如何用营销框架思考996,并让组织获益?

营销管理
营销航班
2019-05-07
本文将用另一个视角为你解构996工作制,将分别用四个部分拆解,给你不一样的视野:
  • “新视角”:营销和组织行为学,一对“海尔兄弟”
  • 阿里需要什么样的人?
  • 如何进行人力资源框架的“破局”?
  • “历史观”下的996:技术变革与雇佣关系的未来?

最近,“996”挺火的!
目前,有80多家互联网公司(华为、阿里、蚂蚁金服、京东、百度、腾讯等)被扒出了“996工作制”的“罪证”;一些官方或半官方媒体也陆续发文表达其坚定的立场(例如,人民日报4月14日发表了《崇尚奋斗,不等于强制996》);同时,马云、刘强东等互联网大佬对996的“力挺”,与众多IT白领对其的“声讨”,形成了“现象级”的对立,硬是把这个话题的百度指数从1k/日挺入30w/日的搜索量级。

只是,热热闹闹的现象背后,我们营销人,应该如何看待和分析这个话题?
乍一看,“996”属于人力资源或组织行为学领域,跟营销有点远,强行分析显得不妥。可是,作为“营销航班”成员,我们大可举起“框架思维”和“刻意练习”的旗帜,大胆地设问:
如何用营销框架来分析“996”事件,并让组织获益?
于是,本文,就这样应运而生了。
下面,我会试着把营销思维框架迁移应用到组织行为学思维框架的设计上,并解释和提出996在组织层面的应对思路方法。
更有趣的是,越是深入分析,我们越会发现:996背后,是基于技术革新的社会雇佣关系的解构、重建甚至消亡;现在被诟病的996甚至007,在20~30年后也许是少数人才能享受的了的“生活确幸”呢!
本文结构如下:
  • “新视角”:营销和组织行为学,一对“海尔兄弟”
  • 阿里需要什么样的人?
  • 如何进行人力资源框架的“破局”?
  • “历史观”下的996:技术变革与雇佣关系的未来?

1.“新视角”:营销和组织行为学,一对“海尔兄弟”

为什么敢把营销思维框架迁移到组织行为学领域?
因为做了些功课后,我发现营销和组织行为学实际上是一对同源头、同性质、同视角的 “海尔兄弟”。

(1) 同源头:都是“大萧条”后管理学成熟的结果
20世纪初,美国的产业革命刚开始没多久,一场空前的经济大萧条就席卷而来。据说,当时纽约旅馆的服务生,见到顾客都会问上一句:您是来休息的,还是来跳楼的?
而许多同时期的社会学者,也就是最早期的心理学家、经济学家和管理学家——这三门学科后来并成为社会学“三大支柱”——都在尝试用不同的方式解释和解决社会、企业以及个人在这场危机里承受的负面效应。
而管理学,以著名的“霍桑实验”为标志,则鲜明地被分成了以彼得·德鲁克为代表的经验主义管理学派,以及乔治·梅奥为代表的实证主义管理学派。而我们所熟知的由菲利普·科特勒先生在西北大学创立的现代营销学,即是脱身于管理学并自成一派的。

(2) 同性质:都以社会学框架为基础,以权变为本质

组织行为学和现代营销学,其实都遵从社会科学的黄金圈思维框架,都认为“权变”是学科的基础。换句话说,两门学科最抽象的内核,都是社会学意义的常量,即“慢变量”(而不是自然科学视角下的绝对不变的“常量”)。
在2019年,菲利普·科特勒的《营销管理》和斯蒂芬·罗宾斯的《组织行为学》这两部营销学和组织行为学的扛鼎之作,都分别更新到了15版和16版——从这个小细节,你也许能对这两个学科如何踏实践行“权变”思维,可见一斑。
(3)同视角:都是组织导向学科,以组织利益为第一位
组织行为学与营销学一样,都是组织导向的学科,把组织的利益放在第一位。
如果把组织或者企业,想像为一个特殊的生物的话,那么,组织行为学视角和营销学的视角,其实都是在宏观、中观、和微观层面,操心和琢磨不同但类似的三件事:

“组织行为学”负责“企业生物”的身体健康,涉及与【企业外部环境】交互,并支持内部环境的完善发展;
“营销学”负责“企业生物”的粮草优良,涉及与【企业内部环境】交互,并支持外部环境的建立健全。
(4)从自洽到他洽:“营销方法论模型”到“组织行为学方法论模型”
上述背景,让“自洽”(自圆其说)的营销方法论模型逻辑,初步具备在组织行为学“他洽”(圆满解释其他领域)的基础。于是,我设计了下图的模型:

对“组织行为方法论模型”做一些解释:
能力WHY:
为建立优质内环境,企业可以协调的资源和能力的集合,这是组织行为和人力资源工作的潜力边界和基础——在营销方法论模型中,意思类似,只是更强调企业在运筹外部环境并吸引资源方面的潜力和能力。
匹配HOW:
企业与成员,以及成员之间如何进行需求、价值观、个性、能力等的匹配,以实现个体、团队、组织的最佳作业状态,达成多赢——营销方法论的这部分,主要是企业和顾客的需求的匹配。
HR策略WHAT:
包括招聘、培训、绩效、薪酬等等体系化的HR策略——营销方法论对应部分,主要包括菲利普·科特勒先生提出的4Ps策略框架。
鉴于篇幅和能力所限,下文主要在组织行为学方法论框架的匹配(HOW)和HR策略(WHAT)部分,尝试对阿里的996做一些解释分析。
同时,会将常见的营销分析框架,迁移使用进来。

2. 阿里要什么样的人?

996事件虽然多惹争议,但阿里的人才观却清晰简明,按照阿里前首席人力资源官彭蕾说的那样,无非是“聪明”、“皮实”、“乐观”和“自省”8个字。

当然,这样的人才观,是动态的,是随着阿里集团战略演化而调整的“慢变量”。彭蕾过:“阿里文化原来一直有句土话,叫‘平凡人做非凡事’。但是随着阿里业务越来越复杂,外面的环境越来越挑战,我们把这句话改成‘非凡人、平凡心,做非凡事’… …我们说的‘非凡人’,就是具有聪明、乐观、皮实,并且有强大的自省能力…”

此外,马云在本次996事件前后的多次发声,也定义了他眼里阿里人应具有的价值观特征:
“加入阿里,你要做好准备一天12个小时,否则你来阿里干什么?我们不缺8小时上班很舒服的人… …重要的是,当一个人找到了自己热爱的事情,何止是996?吃饭睡觉都在思考、琢磨。他们为什么不去干点别的更轻松的?不是因为没得选,而是愿意干这个,这事的意义超越了金钱利益,干别的再轻松都不乐意,干这个再苦再累都感觉快乐。”
总之,阿里会基于集团战略动态调整对人才个性(自省、乐观、皮实)和能力(聪明)的要求;另外,马云针对996的系列发声,则定义了他对阿里人才动机层/价值观(自我激励、梦想驱动)层面的要求。抽象一下,阿里人大概是这样的“三个圈”:

这里,“动机WHY”层面的要求,就是常量(或者说慢变量),而“个性HOW”和“能力WHAT”层的需求,是变量,是随集团整体战略的演化动态调整的。

3.匹配:如何进行人力资源框架的“破局”?

3.1 破局的准备
“局”就是你身边各种资源之间相互关联和作用的状态和关系;在“局”中支持系统运作和支持达成目标的就是“正资源”;反之,就是“负资源”;而移开“负资源”并优化整合“正资源”的过程,就是系统的“破局”。
那么,在组织行为方法论框架的匹配层进行破局,其实就是找到影响阿里和人才进行匹配(如下图2个黄金圈)的负资源,将其移出,同时优化整合现有其他正资源的过程。
回到996事件来分析。
IT白领们的吐槽集中在“工作超时”和“生活工作失衡”等个人工作体验槽点,不涉及与其他员工的关系(组织行为学的中观维度),也不涉及组织整体效率水平(组织行为学的宏观维度);所以,我们只需要选择组织的微观视角(个体视角)。而在个体视角(员工人力资源黄金圈)里,由于整个事件体现出的核心冲突,并不是能力或性格层面,而是马云多次强调的工作动机和自我激励程度,所以,破局的核心负资源,是员工个体的动机层——是这里的不匹配。

下面,我们来围绕“个体动机”,尝试用一些思维框架,进行破局。
3.2 破局:海豹突击队、钟形曲线和框架优化
(1)马云:我需要“海豹突击队”式团队
回应996时,马云还说:“...不是因为他们有超常的毅力,而是因为他们超爱自己选择的事业,他们为此付出超常的奋斗和努力,才获得了常人没有的‘成功’。重要的是,当一个人找到了自己热爱的事情,何止是996?吃饭睡觉都在思考、琢磨。”——其他几篇回应文章里,类似的话也不少——从这里很鲜明地看到,他要的人,是高度自我激励和梦想/成就驱动型的。
想来想去,我发现,符合马爸爸需求且知名的标杆队伍,还真有一个,就是:海豹突击队。
在我儿时的印象里,海豹突击队是电脑游戏“红色警戒”里很特厉害的兵种。长大后才知道,它隶属于美国海军,成立于1962年,是美国实施局部战争,执行突发任务的杀手锏。其执行过最著名的任务,就是2011年的击毙本•拉登。

得到App《协同》这本书的听书产品,真实细致地反映了这个团队的特质:“一定要价值观和思维方式高度一致。因为他们要做的不是经商,不是为了赚钱,而是为了在战场上夺取最终的胜利。在面对生死考验时,要想让团队保持默契团结,靠的不是利益关系,而是价值观一致。”

那么,马云996系列讲话里所期待的,就是与他的“价值观和思维方式高度一致”的人。简单说,就是面对工作,不是“累觉不爱”,而是能“爱觉不累”,为了“在战场(商战)上夺取最终的胜利的战争”,不仅乐于“996”,还可以安于“007”。
这么看,海豹突击队,应该是马云眼里的榜样团队了。
(2)转换人才“坐标轴”,用钟形曲线模型定义主流团队                                                                                        
建立“海豹”团队是“取法乎上”的理想;现实里,可参考“钟形曲线”这个经典的构架模型来达到“而得乎中”团队优化目的。

首先,为什么说“钟形曲线”模型是个经典的理论模型呢?经典理论,按营销航班机长辉哥的话说,就是“今天看来同时符合自洽(自圆其说)、他洽(其他领域能圆满解释)和续洽(延续多长时间依然有解释作用)的理论”。而“钟形曲线”模型就符合这三个标准:
自洽:
不用说了,这条曲线是概率论世界里经典的“正态分布”曲线,是数学宝库的重要构成元素,理论上无懈可击。
他洽:
营销学上,杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》一书中,用它构建了经典的“鸿沟模型”,诠释了营销学的STP战略;
组织行为学里,劳伦斯•彼得的《彼得原理》一书中(彼得原理是1960年代首次提出的,和墨菲定律、帕金森定律一起,并称为西方管理学上的三大发现),钟形曲线被用来衡量组织内不同“输入输出”水平的员工的分布;
续洽:
生物世界,很多物种的种群分布也符合钟形曲线规律;互联网行业“大规模用户运营”的用户分层,用了类似逻辑;我呢,在2015年后自己主讲的一些中大型(150以上)培训,也经常参考这个曲线,来进行学员的激活和氛围优化;

那么,说回关于阿里进行匹配框架破局的事儿,可以参考《彼得原理》里“输入”(是否服从安排、是否严格遵守组织的规章、制度、惯例等)和“产出”(实际工作成果的质量、效率等方面)这2个独立维度,用符合MECE原则的“矩阵法”,将符合阿里的人才梯队切分成不重不漏的以下4类,并在钟形曲线上展示:

(思维原理)

(切分过程)

(切分结果)
而整个人才团队构架的关键,就在于,基于最新“阿里人才需求黄金圈”,定义“输入”和“产出”的标准——即把原有的团队价值“视角坐标系”做一个调整,让新的坐标系来作为HR策略(如招聘、培训、薪酬、绩效)的参考标杆,为落地实施提供支持。
(3)HR策略:框架整体优化
一个完整的破局,通常包括原框架各构件(如前提假设、要素、变量等)的调整优化。刚才,我们从WHY(动机)这个部分开始分析,是因为,它是本次破局的中心要素。
实际上,系列的其他破局步骤,还可以继续覆盖WHEN(工作时长)、HOW(激励方式)、WHAT(筛选机制)等等的HR策略的破局。这里选取HOW和WHAT做一些阐释。
激励方式HOW
结合当前以90后为主的职场年龄结构来看,企业在激励方式上的破局,可以从调整激励的“假设前提”开始。
KPI时代,很多组织行为学家假设“公司是工作任务的主人公,而员工是配角”。但是,在2008年,社会学家理查德·桑内特出版了他的新书《公共人的衰落》,里面提到,自我是当今时代的新教伦理。随着90后95后陆续进入职场,新生代员工最突出的一个特点,就是不再愿意当一颗“螺丝钉”,而是要成为工作的主角。
因此,现在的人力资源工作的假设,可以尝试调整为:个体是工作的主角,而非公司或组织。
前提假设调整后,就可以继续在HOW MUCH(激励成本)和Effect(激励效果)层面连续破局。具体可以参考携程的“投资合伙人”OKR例子,它改变了雇佣关系角色,把雇主变成投资者,员工变成了创业者,随即实现了who-how much-effect连锁破局。这里不再赘述。
筛选机制WHAT
常人都羡慕海豹突击队“集体心流”的作业状态,只不过,那不是被打造出来,而是筛选出来的。它不是可望不可及,而是可遇不可求。海豹突击队从一开始,就建立了一套庞大的筛选机制。这套机制,帮他们在茫茫人海中,筛选出那些价值观和思维方式,都高度一致的人。
筛选维度的破局,可以首先把面试的底层逻辑从“人-岗匹配”假设,调整到“人-人匹配”为主的假设(海豹突击队就使用了类似的模型)。“人-人匹配”,从头到尾只需要分析人,只需要建立一个模型,它更节省成本。它还有一个好处,就是当你把这些优秀个体公布出去,并且在招聘启事上写明白,我们就想招到这样的人。那么来应聘的人就会首先进行自我筛选,因为个体天然喜欢和自己相似的人在一起工作。

前阿里还是使用“人-岗匹配”的招聘模型
                               
4. 小结

以上,是尝试把营销学的思维框架迁移到组织行为学,来尝试分析996事件下的互联网公司(如阿里)如何在人力资源部门进行包括“选择破局视角-核心要素破局-其他要素连锁破局”的破局操作,以便推进团队的构建和企业运作的稳健甚至优化。
值得注意的是,这里最考验营销人能力的,就是破局视角和核心破局要素的选取了——抓准了,破局会事半功倍;抓错了,也许要迭代多次才能摸准解题方向。
当然,由于我的组织行为学基础很薄弱,所以,本文其实更多是一次跨界的框架思维的刻意练习,思维训练的意义,大过文章的实际价值。


5. “历史观”下的996:技术变革与雇佣关系的未来

最后,我们来涉及下“工作时长”这个话题吧;毕竟,996事件,起因在“工作时长”嘛。我们来尝试用“历史观”,在更大时间尺度来看待它。
(1)200年前:8小时工作制的诞生,工业革命时代,工时等于工效
202年前,也就是1817年,人们工作时长是14~16个小时/天。就在人们对高强度的体力劳动不堪重负之时,社会主义者罗伯特·欧文提出了著名的“8小时工作,8小时自己支配,8小时休息”的口号,但是资本家都不接受。直到69年后,也就是1886年,美国35万工人忍无可忍举行大罢工,才终于换来了8小时工作制。
当然,当时流水线(比如福特的汽车工厂)的速度是固定的,所以工作时间与工作效率/绩效,有着很强的关联性,所以,企业就可以准确计算出这八小时产生的价值,然后付你薪水。
(2)今天:8小时工作制正在瓦解,互联网科技驱动,工时与工效关联渐弱
如今,工业大革命已经远去,时间与工作绩效的关联度越来越低,用工作时长来进行绩效评估,越来越不靠谱了。互联网科技驱动,我们已全面进入知识经济时代,工作是以任务为基本单元的,而时间只是任务的一个要素而已。
此外,有趣的是:工业时代,工作时长与绩效紧密捆绑,工作与生活的界限也是鲜明的(工作就是工作,下班就是生活);而现在,工时与绩效虽已基本脱钩,但工作与生活却不可避免地发生了融合(想想是不是上班都在网购和聊微信)。因此,时间(比如996)和绩效的关系就更弱了,想让工时捆绑工效,有点刻舟求剑了,是想用工业时代的旧“船票”来搭现代组织行为学的“客船”。
技术的变革,从底层改变了生产关系和生产力,必然在组织生产形态的表层,不断地会让许多原来适用的雇佣机制和形态失灵。但是呢,人们的认知,通常落后技术的变革,996事件,从某个维度来说,其实展示了整个社会对雇佣关系变革的后知后觉。
(3)未来:新的雇佣关系将建立,技术革新,工时要素将消失
其实,早在2015年,里德·霍夫曼就在《联盟》一书中,设计了鼓励公司和个人相互投资的工作模式;并预测,雇主和雇员的关系,将转型为平等的合作者的关系。

阿里研究院预计,在未来的20年里,中国将会有4亿多劳动力会通过网络自由就业,这相当于中国总劳动力的一半。高红冰说,“面向未来,伴随着自由职业者群体的快速崛起,工业革命带来的八小时上班制度,在2036年也许会消失”。
随着技术的变革,雇佣关系的重建,也许真的在我们的有生之年,我们将面对一个没有“工作时长”要素的职场环境。
到那时,AI已崛起,人类的工作也许不再是被看做种义务,而可能是种幸福和美好的权利。
到那时,职场也许不再有关于996和“累觉不爱”的吐槽,舆论可能充满了对007和“爱觉不累”生活方式的崇拜和叫好。

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