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邻家便利店几乎是在一夜之间毫无征兆地倒掉的，由此带来了员工维权、急寻接盘者等一系列问题。
8月9日，曾受聘于第三方机构、在邻家任职的员工唐耀（化名）告诉《中国企业家》杂志，“证明材料已递交西城区法院，刚收到消息诉讼成功，接下来等消息就好。”
与直接受邻家聘用的正式员工不同，包括唐耀在内的70余名外聘员工任职未满三个月，还未与邻家便利店签署正式的合同，在众多“讨薪者”之中，唐耀算是较为激进的一个，而诉讼成功的消息，也算是给了他这些天的“维权”生活一个交代。
“其实我们一直是相信邻家的，对于广大的员工来说，邻家的倒下真的太过突然，我们前一天还在正常运营。”唐耀告诉《中国企业家》记者，自己目前正在积极面试，目标依然是零售业态。
8月3日，记者走访邻里家（北京）商贸有限公司，彼时，现场出现更多的是全时、苏宁小店等不同企业的招聘人员。当日晚间，中国连锁经营协会也发文对该事件表示关注，文中证实了，因邻家唯一的出资方善林金融受上海警方调查，同时邻家受供应商诉讼，账号资金已被冻结。同时，协会号召北京地区的同业品牌，主动吸纳因邻家解散而赋闲的门店员工。
目前，邻家正在进行相关的清算工作，部分门店也已经开始拆除、腾退。8月8日晚间，界面新闻曝出，邻家便利店已对潜在的接盘方开出了10亿元的价格，有股东表示，希望最快找到接盘人，但对这一价格，有业内人士认为价格过高。
8月3日，记者走访邻里家 (北京)商贸有限公司发现，员工已陆续办理离职手续。摄影：谢芸子
最像7-ELEVEn的本土品牌
邻家或许是因为P2P爆雷第一家猝死的大型便利店连锁企业。
2015年7月，原北京7-ELEVEn高管王紫带着近30位管理层集体离职，另起炉灶，创立了邻家便利店品牌，并在一年内迅速将门店开到60家。
走进邻家不难发现，贴心的服务不亚于传统的日系便利店，可以说，此时的邻家是业内讨论最多的一匹黑马。更有媒体曾报道，邻家的风头足以令在京的便利店翘楚——7-ELEVEn心悸。
不过好景不长，2016年10月，王紫带领部分员工再度离开了邻家，并加入由斑马投资创立的便利蜂。也就是在此时，刚成立不久的上海邻家也面临大撤退，5家门店全面关闭，此时邻家方称“要主攻北京市场”，但实际上，北京的便利店市场十余年仍不成气候。
天眼查显示，邻家便利店的唯一出资方名为高通盛融财富投资集团有限公司，而这家公司的参投方有善林金融的法人代表周伯云。而在早前，自媒体“互金见闻”就曾爆出，善林金融与邻家一直都是“兄弟公司”。
P2P公司虽资金流量较大，但资金的短期回报率较高，且对于上游投资方来说，长期亏损的便利店生意本就不是一笔好买卖。邻家CEO王磊接受媒体采访时就曾透露，投资人曾要求过邻家一年开2万家便利店。外界猜测，这或是王紫当年独立门户的原因之一。
2018年4月24日，上海市公安局官方微博发布消息，因涉嫌非法吸收公众存款的善林金融法定代表人周伯云等8人被批捕。可以说，善林金融的违规，给了苦撑两年的邻家致命一击。
大多数业内人士认为，邻家轰然倒塌是因为受善林金融的牵连。“对于区域便利店来说，盈利的平衡点一般在200~300间左右，”某行业从业者告诉《中国企业家》，“这个关口往往是最脆弱的时候，企业后盾出现问题，功亏一篑并不奇怪。”
但也有部分人士认为，邻家便利店本身的业务模式也存在问题。
零售专家鲍跃忠认为，首先，邻家的规模化发展并不健康，且门店大多为自营，这在便利店行业中实数少见。“邻家已成立三年多的时间，每月亏损在500万以上，一年亏损就是6000万，这绝对不是一个小数目。”
据悉，截至2018年8月，邻家共在北京有168家门店，并已于年初开放了加盟业务，但从最后的结果来看，已为时过晚。一位不愿意透露姓名的人士告诉《中国企业家》，“最近看了很多表示惋惜的报道，但实际上邻家不是第一家倒下的品牌，也不会是最后一个。”
便利店死地
在部分消费者眼中，邻家曾是“北京最好的便利店”。在车公庄工作的白领崔明（化名）告诉《中国企业家》，公司附近的邻家倒闭后，买一瓶水都要打车。“不管是消费升级还是消费降级，邻家一倒闭，我就开始消费着急。”
崔明的抱怨侧面反映出了北京落后于上海、广州的商业生态，而北京的“三个半”生意（因马路太宽导致的半条街生意，因天气寒冷、各种会议导致的半年生意，因夜生活不丰富导致的半天生意）也早已不是新闻，更是有媒体调侃北京市场为“便利店死地”。
早前，好邻居CEO陶冶在接受《中国企业家》采访时，还特别补充了在他看来北京便利店发展不好的另一原因——“大院文化”，而在大院文化的背后，更多是计划经济时代的烙印。
北京的确有大量“大院”的存在，不管是各大高校还是中关村、金融街等商业区，都有大院文化的影子。在陶冶看来，北京的大院文化是封闭的，“人的活动范围大概在800户到1000户之内，所以每800户应该形成一个自然商圈，然而大院的院墙、大门却将市场分隔得过小了”，这就相当于一个巨大的池子被众多铁丝网隔开，池子虽大，却只能养小鱼。
与北京市场不同，便利店发展最强盛的日本则是街道文化。即二楼、三楼多是办公或民住，一楼则是自己家的店铺，市民的整个生活也都可以在街道或者街区里完成，这样的商业环境，才是便利店发展的基础。
不知何时开始，与公共卫生间一样，一个城市的便利店的繁盛程度开始成为了城市化的标准之一。
一位从台北而来的创业者告诉《中国企业家》，“在台湾，只要你身处城市，就能在几百米内找到一家便利店。”简·雅各布斯在《美国大城市的死与生》中曾提到“街道眼”的概念，他甚至认为，一条街道便利店数量的增多，功能绝不亚于报警亭。
数据显示，北京平均每7158人才拥有一家便利店。2017年，北京的连锁便利店数量在1500家左右，上海共有5000多家，而在广州地区，仅美宜佳一个品牌就已拥有过万家门店。当然，北京市政府也希望能够对市场环境做出改善，计划在2020年，北京便利店数量增加到3000家门店。
那么，北京真的是便利店死地吗？实际上，整个便利店行业都是“弯腰捡钢镚儿”的状态，而中国市场何其复杂，地域分级鲜明。更有不少零售业观察家认为，日系便利店在中国大陆地区的发展可称得上是“受挫”。
在2018年中国便利店大会上，7-ELEVEn中国区总裁内田慎治曾公布了一组数据。截至2018年5月，7-ELEVEn在中国地区共计7875家门店，其中，台湾地区5245家、香港地区937家，而在大陆地区，作为7-ELEVEn的大本营，北京仅有244家门店。
1996年，上海第一家罗森开业，2004年，7-ELEVEn正式进入北京，但目前来看，罗森与7-ELEVEn皆未实现全面盈利，“全家相对较好，但也是因为在上海形成的相对垄断的规模效应。”鲍跃忠告诉《中国企业家》记者。
生存还是首要难题
邻家——曾号称最像7-ELEVEn的本土品牌倒下了，但如今，也依然是全民学习7-ELEVEn的时代。但在更多人看来，包括邻家在内的诸多本土品牌也只是学到了7-ELEVEn的皮毛，那么7-ELEVEn的真正内核又是什么？
某业内人士曾告诉记者：“Retail is detail（零售即是细节）。”
《7-11连锁业真经》中曾有对7-ELEVEn竞争制胜的四大法宝的阐述：首先是鲜度管理，保证商品的质量；第二是对市场敏锐，适时订货、迅速交货；第三则是保持清洁卫生，干净的店面会增加购买力；第四则是提供亲切的服务，使顾客享受到购物的乐趣。
日本7-ELEVEn的管理法则自然值得学习。但7-ELEVEn的核心还在于强有力的供应链体系。
“铃木敏文是经营之神，他把7-ELEVEn纳入到日本以后，结合了当地市场的情况快速本土化，从产品研发、加盟模式再到供应链体系，几十年中不断地完善，已经形成了完整的一套体系”，在鲍跃忠看来，在这样的情况下，国内的本土品牌只能从形式上去模仿7-ELEVEn，照搬它所谓鲜食（关东煮、盒饭等）的一些东西。
更多业内人士也认为，中国未来的便利店也不可能就是日系的一种模式。百联咨询创始人、中国百货协会无人店顾问庄帅甚至认为，因为较落后的城市化进程与混乱的社区规划，本土品牌单纯去学习7-ELEVEn的模式只有死路一条。
鲍跃忠也认为，本土品牌还是需要根据区域市场的特点去创造自己的竞争优势，其实人力成本和房租成本高的不光是便利店，这存在于所有业态，所以关键是你的收入如何抵消你的成本。
“现在很多便利店品牌还是靠鲜食的研发，但这实际上是企业学习日系模式的误区，呼和浩特的利客便利店、一团火便利店，并没有在鲜食方面做突破，而是主攻休闲食品品类，也就是小食品品类做得特别强，门店的毛利也可以做到30%，同时还解决了鲜食这种高投入、运营难度大的问题。”
其次，能否打造强而有力的供应链也很重要。“供应链及物流是目前中国便利店行业最大的瓶颈”，睿意德CEO王玉珂告诉《中国企业家》，“首先是要解决供应链以及物流体系管理人效率及有效性；其次要提高商品及服务与周边客群的匹配度，目前的供应链依然难满足个性化需求”。
庄帅对这一观点表示赞同，在他看来，商品的进货渠道需要规范。为什么很多连锁便利店品牌竞争不过传统的夫妻小店？除了人力、租金等成本外，还存在一种“炒货”的情况。
据庄帅介绍，现在很多超市为了清理库存，一些卖不完的商品会转给批发商，这些批发商会以超乎想象的低价卖给夫妻小店，但这些东西不开发票、也没有电子记录，需要一定程度的规范。“所以你会发现，与夫妻小店相比，连锁便利店的利润低很多。”
王玉珂认为，消费者对于便利店最在意的还是三点，“服务的可选择性、购买商品的便捷性以及价格是否经济”。在很多情况下，人们对于商品价格的考量会因便捷性的升高而递减。那么除了选址之外，就要考虑不同区域、不同消费场景下的差异化需求，这也是便利店品牌“本土化”的关键。
虽然规模化过快、没有形成造血能力是除善林金融违规操作外，邻家倒下的重要原因，但在春晓资本创始人何文看来，规模化是毋庸置疑的。“在当前阶段，中国便利店企业没有规模化就很难实现盈利、摊薄成本。”但便利店行业或许再也不会有“千店一面”的情况了，所以在规模化的同时，必须要先把一个区域扎得最深，然后再去开发周边的城市，在何文看来，美宜佳的扩张战略更符合中国的国情，是值得学习的范本。
最后就是，便利店行业的信息化程度还较弱，巨头的进入或许会使信息化的能力快速提升。庄帅曾告诉《中国企业家》，很多便利店的店主依然用纸笔记录一天的进货、出货情况，“当然，一家门店的SKU本身就不高，但这非常限制连锁品牌的发展”。
目前来看，大部分的本土品牌已在思考技术提升效率的问题。在采访过程中，部分业内人士对便利蜂、好邻居的成绩表示肯定。
一位接近便利蜂的人士曾告诉《中国企业家》记者，如果说传统便利店是网易，那么便利蜂就是今日头条，其算法可以就店铺位置、大小自动推算进货数量。此外，好邻居在与易果生鲜进行部分商品的渠道打通的同时，也在发展线上线下业务，以希望更多掌握消费数据。
但就算是盒马鲜生，也存在这样或那样的问题，各大无人便利店也是形式大过成效。也就是说，便利店行业的技术革命还远远不够。那么在完善供应链、打破技术壁垒之前，各品牌需要解决的问题还是生存。从业者必须在规模效应与成本之间寻求平衡，选择更加经济的运营模式。
