我们到底能向盒马鲜生学什么?

商业评论精选 | 刘润
2018-6-8 11:27 43950

在过去一年里,盒马鲜生可谓吸睛无数、如日中天。为什么在“生鲜电商”这块难啃的骨头上,能长出这样的新物种?为什么它的坪效能做到传统生鲜超市的3~5倍?我们能向它学什么?
2016年10月13日,两位互联网大佬在两个不同的地方,分别提出了“新零售”的概念,时间相差半天,一位是小米的雷军,另一位是阿里巴巴的马云。
今天,作为雷派新零售的旗舰小米,以20个月开240家店的速度,回归线下,高歌猛进,攻城略地。为此,我专访了雷军本人和小米总裁林斌,讨论了小米新零售的商业逻辑。(参见《雷军:线下也要做到极致》)
而另一边,马派新零售的一号工程“盒马鲜生”,在过去一年里也是备受瞩目,在新零售大潮中如日中天。
在马云提出新零售的时候,没有人知道新零售应该长什么样子。但是很快,2017年,盒马鲜生的高调曝光,刷新了很多人的认知。
因为公司正在高速发展中,盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访,但这次,侯毅推掉了北京开店的重要活动,专门跟我们进行了交流,解答了我们很多问题,分享了他的很多重要战略思想。
为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上,能生长出盒马鲜生这样的新物种?
为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时,盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍?
这个机会特别宝贵,让我们一起从创始人的视角,理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。

坪效极限:
传统交易结构的天花板
我们如何衡量零售企业的经营效率?
在纯电商领域,衡量经营效率的标准叫作“人效”,即每个人每年创造的收入。为什么?
因为纯电商企业最主要的成本是人的成本,所以,人效做得越高,企业的经营效率就越高,赢利能力也越好。
那在传统零售领域呢?
由于门店租金是传统零售最主要的成本之一,因此,通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样,坪效做得越高,经营效率就越高,赢利能力也越好。
用一个公式来表示,就是:
坪效=线下总收入 ÷ 单店总面积
这个公式非常简单。但是,行业属性不同,坪效会差异巨大。比如,2017年7月,来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示:
卖手机卖得最好的苹果专卖店,坪效是40.2万元;
卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis & Irvy's,坪效是28.8万元;
加油站便利店开得最好的Murphy USA,坪效是27万元;
卖珠宝卖得最好的蒂芙尼,坪效是21.4万元;
卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemon athletica,坪效只有11.3万元。
各行各业中做得最好的,坪效差异居然如此巨大。这说明,每个行业因为特征不同(比如,产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等),坪效极限也不相同。
在一个充分市场化、充分竞争的行业,无数人共同努力都无法突破的坪效极限,就是这种商业模式、这种交易结构的天花板。
那么,零售卖场呢?华泰证券的研究报告显示,中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低,但是你一定要相信,这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人,在他们力所能及范围内,无数次优化的结果。
那么,盒马鲜生呢?
盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元,坪效约5.6万元,大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念,你就会知道,这个数字相当不简单。
这是一个颠覆性的结果,盒马鲜生是怎么做到的?

顶层设计:
被门店武装了的生鲜电商
刚才我们说,传统零售理解坪效,是用这个公式:
坪效=线下总收入 ÷ 单店总面积
那么,要提高坪效,在“单店总面积”不变的情况下,只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验(如卖场的摆放、促销的设计等),让人更开心,让人买更多东西,从而提高线下总收入,在这方面,传统零售企业基本做到了极致,效率很难再大幅提升了。
那怎么办?坪效极限就无法突破了吗?要实现突破性的提升,必须突破过去的认知框架。
这时侯,侯毅的背景就显示出了巨大的价值。
首先,侯毅有计算机背景。
20世纪90年代初,他从计算机专业本科毕业。
其次,他有创业背景。
毕业后他开始创业,在多个领域从事过经营。
然后,他有传统零售背景。
1999年,他加入光明乳业旗下的可的便利店,一干就是10年,见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变。
最后,他有互联网背景。
2009年,再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才,最终侯毅入了他的眼。
加入京东后,侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。
“传统零售+互联网+计算机+创业”的背景,让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是:
坪效= (线下总收入 + 线上总收入) ÷ 单店总面积
线下门店本来只能服务到店的客人,到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网,也能服务那些不想出门买东西,但又住得不远的人群,将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么,坪效极限将获得质的突破。
侯毅把这种基本思维范式的改变,叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时,他有一句话让我印象深刻:
所有的大生意,都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意,在创业的第一天,就需要做好顶层设计,要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。
侯毅说,当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇(逍遥子)沟通时,张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路,确定了4个原则。
1. 线上收入大于线下收入
这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商,而不只是线下零售,它的目标是线上收入占大头。
2. 线上每天的订单要大于5,000单
这定义了电商必须有规模效应,电商有基础的运营成本,只有达到规模效应之后,运营才有价值。
3.  3公里半径内,实现30分钟送货
3公里半径,大概能覆盖28平方公里的面积,30万户家庭。这个半径范围内,无需冷链运输,又能及时响应,有助于用合理成本建立客户忠诚度。
4. 线上线下一盘棋,满足不同场景消费需求
线上线下不是割裂关系,而是一盘棋。用户需求有线上的场景,也有线下的场景,盒马鲜生要满足不同消费场景,将流量池做大才是硬道理。
通过这几点要求,我们可以清楚地了解到,盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商,一个被门店武装了的生鲜电商。
听侯毅分享到这里的时候,我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候,基于底层逻辑的顶层设计,就已经如此清晰了,它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。
有段时间,网上流传着一篇关于张勇的文章。文中说张勇在某次演讲中,提到过这样一句话“战略都是打出来的,别人的总结和你无关”
这句话后来成了很多文章的标题。很多人因此以为,张勇的观点是没有所谓的战略,战略是成功者成功之后自己做的总结而已。
但是,看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则,你就会知道,什么叫顶层设计,什么叫战略了。在创业第一天,就要想清楚,这件事如果能成,到底借助的是什么样的“势能”。
毫无疑问,盒马鲜生借助的重要势能是:用“线上总收入”来帮助突破线下的坪效极限。

“吃-转-送”三步法:
重新定义门店
有了顶层设计,接下来要做的,就是怎样实现顶层设计所定义的要素。
既然从顶层设计来看,盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”,那么它接下来需要做的,就是重新定义门店的价值,这其实是个战略选择。
传统生鲜超市看门店,是把它当作销售的“场”,让“人”和“货”在这里相遇,并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里,门店是交易的终点。因此,传统生鲜超市的所有工作,都是为了把人拉到店里来。
但是,在侯毅的脑海中,门店的定义非常不同。他认为,门店的本质是流量收集器,它是交易的起点,而不是终点。
交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易,就会受到坪效极限的制约,只有把交易放到互联网上完成,才能突破极限。
所以,线下门店的任务,就是收集流量,把方圆3公里内的人群,通过非常好的体验,吸引到门店来,然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间,就来线下体验;工作日没有时间,就在线上购物。
这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级,新零售坪效比传统零售高出一大截,自然就在情理之中。
怎么做到这一点呢?我总结出了盒马鲜生的“吃-转-送”三步法。
吃:在超市里吃海鲜,是为了建立信任
跟传统生鲜超市相比,盒马鲜生第一个重要的不同,就是“吃”(堂食)。
盒马鲜生不但有商品陈列区,还有一个大大的就餐区(约占1/3的营业面积),以及若干食品加工的档口。用户在盒马鲜生买了海鲜,可以送到档口去,支付很少的加工费,就可以请师傅加工成菜品,现场享用。
用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜,这种体验无疑是非常棒的,而且性价比相比传统的海鲜馆,有着巨大的优势。
盒马鲜生这么做的目的,并不是为了赚取加工费,而是通过给用户创造与众不同的良好体验,打消用户线上下单可能会有的疑虑,获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。
生鲜产品和可乐、薯片不同,它不是标准品。比如苹果,下雨一星期后去采摘,一定不甜;向阳的一面比背阴的一面更红;有的苹果大,有的苹果小。所以,很难保证用户每次体验生鲜产品时,感受都是一样的。
在传统生鲜超市,用户至少可以挑。但是,在互联网上买,会送来什么样的产品,完全不知道。所以,用户对在网上买生鲜,缺乏一份信任感。
怎么办?让你亲自在现场吃,感受“盒马品质”,打消顾虑,建立信任。
但是,在超市里开餐厅,其实很不容易,因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营,只需要拿到营业执照,但餐厅因为有明火,需要更高的消防等级。在超市里开餐厅?主管部门说,以前没批过。
这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性,这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感,他耐心解释,最后让有关部门特事特办,批准了这个“特殊业态”。
转:用App买单,突破坪效极限的神转折
顾客到店,发现盒马鲜生的商品挺好的,也想在宽敞的就餐区用餐,于是拿着选好的海鲜去收银台结账,这时候,盒马鲜生的第二个重要不同就展现了。
那就是:只能用盒马鲜生的App买单。
啊?为什么啊?用手机,要花流量的吧?没关系,店里有免费WiFi。可是我不会用啊?没关系,店员会教你。我就是不想下App,行吗?我就想用现金或者信用卡,不行吗?或者你扫我一下微信?不对,你是阿里的。那扫我一下支付宝,总可以吧?对不起,真的很抱歉,我们只接受用盒马鲜生的App买单。
为什么必须这样?还记得吗?盒马鲜生的本质,是一个被门店武装了的生鲜电商,门店是起点,电商才是终点。从线下往线上导流,是完成四点顶层设计的最重要一跃。
最初来盒马鲜生的,不少是老年人。老年人对这一套是很不适应的,很多人不会装App,甚至没有支付宝,更不懂什么绑定银行卡,所以不少人生气走掉了。这怎么办?侯毅说,这只能很遗憾了,虽然少做了生意,但这一点还是要坚持。
2017年7月,有记者发现盒马鲜生只接受App付款,不接受银行卡和现金,还专门发表文章,指责盒马鲜生违反《中国人民银行法》和《人民币管理条例》的现金相关条款。
这件事引起了巨大的争议。最后,盒马鲜生做出了一定的变通,如果顾客实在要用现金,可以由店员代收、代付,商品还是必须通过App购买。同时,盒马鲜生做出解释,并不是拒收人民币,电子货币也是人民币的一种形式。
不管是超市里面开餐厅,还是只接受App付款,这些看似奇葩,甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后,其实都指向盒马鲜生真正的顶层设计。
侯毅说,这些一开始生气走掉的老年人,后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App,装好了支付宝,绑好了卡,又都回来了。一部分老年人也开始慢慢接受这种方式,因为盒马鲜生的性价比确实出众。
送:构造3公里半径的“盒区房”
接下来的问题是,怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜,也装了盒马鲜生App,不想出门买东西,但又住得不远的人群,爱上在App上买东西?
一个字:快。
下午4点多,你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭,可是家里没吃的,怎么办?下班后再去菜场?一是菜可能不新鲜,二是绕路买菜,到家就很晚了。
这时,如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内,你用App下单,30分钟内,新鲜的蔬果和海鲜就能送到你手中。
“突然想要,而且还要立刻拿到。”快到这个程度,用户才不会觉得在App上买东西不方便。
可是,30分钟送货,怎么才能做到?用科技提高效率。
走进盒马鲜生门店,一定会注意到它的第三个重要不同,那就是,店面天花板上的智能悬挂链传送系统。
盒马鲜生的门店分成几个区域,每个区域都有一些拿着POS枪的店员在跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后,挂在悬挂链上,就会被传送到后场汇集。然后,后台打包装箱,交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。
快递员接过包裹后,骑上电动车就往用户家里跑,20分钟之内,送到用户家里。
10分钟出货,20分钟送货,一共30分钟。确实快。甚至,有房产中介造出了“盒区房”的概念。
什么是盒区房?就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如,有业务员介绍说,这个房子不仅是学区房,还是盒区房,生活品质很高,所以价格贵一点。
这样的送货速度,不仅让用户体验飙升,还降低了物流成本,因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有在这三个领域的足够经验,就很难实现。这时,侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。
回到侯毅和张勇最开始的见面。坪效极限激发了顶层设计,顶层设计又倒逼了“吃-转-送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求,可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致,榨干柠檬里的每一滴汁,来实现这一高难度目标。

消费者获益:
商业变革的第一推动力
“吃—转—送”这个变革,是非常困难的。其实,所有的变革都是困难的。要想获得成功,需要找到好的帮手。找谁呢?
在零售领域,没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是,如何得到这个帮手的帮助呢?只有一个办法,那就是让消费者获益。只有消费者真正获益了,这个交易结构才有源源不断的动力,并最终实现规模化和赢利。
在和我们交流的过程中,侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪,不搞噱头,实实在在从消费者需求出发,解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力,比较困难,却是最有效、最有竞争力的变革方式。
困难一旦被克服,就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势,需要克服同样的困难,没有捷径可走。
盒马鲜生怎么做的呢?这里举几个例子。
以鲜奶为例,有经验的人去超市买牛奶,通常会拿货架深处的牛奶,因为里面的最新鲜,外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期,但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶,最好是当天的。
这说明,只喝当天的奶,是消费者的真实需求。
侯毅决定,倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶,每天卖一种(保质期7天),这样,前一天的牛奶就没法混入第二天销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法,果然大受消费者欢迎。
盒马鲜生干脆做了一个品类,叫作“日日鲜”,包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品,都是只卖当天的,共计50多个品种。通过大数据系统,盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量,万一个别卖不完的,还能提早做精准化促销,防止产品浪费。
第二个例子是永远无条件退货。
为什么出这个政策?我们前面讲到,生鲜很难标准化,所以品控非常难。这个不确定性风险,必须有人来承担。
在过去,这个风险由消费者承担。哪能每次买到的都顺意呢?苹果是树上长出来的,又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言,但也能理解。
但是,盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商,如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好,一定会大大降低网上购买的热情。那怎么办?
为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异,盒马鲜生提出了一个逻辑:永远无条件退货。买到的生鲜产品,任何理由不满意,都可以免费退货,无需举证,快递员直接上门取货。生鲜产品一退货,基本上就等于货损了,但是为了贯彻消费者获益这个理念,盒马鲜生还是坚持做了。
结果,执行这个政策之后,退货率非常非常低。而且,这个政策打消了用户的疑虑,反而提高了用户黏性。
第三个例子是产地直供。
盒马鲜生有专业的供应链团队,门店开到哪里,就和当地的供应商建立联盟,甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面,它自建了很多直采基地,明星产品帝王蟹就是在直采基地出产的。
盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益,都反映在了商品的价格上,让商品获得了比较好的性价比,既新鲜,又好吃。

我们应该向盒马鲜生学什么?
盒马鲜生现在非常红,亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地,或者悄悄地去门店学习过。
其中一些人看完后说,它现在做的这些,我们都在做,而且做得比它好。它看起来是不懂零售的人做的,你看它货架那么矮,距离摆那么宽,这样效率不高的。
我听完后,跟他们说,你如果这样去看,那么千万不要学,因为你一学,必死无疑。你看到的都是线下的样子。如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质,跟着它学线下的做法,会越做越贵,越做越重,因为你没有一大块线上的营业额可以弥补。
我们到底应该向盒马鲜生学什么呢?
1 顶层设计
做真正的商业创新,首先要想明白它的基础逻辑,理清楚它的顶层设计。在顶层设计中,新交易结构相对于旧结构的优化,就是这件事的“效率空间”。
对盒马鲜生而言,凭空增加的“线上总收入”,就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作,都是围绕这个逻辑,在这个效率空间里来做的。而“吃-转-送”三步法,其实是这个效率空间的三根支柱。
2 本质思维
做任何一种商业,都需要找到其最本质的原理。
门店的本质是什么?对盒马鲜生而言,门店的本质就是流量收集器,是交易的起点,而不是终点。如果对门店本质认识不同,就算两家生鲜超市长得几乎完全一样,结局也一定会完全不同。
Space X的创始人埃隆·马斯克,前段时间发射火箭,并成功回收。那么,火箭的本质是什么?它就是一辆“出租车”,把客人送到目的地。但是,哪有送一次客人,就烧掉一辆出租车的?既然是出租车,就要反复使用。
所以,马斯克要回收火箭,洗洗下次再用。Space X所有的努力,都是为了达成“重复使用”这个目标。
3 消费者获益
要知道,消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以,当你想变革一个行业时,出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革,才是有澎湃动力的变革,才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。
世界上有两类商业模式:
第一类是将产品利润做高,企业收益扩大,如苹果;
第二类是将产品利润做低,让消费者得到实惠,薄利多销,如亚马逊。
侯毅更推崇第二类企业,并且正在身体力行,通过人货场的重构,缩短供应链,拉低商品价格,让消费者真正受益。
不管是小米的雷军,还是盒马鲜生的侯毅,对他们深入调研越多,就越深刻感知到什么是新零售。他们俩,以及这个时代的所有开拓者,其实都只是在用不同的语言告诉你:
新零售,就是更高效率的零售。

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  • 反叛π的小云云2018-06-11

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