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从0到100,增长黑客vs产品经理

老衬 7320 2019-3-15 10:55
互联网产品运营

01 前言

产品契合市场(PMF)是产品第一阶段,也是推动产品与用户关系相互作用的杠杆,在此阶段未达成以前,任何的运营动作都将多余。因此不了解PMF的创业者或产品经理,把产品强行投入市场运营,就是在一个错误的基础上叠加损失。

 
02 产品契合市场

产品契合市场(PMF)的大意是指,再好的产品遇到糟糕的市场环境也会失败,而差的产品就算遇到好的市场环境也会同样失败,只有好产品遇到好市场才会同时发生美好的化学反应。因此产品契合市场,首先是有好产品,其次是适合的市场环境。 
任何初创公司或者新产品,生命线可以分为两部分:产品契合市场以前(BPMF)和产品契合市场以后(APMF)。如果企业当前处于BPMF阶段,专注实现产品契合市场就是创始人唯一重要的事情,甚至可以因此不惜更换团队、重新定义产品或者进入不同市场。PMF理论源自网景联合创始人马克安德森,如今也在硅谷盛行。 
BPFM:所有人都能体会到,用户没有从使用产品的过程中感受到价值,产品口碑普通甚至很差,用户增长数据也很慢,产品的销售周期长,甚至可能退货或者烂尾。 
APFM:用户蜂拥而入,各类数据都指数级上涨,产品经理能够很明确的感知到产品成功契合市场。
社交媒体兴起以后,用户既是产品使用者,使用后的分享也是产品销售者,这为定义PMF做了补充,用户将产品主动分享在社交媒体,分享的用户数量以及分享速度,是实现产品与市场契合的重要信号。

03 产品市场契合度
 
产品契合市场的信号强度不一样,有的是爆炸式增长,有的只是循序渐进,有的在增长几周后停滞,有的则被竞品抄袭后截流。因此产品和市场的契合度越高,产品优势越明显,融资最好也在产品契合市场以后。 
1、净推荐值(NPS),分享占比减去批评占比,NPS原本理论中比较复杂的打分调研和计算,可能已经不太适合当前。BPMF阶段的产品,在当前社交媒体的杠杆作用下,应该极力避免差评,NPS也应该计算更容易拿到数据的分享率、分享回流和分享新增等指标,虽然不是所有产品都适合追求病毒式增长,但高于行业平均NPS值的产品,市场契合度一定很高。 
2、核心价值,早期产品的核心价值是单位经济效益(简称Unit Eco),这个指标代表收入和成本的起点,构成业务交易的最小化单元,比如计算一个用户的收入和成本,单个商品或者单次服务的收入和成本。定义最小业务单元可以得到两个目标:第一,该单元未来能够达到的收入;第二,实现收入所需的成本。 
最小业务单元达成速度越快,产品与市场的契合度越高,尤其是互联网领域的很多产品,产品使用免费,通过广告盈利,在更长回收周期以及更多不可预测的市场环境下,能够最快速度的验证业务单元显得更加重要。 
验证最小业务单元效益有两种方式,第一种,单元定义为产品价值,计算产品销售以后的边际贡献,边际贡献能够覆盖固定成本即可实现盈亏平衡。另一种,单元定义为用户价值,计算单个用户的年度ARPU值或者LTV,用户总价值能够大于获客成本(CAC)即可实现盈亏平衡。
3、留存曲线,假如用户没有留存,任何增长都没有意义,所以稳定留存是衡量产品市场契合度的重要指标。
  
如图所示,B产品处于相对等量比例的用户流失率,那么说明PMF契合度不高。A产品到达某个节点以后,用户流失便趋于平缓,可能第一个月流失50%,但接下来几个月的剩余用户流失都在10%以下,到达这个留存曲线的时间越短,代表PMF的契合度越高。
4、三级火箭,增长速度、DAU占比,使用频率,这三个指标如果在没有推广投入的前提下暴涨,就是PMF的最佳信号。这种美妙感觉,很多产品经理和创业者甚至从未体验过,老衬幸运的经历过两次,因此每次创业总会有点过度追求PMF。如果产品处于这种状态,可以直接忽略前面三个指标,快速把握机会,规划长期增长战略以及引入合适管理人才,进入市场规模扩张阶段。
 
04 产品市场变化

产品契合市场以前,达到PMF就是团队唯一重要的任务。但是真实市场并非一成不变,尤其是互联网市场,各类技术的革新很快,所谓唯一不变的就是变化,因此追求PMF也要考量变化,根据市场变化来保持产品变化。 
市场变化对于大公司来讲,PMF就是永无止境的路程,如果产品不能随时保持契合变化,就很可能被市场淘汰。历史也证明这点,从柯达到诺基亚,人人网到熊猫直播,市场变化的周期越来越短,淘汰速度越来越快,前年直播还风光无两,不久前熊猫直播就已经宣告倒闭。 
1、技术变化,技术是市场变化的最大推手,从PC到移动互联网,诞生了TMD等新独角兽,随着技术不断革新,又开始了5G、云计算、大数据、AI、AR......新技术还在不断催生市场变化,从BAT到TMD,近些年资讯信息流、知识付费、直播、短视频等赛道的快速变革,来自新技术的市场变化幅度最大,速度也最快。 
2、人群变化,人在不同阶段扮演的角色,也简称人设吧。随着时间流逝,每个人设变化也会带来市场变化,新生儿、新学生、新毕业、新入职、新婚、新晋父母亲、新退休......几乎每个时间段,都有大量的人设变化,如果拉长时间线,变化会更大。因此而产生的新市场,从优酷到B站、B站再到抖音、天涯到公众号、头条到趣头条,都是基于不同人设变化,切入的新产品形式。 
3、渠道变化,政治和经济变化、包括平台型产品,会带来新型生态。新政策下的产业生态,经济大环境驱使的企业生态,手机系统下的App生态,包括微信朋友圈、公众号、小程序等小型生态,这些渠道规则的变化也会带来市场变化,从媒体到自媒体,淘宝京东到拼多多,当前BAT的To B战略,都是基于渠道变化而形成的市场变化。 
产品契合市场,无论新产品还是大公司,归根结底都是契合变化。变化速度越快的市场PMF机会越多,因为市场变化快,大公司难以封锁赛道,利基市场足够,所以新产品契合市场的几率也最大。
 
05 产品契合变化
 
新产品很难契合大市场,大市场的价值链复杂,变化较慢,新产品的契合性也很差。所以最好从利基市场开始,连微信早期都只是替代短信,从文字通信开始。存量市场格局已定,除非技术、人群、渠道发生大变革,否则新产品进入存量市场的契合性也很差,存量市场竞争目标是取代竞品,精益创业的MVP也会失去效果,因此只有更完美的产品体验才可能赢得用户。 
1、识别变化,了解所在市场技术、人群、渠道的当前变化状态,辨别用户的潜在需求,所谓汽车出现以前,所有用户的需求只是一匹跑得更快的马,因此好产品点子不来自用户,产品经理在上帝视角下创造产品,需要罗列出目前市场的潜在问题列表,评估频率最高和痛点最大的那个问题,提出解决问题的关键假设。 
2、长期价值,必须是行业专家,最好是某个“域”的主人,放慢产品的推出速度,确定能够长期投入的市场。至少1-3个月,详细了解市场规模,明确产品的核心价值,确定早期目标用户量以及详细的用户画像。 
3、验证假设,3-6个月,推出MVP最简化产品,小样本的测试用户,优化产品同时巩固早期提出的价值假设,然后根据用户反馈数据制定出商业计划,包括单位经济效益(Unit Eco)、获客成本(CAC)、ARPU值、LTV、可量化利益、定价、最优商业路径等。
4、快速迭代,6-12个月,快速占领市场份额,明确产品的主要增长杠杠,优化团队流程效率,验证商业模式以及优化销售周期,根据市场变化快速迭代需求,推出新功能或者新产品,开始评估和识别下一个利基市场。 
5、专注垂直,第一个利基市场建立规模和盈利以后,同样的流程、框架、能力等已有资源和方法论,整合复制在第二个、第三个利基市场,确保自身战略依然专注长期,没有被无关的市场信号转移视线。 
产品开始拥有一定规模,再去契合市场变化,重要的不再是当前产品与市场的契合度,而是要考虑不断推出新功能和新产品来契合新变化,因而形成产品价值的增长飞轮。
 
06 增长黑客vs产品经理
 
“增长黑客”方法论很流行,但在没有实现PMF之前,追求增长黑客没有任何意义。产品才是增长的核心,核心假设没有得到验证,任何指标和A/B测试都是虚的,包括增长黑客负责人和产品经理的职能都可能相悖。 
1、价值观相悖,增长黑客负责人的价值观,唯一的目标和职责就是追求增长机会。产品经理的价值观,产品需要真正解决用户需求,发布的每一个新功能,首先要追求最短路径解决问题,其次才可能是增长数据。 
2、全局观相悖,增长黑客负责人注重产品微观,为了尽可能完成增长,甚至会添加强制性的关注,或者通过A/B测试选择更突出的微观设计来实现增长转化。产品经理更注重产品的整体协调性,在功能布局中,任何突出的色调显示,强制性的单独指向都不合理,产品经理也从来不执着于按钮颜色或者文章标题等微观问题。 
3、迭代观相悖,增长黑客负责人的迭代假设是机会主义,通过反馈数据,发现了产品某个局部的增长机会,从增长0.5%、1%这样的局部增长不断叠加优化。产品经理的迭代假设是问题导向,通过解决用户需求增加产品价值,然后根据产品价值来获取用户增长。
一个伟大产品,从来不是取决于某个按钮的颜色。
 
07 说在最后

产品的成长和用户的增长,两者价值并不相等,这也是持续亏损的美图秀秀和Photoshop之间的区别。老衬有一个可能引起非议的观点,追求产品价值成长的产品经理导向,远非当前流行的增长黑客可比,追求用户增长的增长黑客理论,可能在未来也会和更多产品相悖,不仅仅只是冷启动产品。
从念头契合产品再到增长黑客悖论,本文作为《寒冬来了,从本质追问产品增长》姊妹篇,进一步从产品角度阐释增长,大家可以两篇结合,一起作为创业早期和产品冷启动团队的参考,也希望这个系列能为大家带来不同的产品思路。
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