，千店千面，结合线上和线下二者优势，提供更多具有唤起重复消费动机的场景。凭借互联网独有优势，打破物理空间限制，让虚拟空间更为真实和可互动

综上所述：

效率提高，成本降低，信息传递更便捷，消费场景更丰富，支付方式更简单，都是推动系统的正反馈通路。反之就是负反馈通路。

同理，结合6大成本因素，时间，工具，人力都能成为正/负反馈通路。降低成本的方法，除了减少支出，还可以增强利用率。（6大成本影响因素见文末）

举个特别典型的例子，所有工作都需要人去完成，有的企业主觉得人力不值钱，不合适就换，忽视了员工熟悉环境的时间成本。又或者灌很多鸡汤，各种理由不履行承诺，员工纵然有一天卖上千件的能力，也故意随性，一天卖多少看天意。

 5  案例演示：如何调节

那具体怎么调节呢？让通路尽量都是正反馈？

试试MECE公式法，来拆解出零售的核心——利润

利润=收入-成本

继续拆

利润=购买人数*单个利润

继续拆拆

单个利润=客单价-货品成本-生产加工成本-运营成本-固定成本-推广成本-流通成本-运输成本-其他成本-损耗损失-仓储周转成本-延误损失……（还可以继续扩展，看自己需要）

继续拆拆拆

客单价=消费者钱包份额+（原本支出成本-现在支出成本）

P.S.原本支出成本表示消费者选用自己产品前，要承担的成本，现在支出成本，代表消费者选择自己产品后要支出的成本，他们的差值，便是为消费者节约的成本，节约有两层含义，一是直接减少消耗，二是消耗不变，提高利用率，定价比心理价位高一点，消费者基本都接受。

此外，各种成本也能继续。 

关于客单价，和消耗、认知、对手等跟多因素有关，我个人比较偏好，用户心理账户方面的定价方式。相同的东西，若是能匹配到不同到心理账户，也是差异化的一种方式。

曾经看过一个故事：羊毛出在狗身上，让猪付钱。这个故事很老了，但是模式很有参考意义，这个故事把“卖货”的环节拆分开，在不同的环节上做了相应的正反馈，先简单描述一下。

传说有个女士睡衣品牌。只做一个女式睡衣产品，销售价格为188元一件。只有两种款式，两种颜色。他们用免费送的方式来获取市场。

怎么送呢？不包邮，要消费者承担快递费，23块钱一次，可货到付款，不喜欢当场退。消费者是零风险。

第一次消费者看到可能没动心，但是发现同一时段竟然有上百家网站都在为他打广告，这和排队效应一样，好奇、想占便宜和害怕损失占据了上风。     

第一阶段，要送1000万件。很多人只为了满足一下好奇心，都会定一件，收到后发现，这睡衣真不错，23元得到价值188元的衣服，买了！

那么如何赚利润的呢？

前提：品质过关。

1.1000万件睡衣免费送，要解决货源问题。夏天的女式睡衣，款式简单，只有两种颜色，不论是尺寸还是染色，都省布料，又省材料和上色，原料采购成本被降低许多

2.原料有了，谈加工，例如义乌小商品批发市场世界闻名，在那有很多小型的服装加工厂，生产加工成本可以很低。而且1000万件大订单，可以有更好的议价能力。

3.睡衣，从生产到消费者手中没有任何商场环节，极大的节约了流通成本，所以188-23=165元的让利，消费者真正得到了实惠。

4.接下来，快递和包装。假如日均上千个包裹，快递费可以非常便宜，服务和时效有保证。一年有1000万件快递，日均27,397件，对快递公司来说，是上宾。最后假设5元/kg敲定运费和包装。（夏天的女式睡衣很轻，又小，一个信封就搞定了。）

然后是推广费。网站需要浏览量，对免费送这种类型的广告会给与很好的资源位，价格也不会很贵。为了让睡衣送得更快，决定给网站按成交件数，给3元/件的提成！于是，所有的网站都如狼似虎，帮着打广告。

明面上没有节约推广成本，但是极大提升周转速度，也许从原计划1月送100W件，变成了半个月完成，节约出来的半个月又能立刻开启，多卖一轮。

可以算一笔帐，夏季睡衣，6-9月是高峰，如果买来就穿上，天天见，记忆也深刻，每年都来一套。买来囤到明年，说不定感情就淡了。

周转速度变得很快，利用率很高，利润在不断产生。同样的东西，一年只卖1件，总毛利40%，和一年能卖100件，总毛利57%，选择是很明显的。Costco对利润的获取方式正是如此，总所周知的低毛利，可是周转率非常高，再加上成本控制很好，也是经典案例之一。

5.最后算利润，23-8-5-3=7元，他们只要送一件睡衣就赚了7块钱。一年赚了7000万。

6.运营成本非常低，生产，运输，推广都是外包的，自己公司只有4个人。

这三个干活的加在一起，他们都赚了，只是一件才赚了5块钱，这4 个人，没多少运维成本，干赚了7000万人民币。

这个故事被誉为：羊毛出在狗身上，猪买单。拆开每个环节，合理的调整，可以实现效能提升，损耗减少。

那朋友做了哪些调整呢？例如提高了周转速度，控制仓储囤积，提高沟通效率，提高工作积极性，提升客户钱包份额，增强用户认知：比别人更有效率等等。慢慢积累用户和口碑，一点一点的改变和推动。

在事实环境中，调节不是一蹴而就，需要一边验证，一边调整。必须结合自己公司的实际情况，找到正确的正反馈，少量而快速的反应。

 6  系统化能力的适用范围

系统运作能力适用的范围很广。我们在做的工作，其实类似在“卖货”，卖自己的时间，自己的才干，自己的人设。都会符合这个关系

假如流入环节出了问题，会直接影响后面环节，有可能直接结束游戏

• 若是存量环节出了问题，会逐渐失去核心竞争力
• 若是流出环节出了问题，就是典型的供过于求，表示不符合市场需要

总结下来，系统化运作有几个特点：

1.把复杂问题结构化，可以让问题变得相对简单

2.拆解出核心环节

3.找正/负反馈通路，即推动的因素，和阻碍的因素

给自己积累核心价值

这不仅可以迁移使用到多个场景，更是给自己搭建“火箭推进器”的一种模型。若是仔细去观察，有名气的IP，大咖，会发现他们基本都有这样的特征。他们也重复在做这样的事，系统能力是不是很有用呢？