反新零售!这个品牌放弃了年销售额1亿的线下门店,All In电商 ...

商业江湖 | 小者
2018-5-10 09:58 21720

就在阿里忙着在线下开盒马鲜生门店,腾讯布局永辉超市进而渗透超级物种,互联网大佬们喊着“打通线上线下做新零售”的时候,一个位处销量排行榜冠军的家纺品牌却宣布放弃几十家门店、放弃年销售额1亿的线下生意,全力回归电商。
这就是LOVO家纺——上市公司罗莱家纺旗下的子品牌。
4月25日LOVO家纺(以下简称LOVO)负责人王梁在江苏南通的LOVO生产基地宣布,从4月中旬起LOVO将剥离线下门店,全力回归线上业务,而此前归属于该品牌的几十家线下门店将逐步移交给内部创业的乐优家品牌。
王梁坦言,做出这样的决定并不容易。线下门店去年的销售额超过1亿,增长率也很好,但如果线上线下一起发展,他们会处于“战略骑墙”的境地,为了避免这种尴尬,他们决定放弃线下市场。

重返互联网
此前出于“新零售”的考虑,罗莱生活曾将线下近百家门店划归LOVO品牌管理,而在经过了近两年的融合之后,LOVO决定放弃这一业务。王梁认为继续线上线下同步很容易顾此失彼。

最重要的问题还在于价格——照顾线下生意,容易流失线上客户。线上成本低,有“30%的毛利润就可以发展”,而线下成本高,没有50-60%的毛利很难存活。为了照顾线下生意,需要平衡价格,因此线上产品的售价在不断提升,到后来线上线下产品的毛利都稳定在45-50%一线,而这个价格在线上失去了竞争力,容易造成网购消费者的流失。
其次,虽然线上的红利在下滑,但依旧存在。现在LOVO有近300人的团队,都是擅长互联网运营的员工,剥离了线下业务后,更容易抓住剩余的红利期。
第三,消费者对家纺产品的“体验需求”并不迫切。新零售提倡线下体验,线上销售,在当前的电商环境中,用户或许重视家具、电器类商品的体验,会驱车到商场中实地观察体验,但消费者对家纺产品暂时没有强烈的线下体验需求。
最后,上市公司在电商市场税收日渐规范的当下更有竞争优势。作为上市公司罗莱家纺旗下的品牌LOVO一直严格遵守规范性、合规性要求,但在电商行业发展初期,这样的自查自省往往会限制自身发展,反而一些小企业可以在草莽时期拿到更多的互联网红利,而现在随着电商市场整体的规范化管理,此类上市公司的红利反而会越来越大。
LOVO宣称此次回归线上之后,将更多的精力放到设计、生产、销售中,比如他们未来会实行全球采购,全球设计等。

“中国幅员太辽阔了,32个省,接近14亿人口,电商还是最好的销售渠道。”王梁说,打通线上线下的模式对于当前的LOVO并不合适,LOVO如果走线上线下同步发展的路线,可能需要5年的时间来布局。“这就意味着我们要放弃5年的线上红利。”王梁显然不忍错过该红利期。
为什么LOVO如此重视互联网?这或许要从8年前的那个双十一说起。

猩球崛起的时代
2010年双十一凌晨,天猫小二打电话到罗莱公司问销售情况,结果公司空无一人——大家下午将货品挂上网店后就都回家睡觉去了。小二于是挨个打手机叫醒对接员工,告诉他们网店的货已经售罄,赶快补货。
睡眼惺忪的员工也找不到帮手,情急之下找到一个同行帮忙制作了新网页上传到网店,就这样,在同行的帮助下,罗莱家纺官方旗舰店在当晚销售了超过300万元的货品。这让很多员工感到吃惊,大家都没有想到“互联网是可以在夜里卖货的。”
当时还在罗莱渠道部门任职的王梁就是其中之一,直到8年后,回忆起这个细节他还感叹,“那是我第一次知道互联网可以在凌晨卖货,太奇怪了。”
2010年是淘宝网开启双十一促销节的第二年,很多传统品牌对这种网络促销方式还很陌生,大家只拿淘宝当做一个销售渠道,从传统销售角度看,开一个淘宝店相当于多开了几家线下门店,并不是一件值得花大精力维护的事情。

到了第二年——2011年双十一,王梁和罗莱的另一个副总裁去电商部门“观摩双十一盛况”。
零点后开始不久,一个年轻同事过来兴奋的对两位领导说:“我们上主会场了!”两位领导看着“小伙伴”兴奋的表情,也赶忙附和着说“挺好,挺好”。但回过头他们立刻变得一脸茫然。王梁回忆说“当时我们俩根本就不知道他在说什么,什么是上主会场?和我有什么关系?为什么他这么开心?”
但随后,他们就见证了中国网民恐怖的购买能力。
那时候的罗莱还没有电商系统,仓库也没有货品编号,更没有货位编码,所有货物的样式款式、存放位置都储存在仓库员工的大脑里,一旦有订单下达,他们需要凭记忆去找寻货物。而当晚飞速增长的网络订单很快就让这个部门陷入崩溃。几个小时后,仓库部门就打电话到前线电商部示警,“别卖货了,这几个产品我们已经找不到了,虽然确定还有货,但是不知道压在什么地方了。”
因为没有系统,大家无法记录订单,一旦出现补货的情况,整个仓库的货品位置瞬间就乱了。当时所有人都没想到会出现这样的情况——在有货的情况下发货仓竟然因为找不到货物而爆仓了!
随后电商部收到仓库部门传过来的照片,满仓库上上下下都是人——很多员工挂在货架上找产品。王梁回忆说,那个场面让他想起了电影“猩球崛起”中的场景,几百人挂在货架上,场面混乱的“简直不敢想象。”

但当天他们创造了一个自己都惊讶的销售成绩。2011年双十一,罗莱家纺官方旗舰店创下3000万元的销量,面对这个巨额数字,罗莱上下立刻觉得“这个事情”真的很重要。

从人民公仆到人民公敌
2011年双十一之后,对电商的重视程度在这个家纺公司内升温。
2012年王梁正式接管电商部门,听闻淘宝在当年4月要组织一个促销活动,受双十一“猩球崛起”场景的影响,他立刻着手备战此次促销。从1月份开始就在部门内部设立各级项目组,做好准备迎接4月份的“高潮时刻”。
然而这次活动并没有引来更高的销售额,王梁这才明白“双十一这个节一年只有一次”其他促销活动都不能与之相比。
于是他从5月1日开始,再次划分项目组备战2012年双十一,他将电商部门划分成13个项目组,除了常规的运营小组之外,也不乏一些奇葩的小组,如保障小组——防止公司突然断网断电,自备发电机的小组;打鸡血小组——保证员工在双十一的24小时内都充满战斗状态,即便受到了客户的谩骂也能笑容以对的小组;而王梁自认总指挥。
从5月1日到11月11日,在王梁的指挥下罗莱电商部门经历压力巨大的6个月。甚至某些员工下班回家,停好车子先坐在车里哭一阵,减压后再进门见家人。而妻子甚至向王梁抱怨说听到他在睡梦里喊着“开会……这个想法马上记下来……晚上的想法最好用,早上就可以实施……” 还说他还在睡梦中“很凶地骂人”。

王梁说,他此前曾组织过多次线下订货会,这种会议需要服务几千个客户,因此要做到每个环节分秒不差,而现在他将这种经验复制到电商部门的筹备中,为每一项任务设置节点,环环相扣的督促整个部门备战双十一。
这样勤奋的结果是,2012年双十一罗莱家纺官方旗舰店销售额是2011年双十一的三倍,达到9600万元,成为当年双十一家纺行业的第一名,并且在淘宝所有品类中销量排名第四。王梁和他的团队受到全公司的敬意,要知道当时罗莱家纺最大的线下客户(经销商)一年销量也就1亿人民币,这是一种惊人的对比。
但7个月后,他们部门却成为全公司指责的对象——因为罗莱网店的销售价格低于线下(或者说低于经销商的销售价格),多年合作的经销商们指责电商部门在网上低价卖货在“透支品牌信誉”。在经销商们看来,罗莱电商部门的天量成交额是建立在他们的亏损上,很明显消费者发现线上价格优惠之后都转向线上购物,而他们门店的生意日趋下滑。
终于在2013年,年中的经销商大会上这种矛盾达到了顶点。罗莱家纺董事长薛伟成被经销商们团团围住,大家纷纷向他哭诉,电商对他们的生意带来了多大的亏损。一些经销商甚至眼含热泪,诉说这么多年为罗莱建设品牌的种种不易,而现在胜利果实像被电商部门窃取了一样。

终于,薛伟成啪的拍了下桌子说,“我决定了,9600万哪怕不要了,也要照顾线下所有加盟商的利益。”随后他宣布罗莱家纺品牌退出电商销售,电商仓库中的所有罗莱商品退回大仓,后续即便在网络上销售罗莱商品,也坚持线上线下同一价位。
这一决定让王梁团队大吃一惊。
“晴天霹雳、五雷轰顶”他连续用两个成语形容当时的感受,因为薛伟成在做这个决定之前没有和任何一个团队成员沟通,完全是现场拍板决定。从某种角度看,这意味着电商部门辛苦6个月做出的双十一成绩被公司否定了。
王梁说,他当时特别不理解高层的这个决定,但事后想想也觉得正常——虽然线上销售额很亮眼,但是总体销量只占罗莱生活的5%,也就是说线下销售占比95%,没有哪个董事长会为了5%的销量放弃95%的市场。
但对于王梁团队来说,这是一个巨大的打击。同时,他们在公司内的贡献也遭受质疑——从拓展电商渠道的“人民公仆”,变成了透支公司品牌,追逐短期利益的“人民公敌”。
更重要的是,2013年的双十一将在5个月后举办,没有货品了,他们该如何迎战这史上最大的购物节呢?


第二品牌计划
LOVO品牌被推上了罗莱发展的历史舞台,LOVO是罗莱生活在2009年创立的子品牌。
现在罗莱品牌撤出网店,“无品牌可卖”的王梁团队决定启用LOVO。这是最佳的解决方案——继续卖罗莱得罪经销商;而不卖商品辛苦建立的电商渠道白白浪费,综合而言建立“第二品牌”是最好的选择。

为了证明自己,LOVO很快推出了两个极具个性的产品系列:普罗旺斯和兔斯基床品四件套,这两种印有薰衣草和小白兔图案的产品立刻受到了年轻网民的追捧。
随后LOVO又请美国演员伊恩·萨默海尔德作为LOVO品牌的代言人,后者是当时热播美剧《吸血鬼日记》的主角之一。
经过这一系列针对年轻消费者的组合拳后,王梁成功的说服淘宝,以LOVO作为主打品牌登上了当年的双十一舞台。
此前普罗旺斯曾产品在网店创下一天1万套的销售记录,而双十一当天兔斯基的销售速度甚至达到一秒钟卖出4套,而单单一个兔斯基产品在当年双十一的销售额就达到1000万。那一年双十一,王梁团队的销售记录是1.56亿人民币,蝉联淘宝家纺品类冠军,继续保持淘宝全品类销量第四名。
为了培养LOVO,罗莱生活为这个“小儿子”强力背书,当时网络上随处可以看到罗莱家纺旗下LOVO家纺的字样,而随着LOVO知名度的增加罗莱逐步淡出。
最初品牌名称为罗莱LOVO;后来变为LOVO罗莱出品;再后来是LOVO家纺罗莱出品;而现在LOVO成为独立的品牌,自称LOVO网络直销品牌。
2017年LOVO全年销售额为10.88亿,双十一当天销售额达到2.56亿元,双十一当天该品牌的销售总额占罗莱生活总销售额的90%以上,至此LOVO品牌完成了自身独立化和人格化过程,成为罗莱生活的第二品牌。
第二品牌的优点是显而易见的——LOVO不再受制于线下价格的困扰,可以在电商端口实行独立价格,同时第二品牌的低价策略不会影响罗莱主品牌的品牌名声,较好的照顾了线下经销商的权益。
第二品牌的建立让罗莱和LOVO都摆脱了束缚,也让LOVO诞生了更多的野心。2016年,罗莱生活将另一个独立品牌乐优家划归LOVO管理,这是一个线下品牌,其门店内除了销售家纺产品之外,还经营家居类生活用品,公司或许想在LOVO身上复制一个罗莱。
但这种生硬的融合最终失败了,王梁说,也许该模式适合罗莱品牌,因为他们已经有2800多家线下门店,而LOVO生于互联网并不适合这样生硬的融合。
作为传统企业,罗莱终于完成了他们互联网新品牌的建立——他们成功的创立了第二品牌LOVO家纺,实现了差异化的品牌策略,但同时他们也面对着更加复杂的商业模式,他们曾追赶新潮,而今天却反思新潮。
“很多人觉得通过新零售找到了时代前沿,但我们发现这还不是我们想要的,我们要通过里子来找面子……其实选择也是一种放弃。”王梁说。

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