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随着数字广告行业的崛起，传统出版商的式微已不是新鲜的话题，由于广告主向Facebook、Google等广告巨头偏移，全世界出版商在竞争中逐渐落败。
而对于大陆和香港地区的出版商来说，他们同样需要面对与实力规模较Facebook和Google毫不逊色的BAT对广告收入的争夺，而BAT占据了中国数字广告6成以上的市场。在BAT之后，还有字节跳动、京东、美团、小米等公司也在抢夺出版商口中的广告收入。
近日，始于1903年的南华早报公布了他们的全新定位，并回顾了他们的数字化转型成就。而在大洋彼岸的Martech Conference上，纽约时报的产品营销技术总监也分享了其拥抱Martech的宝贵经验，双方的观点跨越碧波浩瀚的太平洋，从迥然不同的角度展示了中美出版商的数字化转型实例…
南华早报：我们将成为产品技术公司
携手阿里，拿掉付费墙（Paywall）
南华早报的转型起速于阿里巴巴2015年对南华早报集团的收购。收购当时，阿里巴巴联合创始人兼执行副主席蔡崇信曾表示，阿里将在保证南华早报内容独立性的同时最大程度的帮助其实现新闻工作流程和运营的数字化转型。
在收购后半年不到，南华早报集团取消了其在线版和移动版的付费墙，但保留了《南华早报》报纸和ePaper版本的收费标准。
尽管，收费墙曾为南华早报建立起250万的付费用户群，但放弃付费墙为南华早报带来了不小的改变——其国际流量连续三年呈指数增长，增幅超过450％；由于放弃了付费墙收费模式，并允许出版商收集数据并接入程序化广告，国际国际广告收入也在不断上升。
由于第三方数据通常来源和质量无法保障，很难在亚太地区通用，南华早报这样具备用户数据管理能力的传统出版商又迎来了广告主的青睐——如今的南华早报不仅能为客户建立专用的第一方数据、洞察和触达工具，他们的团队还已经为关键指标建立了仪表板，并能发掘更深入的读者趋势洞察。
出版业的新商业模式
尽管阿里蔡崇信曾表示，南华早报可能很难业务营收独立，但南华早报始终试图建立起一个自给自足的新商业模式，并寻求更多的商业变现模式以缩减数字广告和平面广告的占比。
他们的一个尝试是建立了名为Morning Studio的品牌内容工作室。Morning Studio可以帮助品牌在南华早报的平台上构建自己的内容推广策略，为品牌客户带来更具创意的内容结合，如在线内容、赞助内容、定制出版物、定制活动等。
2018年，南华早报公布新网站，并表示该网站主页集成AI功能，能更好地将内容定位到其用户并建立一定地相关性。事实上，他们还同时建立起了Inkstone（每日中国故事），Abacus（中国科技）和Goldthread（食品和文化）等数字化内容产品。
近些年，亚太地区出版商通过PMP、合作伙伴关系来抗衡数字广告巨头的趋势越来越明显，如由泰国12家出版商成立的在线高级出版商协会（OPPA）、马来西亚的大马高级出版商市场（MPPM）等。在南华早报看来，这样的趋势有利于出版商扩大合作，提高收入，虽然南华早报无意组建或加入广告联盟，但过去一年也与Time of India、Politico等媒体达成内容合作。
定位产品技术公司
近日，这家创刊100余年出版集团，也开始将自己视作一家传播真理的产品技术公司，而非一家传统出版商，今后南华早报也将以此为目标，不断寻求合适的平台达成合作。
南华早报首席运营官Elsie Cheung表示：「现在是加入媒体和出版业的好时机，虽然行业正在经历动荡，但行业寻求大规模接触受众而采取的创新也让人兴奋。」
的确，数据可视化、播客、社交媒体出版、AI辅助新闻正在改变出版行业的现状，并带来大量的可能性。「这是为何南华早报要用技术重构新闻产业的原因」Cheung补充说，「出版商用需要提升自己的数据和AI能力，以更好地为读者服务，确保用户回归。」
而内靠阿里巴巴，外靠合作伙伴，正是南华早报的数字转型故事的两条主线。
纽约时报：拥抱Martech
纽约时报的平面广告业务在2008年经历了一次震荡，届时次贷危机爆发，纽约时报不仅一夜之间几乎失去了大部分广告收入，还在当年被迫抵押了总部大楼。
从那时起，纽约时报的订阅收入便开始高于广告收入，直到现在，纽约时报的订阅收入和广告收入之间的比例还维持在7 : 3。
2017年，纽约时报发布了「2020年报告」，概述了其新闻编辑室的战略和愿望，并明确表示「纽约时报」是一项订阅优先业务——自2014年以来，该报纸的订阅用户数量已从100万增加到350万，其目标是到2025年将其订阅基数增加到1000万。
一位负责「转译」的Martech产品经理
纽约时报产品营销技术总监Pamela Della Motta表示，为了实现雄心勃勃的订阅目标，他们需要整合公司不同的数据，而由于过去纽约时报的技术解决方案过于单一，起效甚微。
「如果你仔细观察，这是一个系统工程问题，」Della Motta 在上周四MarTech会议上与时代周刊工程副总裁Kristensen谈话时表示。她指出，纽约时报的工程团队已经预先确定了优先事项——由于工程师和营销人员之间存在巨大的行业语言脱节，一位Martech产品经理的角色迫在眉睫——一位产品经理可以了解业务或营销问题，然后将需求「转译」给工程团队并将其分解为可以解决的问题。
「我的Martech产品团队，需要在策略和客户体验交付之间取得平衡，」Della Motta说。她的团队意在寻求中心化和去中心化技术之间的平衡。并以限制公司CDP数据访问权限，仅对组织内的一小部分营销人员开放为例，讲述了避免创建多个受众的重要性。目前，纽约时报观众模型的创建、治理和管理都由Martech产品团队决定。
协作是数字化转型的重要副产品
过去，很多营销人员自己选择了错误的受众并发送错误的信息，还对这些工具指责不已，但这些问题通常是由于营销人员没有得到关于营销技术解决方案的适当培训而造成的。
而现在，纽约时报的产品营销技术总监可以来培训营销人员，展示CDP的工作方式——协作成为数字化进程中最重要的副产品，它将各个业务线的团队凝聚在一起。「我们被迫思考并接受这样一个事实：无论我们做什么改变都会产生连锁反应。」 DellaMotta说。
而另一个「转型副产品」则是对代理商捆绑服务的解绑。
过去品牌往往深度依赖与供应商的合作，这些合作往往会附带许多额外的捆绑服务，如效果测量、品牌监测等。随着Martech的不断发展，越来越多的独立工具开始兴起，这些工具可以帮助品牌与客户建立联系，并在内部轻松实施。
Martech团队需要做些什么？
Martech团队需要具备一定的影响力，因为往往在公司内部结构中，团队本身没有权利去命令工程师和营销团队做什么。作为Martech团队，你必须要发挥自己的影响力，去影响相关的部门和团队，让他们做应该做的事。
事实上，这也意味着Martech团队不应该保持产品管理思想。Martech团队不应该只去思考自始至终打造了一个怎样的产品，而是在无尽的过程中不断学习和发掘可以结合的业务需求点。
另一个重要的事情则是参与到预算问题中。预算部门想要知道的问题往往是：Martech团队想要打造一个什么东西？它能带来什么以及需要花费多少？
「但问题在于，这并不是一开始就能说清楚的事情——具体的产品形态、开发周期以真实的花费。」Kristensen表示。从整个Martech工程的角度来说，最重要的就是保持节奏，确保重要目标能在确定的时间点达成，并确保帮助Martech团队能回答一个问题：「我们完成一开始设置的KPIs了吗？」
