成立三年跻身独角兽，这家社交电商要做零售界的“滴滴”

又是一阵风起。一直被大小风口裹挟向前的创投圈，最近迎来了一个曾被谈论多时而又宛若新生的热点——社交电商。其中最耀眼的一匹黑马，成立仅三年的拼多多2018年7月26日登陆纳斯达克，火箭般的崛起速度令人瞠目。

在此之前，零售电商一度被认为很难再有大的机会。流量见顶、增长放缓成为传统电商的普遍状态，巨头们纷纷望向线下，新入场者虽不无创新但基本延续传统的流量模式，难以从根本上撼动战局。电子商务研究中心2018年6月发布的《2017年度中国网络零售市场数据监测报告》显示，2017年天猫（52.73%）与京东（32.5%）仍然把持着B2C网络零售市场85%以上的份额，唯品会（3.25%）、苏宁易购（3.17%）居三、四名。

社交电商的崛起在这一看似稳固的“两超多强”格局中撕开了口子，破局点就是流量。

早已有无数人试图耕耘以微信为代表的天然流量沃土，一夜之间崛起又因信任危机迅速崩塌的微商大军以及依托公众号长大的内容电商便是典型。但直到最近两三年，真正可持续且有望实现规模突破的社交电商模式才开始集中出现。2017年，拼多多凭借1000亿元左右的GMV（商品交易总额）排名B2C零售电商第五，占据2.5%的份额，且仍在高速增长。一个不容易得到证实的说法正在流传，2017年微信生态内的电商GMV规模已过万亿元，与天猫和淘宝同年的GMV总数——4.6万亿元在同一个数量级。

同为社交电商，路数各不相同，简单可分为两大模式：

一是将社交平台的用户视为潜在的购买者，重点是设法激发其购物欲望，如拼多多基于社交裂变的爆款拼团；

二是将社交平台的用户视为潜在的购买者兼零售商，通过为其赋能将其转化为一个个拥有卖货能力的节点，以类似众包的模式在巨大的社交流量中掘金。

与拼多多几乎同时成立的云集是第二种模式的典型代表，表现同样不俗。2018年4月，云集获得1.2亿美元B轮融资，跻身电商独角兽之列，2018年GMV预计将达300亿元。

与拼多多类似，云集一路走来同样不无争议，但它无疑抓住了真实存在的需求且提供了相对有效的满足方式，且其坚持正品的取向比拼多多更为健康。云集最大的挑战在于，它能否把握住模式创新带来的窗口期，为自己赢得生存、迭代直至成长为参天大树的时间和空间。

云集大事记

2015年5月，云集App上线

2016年6月，单月销售额破亿元

2016年12月，获得由凯欣资本领投、钟鼎创投跟投的2.28亿元A轮融资

2017年2月，注册店主总数突破100万人

2017年5月，单日销售额破亿元

2017年6月，注册店主总数突破200万人

2018年1月，注册店主总数突破300万人

2018年4月，获得由鼎晖投资领投、华兴新经济基金等跟投的1.2亿美元B轮融资

2018年5月，单日成交额超5.88亿元

零门槛开店，谁来？

给每个有意愿的普通人一次零门槛开店的机会，是整个飞轮旋转起来的初始动力。

如果自己的“小也”能一直保持100%上下的增长速度，肖尚略也许永远都不会产生做云集的想法。云集模式浮出水面的过程正是创始人肖尚略思索如何破解自身困局的过程。

2003年进军淘宝的肖尚略是最早一批抓住电商红利的人，他创办的小也香水是淘宝最早的金冠卖家，后来由香水拓展到全球一线化妆品品牌的代理经营，年营收数亿元。2013年前后，品牌商普遍启动线上直营，天猫、京东、唯品会等以品牌商为主角的平台迅速崛起，以往充当分销角色的淘宝中小卖家在货源价格、物流效率、流量获取等方面变得毫无优势，生存空间被严重挤压，小也曾连续数年高达200%的增速一度降到20%乃至更低。

“淘宝约有 500多万个中小卖家，90%都遇到了同样的问题。”急于为小也寻找转型出路的肖尚略，敏感地发现了一个群体性困境。

将视野放宽到整个零售业，肖尚略注意到了另一个在零售业变局中处境尴尬的群体——线下门店的导购员。近些年，商业街、百货商场、购物中心的客流下降趋势明显，非周末时段的门店常出现导购员比顾客多的情景。粗略估计，这个群体有四五千万人，与淘宝中小卖家相似，他们大多拥有一定的行业经验、客群基础以及大量的闲余时间，但价值空间同样在明显萎缩。

痛点意味着机会，肖尚略开始认真琢磨，强调赋能的互联网新技术有没有可能为这些潜能有待释放的群体提供新的出路？

而就在传统零售力量身陷困境之时，嗅觉灵敏的人已经发现了新的阵地。2013年前后，微信取代微博成为最主流的移动社交平台，天然聚集起的流量成为淘金者的乐园，利用朋友圈卖货的微商风生水起，引发了肖尚略的关注。与此同时，还有一个人正在微信体系内展开各种试验，试图抓住这股剧烈涌动的暗流。他就是肖尚略认识多年的朋友、后来成为云集联合创始人的郝焕。

郝焕2011年12月加入腾讯，2015年离职加入云集前一直在腾讯的电商部门工作，尝试过微信与电商结合的各种玩法，其中最成气候的“微购物”为品牌商提供一站式的移动电商解决方案，包括帮助线下导购员利用闲余时间在线上微商城做生意。

尽管由于腾讯缺乏电商基因以及该业务体量尚不足以引起重视等原因，微购物最终未能大成，但郝焕清晰地发现了两个相互依存的趋势：

一是微信生态内的个体经商氛围非常活跃，尽管个体交易量不大，但总体形成的交易规模十分可观；

二是基于推荐的线上购买行为在大众消费群体里真实存在。

一面是急需寻找价值出口的零售力量，一面是广阔天地待开发的零售阵地，肖尚略有了答案：搭建一个连接二者的平台。

考虑到大多数人尽管有尝试意愿，但在原始资本、运营经验、工具能力等方面存在不足，肖尚略决定由自己的平台提供开店所需的一切生产要素，店主们只需在社交网络中分享商品信息，利用信任关系激发购买需求。肖尚略将云集比作一个“反向版的滴滴”：“滴滴作为平台，为车主提供打车需求，车主提供包括闲置车辆、技能、时间等在内的生产要素；云集也是一个平台，它为店主集中提供商品、物流、客服、IT、培训等在内的生产要素，店主负责带来流量（购买需求）。（图1）”

从小也到云集，从做零售到做零售服务，所需的能力和资源大不相同，但一旦方向明确、模式清晰，资金、人才、技术等资源便可以迅速聚集起来：小也多年积累的大牌美妆供应商资源为云集提供了早期的供应链基础；仓储、物流服务从顺丰、亚马逊等公司直接采购；移动支付早已不是问题；IT 平台只要架构明确便可寻找外包团队实现；最早一批云集店主多来自肖尚略在淘宝时建立的关系……2015年5月，云集App正式上线。

给每个有意愿的普通人一次零门槛开店的机会，是整个飞轮旋转起来的初始动力。

何以“云集”各方

关于云集的模式，肖尚略有一个相对简洁的概括：社会化零售平台+会员电商。

与拼多多简单直接的“爆款拼团”相比，云集模式似乎很难用一个直观的词或词组描述清楚。创始人肖尚略有一个相对简洁的概括：社会化零售平台+会员电商。

一方面，云集是一个服务于个体的零售服务平台。云集为加入平台的店主们提供包括商品、内容（商品信息）、物流、客服、IT、培训在内的六大基础设施。店主们无需进货，无需经验，只需安装一个云集App，发送商品信息到朋友圈即可开张。

另一方面，云集还是一个向美国最大会员制连锁超市Costco学习的会员制精选电商。云集平台上的商品均为自营正品，覆盖多个品类，每个细分类别的商品数量进行严格控制，原则上只选顶尖品牌的爆款产品，通过精选实现优质低价。云集店主同时也是“超级会员”，缴纳398元的开店服务费后，购买云集内的商品能享受额外的折扣优惠，甚至低于主流电商平台。

截至2018年7月上旬，云集已有460多万名店主入驻，普通消费用户超过3000万人。据统计，云集店主的自用型消费与通过社交圈卖货带来的收入（普通用户消费），从最终的销售额来看几乎是一半对一半，印证了在云集体内并存的两类属性。

肖尚略极其强调“价值创造”四个字，云集模式之所以成立，前提必然是其能为消费者、店主、供应商这三大核心利益相关方带来价值。

消费者：“货找人”满足潜在需求

由于植根于社交平台，云集用户的消费场景与传统电商平台大不相同，他们并非带着需求去寻找商品，多数是被无意中看到的商品信息激起了购买需求。

“在目的性非常明确的搜索购物之外，存在着大量生活品质提升类的推荐性消费需求。”郝焕说，“商品丰富度发展到今天，很多时候我们更大的问题不是买不到东西，而是不知道自己要买什么。”

对于带有不确定性的潜在需求，传统电商平台很难满足，尽管已有基于数据分析的机器推荐，但消费属于复杂需求，机器推荐的局限性相当明显，已经购买过的商品还在重复推荐的情况十分常见。另一个解决思路即社会化推荐，网红电商、内容电商以及社交电商均属此类，前两者主打细分领域，社交电商的流量管道要粗得多，空间更大。

从“人找货”到“货找人”是一个趋势。肖尚略认为，信息获取方式的变化已经预示了商品获取方式的变化。“今天如果把Facebook、Twitter或者微信、微博从你的手机上卸载掉，你会觉得很无聊。其实你不知道自己要什么，如果你知道要什么，就可以去百度、谷歌，今天我们的信息内容供应，90%不是搜索来的，而是通过‘订阅’这个动作推送给我们的……人们获取信息方式的变化，一定会带来商品获取方式的变化。”

肖尚略画过一个四象限图。信息搜索时代催生了谷歌、百度；商品搜索时代催生了阿里、亚马逊；信息订阅时代催生了Facebook、微信；商品订阅时代又能催生出怎样的企业，想象空间很大（图2）。

店主：自购折扣+销售利润

店主是云集的直接服务对象，也是推动云集飞轮旋转的核心力量。

淘宝店主和线下导购之外，在模式落地过程中一个新的潜在店主群体浮现出来——0~3岁宝宝的母亲及孕妇，简称“宝妈”。她们是家庭的消费入口，有强烈的分享愿望，且相当多的宝妈在生育后面临职场优势不再、时间被碎片化、个人价值感丧失等问题，云集对她们来说拥有天然的吸引力。宝妈群体如今已是店主的主力之一。

对店主来说，云集的价值主要有二。

一是以折扣价购买平台精选商品。目前只有5%的店主将主要精力放在社交圈卖货，绝大多数店主以自购为主，需求之盛也许超出了肖尚略最初的设想。

二是通过销售商品获得利润。云集是一个封闭的系统，普通消费者只有通过已注册为云集店主的熟人，才能通过其分享的链接买到云集上的商品，通过购买建立绑定关系后，其在云集产生的所有消费都会自动计入店主收益。

云集在面向店主的卖家版之外也推出了买家版的VIP商城，但其出发点是方便店主维护客户。普通消费者只下载App没法下单，必须拿到云集店主的邀请码，以保证每笔订单的利润都归于店主。既然有需求，为何不将商城直接向所有人开放？肖尚略清楚该如何取舍。云集模式的核心优势就是流量获取的免费（不算平台给店主的激励性返佣），平台直接面向C端销售与店主争利，将直接打击店主群体的积极性，整座大厦的根基就会被动摇，走回买流量的老路没有未来。

供应商：“三个500”战略

据云集COO胡健健介绍，截至2018年7月上旬，云集上的商品共有4000多个SPU（商品集合），覆盖美妆个护、食品生鲜、家具家纺家电、3C数码、服装配饰等多个品类，旅游、教育、保险、汽车等新品类也在持续探索中。

云集的供应商主要包括三大类：主流品牌、创新品牌、品质工厂。

主流品牌即消费者耳熟能详的一二线品牌。云集发展之初从美妆个护切入，主流品牌比例较高，背书作用明显，目前比例在30%左右。对主流品牌来说，云集能够提供新的增长空间、增强品牌价值，而且由于云集的主流客群在二三四线城市，可以帮助主流品牌有效下沉。2016年，在永辉超市等线下商超拥有17年经验的胡健健加入云集，云集的供应链不断升级，与达能、花王、LG、资生堂等诸多一二线品牌建立了直接合作。

创新品牌指由创业公司打造的小而美的新锐品牌，它们往往对最新的消费动向与产品的品质调性有较好的把握，但在渠道推广能力上缺乏积累，云集对此类品牌的助推作用十分明显。2017年7月16日，创立一年多的杭州生鲜品牌大希地与云集合作，5个小时卖出150万片牛排，销售额近1400万元，与当时天猫商城销冠牛排店铺的月度销售量不相上下。

品质工厂是指云集直接跟国内拥有优秀制造能力的工厂合作，推出平台自有品牌或是扶持优秀工厂打造自己的品牌，利用自身的流量以及品牌、营销等能力，缩短传统供应链条，获得高性价比。

2017年，云集推出“三个500”品牌战略，即重点扶植500个主流品牌，500个创新品牌和500个优质工厂。“500”并非实数，而是强调聚焦。与传统主流电商相比，云集在流量总量上不占优势，但通过精选可以使每个单品获得充分的流量支持，提高供应效率。

“我们用500个SPU去跟主流电商的50万个头部SPU去打，一个打100个。”肖尚略说，“产品丰富能做大，产品不丰富也能做大。就像苹果，半个桌子就可以把它的产品摆好，但是不妨碍它做大。”

争议与功课

对抗负面认知最根本的途径是夯实自身的基础，加强价值创造。

目前，供应链商品差价是云集最重要的收入来源。2017年，云集已实现盈利，但盈利并非其现阶段的目标。目前平台处于投入扩张期，对店主的补贴力度较大，还将在优化物流仓储网络、发展自有品牌、新品牌投资等方面加大投入。

此前接受采访时，肖尚略曾对凭借流量创新崛起的一批电商平台做过比较。“严选背靠网易，它们属于流量的老牌帝国主义，流量只有60分，但它们的供应链是90分；拼多多切的是淘宝的供应链，流量是95分，非常大的创新，供应链端可能只有60分；我们比较平衡，供应链端70分，流量端也70分。”

成立三年，两端平衡发展的云集年均增长速度400%，在肖尚略看来这不算太快，其中有人为控制的因素。云集模式的最大挑战来自认知，且为此吃过苦头，肖尚略不得不采取更加谨慎的态度。

由于同样在朋友圈卖货，发展初期曾有不少评论者将云集称为“微商正规军”。不少传统微商品牌存在产品无保障、多级销售层层加价、交易链不完整、压货普遍等一系列痼疾，“微商”一词早已被污名化。尽管云集销售自营正品、收取合理毛利、坚持一级分销，在诸多方面均与传统微商有根本不同，但由于产品推广的形态近似，难以完全隔绝微商带来的负面联想。

此外，对店主的管理和激励是云集模式中最为核心和微妙之处，也是最大的争议点所在。

2016年7月，云集迎来创办以来最艰难的时刻。2015年下半年，云集为邀请店主采用的地推模式触发监管，958万元罚单于2016年7月下发，同年8月10日，云集微店在微信公众平台的订阅号和服务号被封号。云集与传销当然有本质上的不同，但此前的地推在形式上容易引发嫌疑，如整改之前的云集曾将店主分为店主、导师、合伙人三级，后两者从新入店主上缴的服务费中提取一部分作为收入。

在肖尚略看来，云集店主原本便可视为身负两种职能，一是推荐自己认可的产品，一是推荐云集这个平台。“我们是实实在在的商品和服务，可以跟各个电商平台竞争。但说多了也没有用，我们不能跟落后的生产关系去对抗，我们只能是发展慢一点，适应它就可以了。”

对云集来说，对抗负面认知最根本的途径是夯实自身的基础，加强价值创造。

比如，对平台商品的准入和管理更加严格，目前云集后台的商品入驻申请通过率在1%~5%，供应商入驻申请通过率不到10%，每个月的平台商品根据综合表现强制淘汰5%，严格控制商品的退货率，2018年第一季度云集平台的整体退货率为1.13%，远低于传统电商。再如，参与农村市场的精准扶贫，与浙江大学先后发起“百县千品”与“乡村振兴千人计划”，利用平台强大的传播和分销能力助推农产品上行，一天销售近2吨土豆、17万斤李子的故事比比皆是。

“我们能解决的问题越大，我们的价值自然也就越大。”肖尚略不着急，“做好每一个当下，未来之路自然就展开了。”