海底捞你可以学,但小米我劝你别学...

品牌圈圈 | 小云兄
2018-4-17 08:45 23745

自从小米手机的销量有所回升之后,市面上又出现了一大批鼓吹“小米模式”的商业文章,不少曾在小米工作或正在小米工作的人,也纷纷出来讲授自己的成功之道。
当然,现在已经很少有人在谈论小米的“粉丝经济”和“口碑传播”了...大家谈论最多的,其实是这三组关键词:生态链,性价比,互联网企业。
生态链:用最通俗的语言来说,就是什么都能做。
性价比:产品不比别人差,但价格要便宜得多。
互联网企业:不通过卖硬件来谋利,而是通过互联网相关的配套和服务。

1.生态链
先来简单说说生态链的事。
在营销界,小米的生态链一直饱受争议,而其中最受人关注的,就是它似乎违反了定位理论,踏入了品牌延伸的陷阱。
早在2015年,特劳特的中国合伙人邓德隆先生,就针对小米的生态链计划提出过“警告”。他认为:小米应该回归自己的优势业务,把自己聚焦定位成“互联网直销手机”,而不是什么都去做。
当然,现在我们可以说邓的观点是比较狭隘的——他还是在用“品类思维”去理解小米,甚至去理解品牌和定位。(且不说“互联网直销”这个概念是否具有很高的壁垒吧)
其实,小米生态链即使是做到今天这个规模,也依然没有违背定位理论。只不过,此时的“小米”早已不代表“手机”这个品类,而是“性价比”这三个字——任何一个产品只要贴上小米的牌子,几乎所有人都会认为它肯定非常便宜,并且质量不会差。

是的,所谓的定位,归根结底就是消费者脑中一个鲜明的认知——它既可以是一种品类,也可以是一种特征,甚至还可以是一种行为或场景。
所以,并不是说一个做手机的品牌就只能一辈子只做手机。
这里的关键就在于:一定要明白当初是什么导致自己的成功。到底是“手机”这个品类?还是“性价比”这三个字?

2.性价比
2.1性价比的魅力
刚才我们说:因为小米最开始就赢在“性价比”,所以之后其他产品只要仍然坚持“性价比”,就一样可以成功。
读到这,你也许会问:
那如果我本来是卖猪肉的,卖得很好,而它的特点主要在于“生态”。现在我又准备卖蔬菜了,是不是只要保持好“生态”这个概念,我的蔬菜也一样可以卖得好?
对于这种问题,我既不会全盘否定,但也绝对不会非常乐观。
为什么?
因为“性价比”是个非常特殊的属性,它的杀伤力几乎高于其他任何一种产品属性和营销手段。(也许跟“降价促销”“N级分销”有得一拼)
是的,不管你处于哪个行业,如果你要问我:
我们公司准备像小米一样推出“高性能低价位”的产品,你认为它会有市场吗?
那我现在就可以明确回复你:有,而且这个市场很大!(也许奢侈品除外吧)
花更少的钱买更好的产品,这几乎是所有消费者的终极梦想。
毕竟,这直接关系到“钱”啊!
想当年,西班牙舰队包围了阿姆斯特丹,炮弹打进城来,到处尸横片野。而当西班牙舰队宣布高价回收炮弹后,阿姆斯特丹市民掩埋了亲人、擦干了眼泪,怀着悲伤的心情...抱起炮弹就往敌舰上送,拿去卖给敌人,政府都拦不住...这就是金钱的力量。
包括我自己——虽说我一直不主张其他企业走小米这种“性价比”的路子,但当我自己在买净化器和旅行箱的时候,想都没想就直接选择了小米...
2.2别学性价比
话又说回来,为什么我不主张走“性价比”路线?它不是很有市场吗?
其中一个原因是:我们之所以每天讲品牌,讲营销,不就是为了能让自己的产品叫的上价吗?为什么现在又倒回去想着卖便宜货...
而另一个更重要的原因是:这种策略对99%以上的企业来说,都不合适。
在上周的文章中我们讲过,企业有三种能使自己变得更加卓越的基本策略:成本领先策略,差异化策略,集中策略。
要想实现类似小米的“性价比”,就必须重点运用成本领先策略——只有先把自己的成本降到比对手更低的范围,才可能以低得多的价格把产品卖出去。
成本领先策略又有一个基本的逻辑——它要求只能是某个企业成为成本领导者,而不是很多企业竞相赢得成本领先的地位(具体可参考迈克尔·波特的《竞争优势》)。也就是说:在每个行业或市场里,只有1家企业能成功运用这种策略。
小米就很辛运的成为了这1家企业。最开始它主要通过互联网红利来降低手机的渠道成本,并通过手机笼络了一大批用户,也赢得了知名度,然后又利用这种规模的优势来降低其他产品的成本。比如小米净化器,其核心部件的成本只有竞品的1/3,原因就在于它给工厂的订单量比其他厂家都大得多。
所以,当你也准备走“性价比”的路线时,最好先问一下自己:我的综合成本是否能比所有同层次的竞争对手都低?
很明显,绝大部分企业都不能..
2.3海底捞完全可以学
几年前有本书挺火,叫《海底捞你学不会》。
这本书我倒没看,不确定它主要想表达什么。不过,今天我想说的,并不是让其他企业去学海底捞的服务或文化,而是去学它的竞争策略。
关于竞争策略,这里先讲一个故事:
加拿大原住民地区有几支部落,都以狩猎为生。他们之间的生存竞争非常激烈,最后只能有一个部落能生存下来。而为了生存,每个部落都采用了一定的狩猎策略。
一种是每次狩猎前,都会总结过往的经验,选择猎物最可能出现的地方出击;另一种则是请巫师作法,巫师说去哪里狩猎就去哪里狩猎。
请问,最后采用哪种策略的部落更可能生存下来?
答案也许很出乎意料:最终生存下来的,是请巫师作法的那个“傻子部落”,而那些思考彻底、准备充分的“聪明部落”都没能活下来...
这就是迈克尔·波特在阐述竞争策略的时候,讲过的一个关于印第安部落的寓言故事。

很多人、很多公司每天都在坚持做“正确的事”,但最后之所以变得一文不值,就是因为他们没明白这个故事中的道理:在竞争激烈的环境中,你能做什么并不取决于自己,而是取决于你的竞争对手。
很多公司要推新品牌,都会先让市场人员做调研:“消费者最看重这种产品的哪些属性?在消费者心中,什么样的产品才是好产品?”等之后出调研结果了,“哦,原来消费者最看重这个属性啊!OK!那我们就主打这个属性!”
这就是所谓“正确的事”,而这些公司就是寓言中的“聪明部落”。
它们不曾明白:那些“聪明部落”最终之所以消亡,并不是因为他们不够聪明,而是因为他们的聪明才智恰好把他们带入了同质化竞争的处境。(同理:消费者认为某个属性更重要,很可能是因为你的对手也在强调这个属性,这是别人的领地)
而那个“傻子部落”最终之所以生存下来,并不是因为傻人有傻福,而是它恰好避免了同质化竞争,开创了属于自己的新天地。
这就是差异化策略的精髓,也是海底捞策略的精髓——在海底捞出来之前,如果要问人们好的火锅店应该是什么样?那大家肯定都会说“味道好”。于是,几乎所有火锅店都把注意力集中在在“味道”上。而海底捞却另辟蹊径,把注意力集中在“服务”上,所以才更容易脱颖而出,成为最大的火锅品牌。
为什么主张差异化策略?就是因为它(和集中策略)才是真正适合99%企业的策略——别人强调这个属性,那我可以强调另一个属性;别人主打这个市场,那我可以主打另一个市场。这里有非常多创新的可能。
至于小米的“性价比”,以及其对应的成本领先策略,则更像是独木桥——虽说它也能通往成功,但只能是一个人通过。(当然,“性价比”也是典型的“正确的事”)

3.互联网企业
与其他仅仅是利用互联网来做推广和销售的企业不一样,小米是一家真正的互联网企业——它是一个平台。
之前看过一篇文章,标题是“互联网思维,不知害死多少企业”。其实,更加准确的说法应该是“平台思维,不知害死多少企业”。
因为平台始终是少数的(如果人人都去做平台,那谁去做内容呢),并且它还具有马太效应,所以它跟成本领先策略非常类似——只适合少部分企业。
另一方面,小米之所以一定要把自己归类为互联网企业,其实跟它的“性价比”策略也有一定的关系。
由于走了“性价比”路线,小米的总体利润率是非常低的,只有6%左右。而其中硬件部分的利润率更是只有2.8%,这比很多活的还不错的传统企业低了10倍以上(比如戴森和OPPO,利润率都在30%以上)。所以在盈利方面,它更多只能靠软件。
当然,还有一点也是非常值得注意的:小米之所以敢顶着如此低的利润率,是因为它跟亚马逊比较类似,不太关注利润,而更加关注“流量”——自由的现金流。
为什么?
因为别人的“赚钱逻辑”就跟大部分企业不一样——小米最核心的业务既不是软件,也不是硬件,而是投资,是对资本的运用。

如果把企业比作赌徒,那小米就是一个并不关心自己能从赌桌赚走多少钱,而更关心自己手中还有多少筹码的赌徒...
是的,小米的种种特征,都让我们无法用常规的思路去理解和评判,它完全是个“新物种”。
也许这个品牌可以成为极客们心中的信仰,但对于大部分企业来说,它绝对不是值得效仿的对象。(尤其是“性价比”)
毕竟,你并不是那头既能遇见风口,又刚好长着一对翅膀的猪...

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