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零经验起步，她将一家濒临倒闭的小作坊，打造成苏州食品行业的标杆。
她是公司的“首席产品官”，为了守住品质和口碑，干脆砍掉占据70%销量的产品线。
2004年印尼海啸夺走了爱人与健康，她不仅挺过生死边缘，还把企业带向了新高度。
她是倍思特食品公司董事长，顾建芳。
1、第一份工作，救活企业
倍思特前身是台湾一家肉松品牌的大陆分店，1993年，瞅准市场的空白点，顾建芳丈夫到苏州投资、办厂，却因为疏于经营、管理，头几年账面上就亏了300多万。
力挽狂澜的是一位20多岁的小姑娘。
1998年，新婚燕尔的顾建芳，以“公司总监”的虚名进入企业，辅助丈夫管理企业。对于没有任何工作经验的她来说，摆在面前的不啻于一个让人头大的烂摊子：
首先是任人唯亲，内部贪腐。十几人的生产线，从传达室到采购，各个环节都被副总经理的亲属掌控。
其次是“不忍直视”的脏乱差。200平米的小作坊里，锅底常年不清洗，结了一层厚厚的黑垢；窗户破了，没人管没人问；垃圾随意堆放，苍蝇老鼠到处乱窜……
更有甚者，到了晚上，工人们还一袋一袋地从厂里偷偷往家里拿公司的产品。
顾建芳上任第一把“火”就是治理脏乱差。她用相机拍下现场环境，一份照片给负责人，另一份自己备份。并下令：一月后对照变化，不合标准的直接开除！
期限一到，工厂面貌焕然一新。
内部整风初见成效后，顾建芳的第二把“火”指向了经营陋习。长期以来，由副总把持的业务线，不仅存在虚报价格、贪腐浪费的现象，销售业绩也未见起色，逐渐将公司逼上倒闭的边缘。
触动利益，往往比触动灵魂还难。
以她当时的资历，说服比自己年长的管理者，既没经验又无实权，难度可想而知。“初生牛犊不怕虎，他眼睛瞪得大，我瞪得比他还大。”
天不亮，她就跟着销售员到外埠跑业务，尽管这意味着晕车的她要忍受一路呕吐。慢慢地，顾建芳掌握了与客户谈合作的能力与资源，回头就把副总开掉了。
顾建芳的第三把“火”烧向了自己。为了做好管理与经营，尽快摆脱“小白”阶段，她先后报了商学院的生产、财务、销售等专项培训课程，学习之余每天要跑5000米，只睡五六个小时，堪比“魔鬼式训练”。
顾建芳坦言，这些经历对于公司和自己至关重要，也让她严明公司的各项制度，包括ISO标准、5S管理、员工手册等。“整个人是脱胎换骨的状态，没有这些基础就没有今天的倍思特”。在她的梳理下，2001年公司终于扭亏为盈，逐步接入正轨。
2、意外，比明天先来了
早年创业，外表柔弱的顾建芳内外一手抓，早出晚归，成了丈夫眼中的“女强人”。经商家庭出身的丈夫，劝她歇一歇，一起回台湾定居。
可是公司刚有起色，她哪里忍心就这样放弃国内的事业？作为补偿，顾建芳请丈夫一起去泰国旅游。没想到，一场震惊世界的灾难突然降临。
当天顾建芳正和朋友手牵手在街边闲逛，刚和小贩讨完价，忽听背后一阵诡异的惨叫声，她回头望过去，“看到的所有人，脸部全部变形了，比电影《后天》里面演的恐怖得多。”
来不及细想，顾建芳跟着人群拼命往前跑，没跑多远，发觉脚下越来越湿，再回头，远处几十米的巨浪已经拍打过来。“我当时心里第一反应是完了！怎么有洪水？那时候还没有海啸的概念。”
巨浪很快淹没了岛屿，顾建芳拼命抱住一个木桶，躲过溺亡的风险，却被另一个木桶夹断了肋骨……所幸这时一个泰国人递出了援手。由于失血过多，顾建芳昏死过去，等她睁开眼睛，发觉自己脸上被盖上白布，视野穿过缝隙，两侧都是外国游客的尸体。
“那时候我的意识前所未有地清醒，一定要挣扎，一定要让人家知道我还没死！”
……
命运眷顾了她，重伤的顾建芳辗转多次，最终获救。遗憾的是，同行的丈夫没能生还。
公开数据显示，2004年12月26日，印度洋爆发百年不遇的地震和海啸，造成20多万人死亡。半数游客的生命，在那场罕见的天灾里戛然而止。
后来，顾建芳不敢到浴缸泡澡，“我有很长时间不能碰水，尤其不能看浴缸里的水晃动，一看就要晕过去。”
3、轮椅上，把公司推上巅峰
海啸事件一个月后，婆家找上门清算公司股权和私人财产。
法律上，顾建芳可以继承丈夫留在台湾的财产，但是她放弃了，只在形式上继承了一块钱；之后借钱从婆家手上买下了15%的股权，才算掌握了倍思特的控股权。
“不想经营也不行，女儿靠什么生活，房子还有贷款，身体又这样，出去也找不到工作。”
当时，顾建芳已经坐上轮椅，一度陷入长期的抑郁，公司与生活的双重压力之下，她意识到一个残酷的现实：救兵只有自己。
好消息是，沃尔玛、家乐福、欧尚等外资卖场这时大举进入中国，快消品行业迎来一轮井喷式上涨。借着这阵东风，倍思特的销售额从几百万元翻了几番，增长至2.8亿元。公司也从一个仅有十几人的小作坊，成长为苏州食品行业的骄傲。
从一名“商业小白”到独当一面的领导者，顾建芳总结了几点心得：
1. 产品观：谁玩虚的，谁倒得快
零基础起步，将倍思特打造为食品业的标杆企业，在外界眼中，顾建芳是天生的品牌达人、会做生意的老板，不过比起这些光环，她更热衷的角色是产品经理。
为了保证产品的质量与口味，顾建芳做的最“极端”的一件事是，砍掉占总销量70%的牛肉干产品线，原因很简单，因为肉酱里面掺了面粉，不是纯正的牛肉干，尽管这已是行业心照不宣的秘密。
销售总监劝她睁一只眼闭一只眼，顾建芳的态度颇为坚决，“你们吃这种牛肉干，不如去买个肉包子！”
倍思特生产的肉松
过去多年，国内食品行业常见一种“高举高打”的经营手段：明明是低成本的产品，用高定价策略攫取暴利，再将70%-80%的利润，用在铺广告、打市场上面。
这位参与过国家标准制定的企业家说，“这样做起得很快，落得也快，因为消费者的口味和体验，你忽悠不了。”
2. 组织观：下属比领导强，企业才会越做越大
如何保证企业文化不流于形式，战略可以实际落地执行？这是困扰大多数企业的一大课题。
在公司内部，顾建芳对标准与制度的“苛刻”是出了名的，她甚至提炼了一个发现问题的公式，即“问题＝标准-现状”
解决之道的关键是严明奖惩机制，对待销售人员，首先是增加基础工资与提成比例，保持薪酬的市场竞争力；其次将人员划分成18个级别，有多大能力做多大事情，多劳多得。
对内管理上，顾建芳采用3个颇具仪式感的惩罚方式（三选一）：
一是快乐罚：设立用于团建费用的“快乐小猪基金”，犯错的员工决定自己投入的金额（通常是从一块钱到一百块不等），老板负连带责任，投入10倍的金额。惩罚公开进行，围观者会拉长音调齐声喊“猪——！”
二是健康罚：女生上下蹲，男生俯卧撑。
三是美味罚：买零食给同事，在开茶话会的时候分享。
用人方面，顾建芳坚持认为，“合作的人一定要比你强大，企业才会越来越强大。若你只跟不如自己的人合作，企业只会越来越弱。” 为了让下属尽快成长，她自己掏钱让他们进修商学院，学费甚至高过他们的年薪。
3. 品牌观：时代变了，老字号不能一味靠“守”
从90时代公司草创开始，学营销出身的顾建芳亲力亲为，从工厂的招牌到品牌的视觉标识，一步步塑造起“倍思特”品牌，一晃二十年已经过去。
过去几年，受到电商冲击，食品行业陷入寒冬，长期依赖卖场渠道的传统企业面临很大的生存压力。加上假冒伪劣产品的影响，倍思特这个老字号正在试水“二次创业”。
这源自一次机缘巧合。海啸后十余年里，她曾饱受伤病折磨，在台湾朋友的推荐下食用梅精丸意外恢复了元气，得以回到每天工作15个小时的节奏。她专门成立一家公司，如今围绕“梅”已经打造100多种梅子食品。
顾建芳将其视为“下半辈子要守护的事业”，她重拾品牌达人的本色，背下2000多首与梅有关的古诗；还参与微博运营，凭一己之力积累了280万粉丝。
“现在这个时代跟倍思特当初已经不一样，你没有第二个二十年慢慢把品牌守出来。快消费时代，你必须变得更有趣，第一眼就让人对你产生兴趣。”
新品牌有个略带文艺气息的名字——“MeiStory梅子故事馆”，而倍思特这个沿用二十年的老字号也改头换面，尝试一些新玩法，我们从俏皮的产品名称便可略窥一二：
肉松蛋卷，取名“肉松滚蛋”
麻辣花生，取名“肉麻花生”
面向老年人的肉松，取名“老孩儿肉松”
写在最后
梅字的谐音是“美”，顾建芳说，“这么多年，我一直在回避不美好的事物，即使是不美好的事，我也能‘润色’成美好。”
在海啸袭击的生死关头，她说自己脑海里曾闪回了跌宕一生：儿时在官员家里做养女，实习时邂逅丈夫，工作后逐渐接手企业……
住进重症监护室时，她不是没有轻生的念头。我们也不知道，之后她是怎么走出长达5年的抑郁症的。
这也许得益于她的“润色”能力：抽离自我，站在上帝视角，像看电影一样审视自己的灰暗经历。顾建芳对我讲述这些“故事”，并未显现伤神的模样，而是风雨过后的淡定、阳光。
最近几年，她在业余学了古琴、钢琴、跳舞、外语、EMBA，做TED演讲，传播自己的“梅”学与美学，尝试之前从未有过的“活法”。
“时间是用来‘浪费’的，就看你跟谁一起浪费。”顾建芳说。
