营销博弈:,如何以小胜大,以弱胜强?

营销管理
市场部网
2018-04-10
思成营销

我的竞争对手,就要来了...和我抢地盘!
它很有实力,能打央视广告,请最火的明星做代言人,还能给终端渠道送一大批铺货(以获取最佳陈列位),它的销售人员个个生龙活虎...
而我们与他们,打起市场来,实力悬殊,根本不是一个量级。
这是我们很多小企业都面临的现状。
没有强者强大得不可战胜,没有弱者弱小得无力一搏。无论什么人或组织,都有竞争的筹码。
人类社会和自然界都有内在的相互制衡的体系,没有人和生物强大得无法制约。
剪刀石头布,这是人类发明的最简洁的表明相互制衡的逻辑。制衡的逻辑表明任何人、生物和组织都有它无法战胜的“克星”。强者有强者的生存方式,弱者有弱者的生存逻辑。
胜者不一定是强者,打败强者的不一定是更强者,反而有可能是弱者。世界上没有强者恒强的现象。恐龙曾经强大无比,然而,它消失了。消失得让所有领域的科学家至今百思不得其解。
弱者也可以成为胜利者,只要遵循弱者生存的博弈法则。强者或许可以消灭不如它的强者,但不一定能消灭弱者。
因为小,所以可以不讲理;因为小,所以无所顾忌;因为小,所以可以推倒重来;因为小,所以有无人敢比的幼稚。
毛泽东就是找到了以小博大的逻辑,所以以毛泽东军事思想为指导,相继战胜了国民党军队、日本军队和美国军队。
在竞争中,不要担心自己是弱者,也不要拒绝承认自己是弱者。找准自己的位置,然后找到相应的博弈法则,每个人都可以成为胜利者。
那么,小企业应该如何以小博大、以弱胜强,战胜强大的对手呢?今天我们就从柔道这个运动项目的战略打法上说说。
柔道这项运动,大家应该并不陌生。它起源于日本封建时代,武士们练习的一种武艺,这种武艺叫做柔术,是徒手格斗的武艺。现在柔道已经成为一个世界体育运动项目了。
柔道,常常被称为温柔的格斗。你也许会纳闷:赢的一方会狠狠的把对方摔在垫子上,这怎么还温柔呢?其实柔道的精髓在于技术的较量,而不是力量的较量,不在于选手的体重高低,块头大小,一个小个子掌握好了技术,照样可以摔倒大块头。
这项运动的精神,同样可以用在商业领域。很多领域大公司,占有绝对优势,他们资金雄厚,品牌知名度高,人才济济,数据和情报资源丰富,他们就像一个巨人一样,横在路中间,挡住了无数小公司的前进发展的路。
那么,在一片有限的市场中,大公司斗争的头破血流,小公司缺资金、缺人才、缺技术、缺渠道,拿什么去跟大公司竞争呢?别说想成功了,如何生存都成了难题。
如果说,强者的生存逻辑是用实力说话。那么,弱者的生存逻辑就在于借用竞争规则改变实力对比。
我们今天的文,就把柔道当中的竞技原则,用在商业中进行对应,专门来讲讲:小公司如何在自己进入的领域,以小胜大,以弱胜强?公司小不要紧,只要不和大公司硬碰硬,掌握一些巧劲儿,四两拨千斤反超大企业也不是没有可能的。

我们用三个原则来分析:
1.移动原则:用移动的方法破坏对手的平衡,打乱它的脚步;
2.平衡原则:在攻击的时候,保持自己的平衡;
3.杠杆原则:利用杠杆借力,加强你的力量。
强者有生存方式,弱者有生存逻辑
1. 移动原则
移动原则,就是通过延迟竞争对手的攻击来寻求机会,说白了就是想办法不要跟比你强大的竞争对手正面对抗。
跟对手交战的一开始,你不能上来就PK。
比如在柔道比赛中,顶级柔道选手,为了能发挥自己的速度和敏捷的优势,同时避开对手的控制,他们往往会在裁判喊开始的时候,迅速移动到最佳位置,并不会一上来就扑向对方。同样,一个高手处于不利地位的时候,他也不会主动发起攻击,而是以防守为主。
移动原则中需要掌握3个要点:
1. 博弈的砝码:
借助博弈规则、博弈逻辑和博弈思维,没有任何竞争砝码或缺少竞争砝码的一方也可以获得博弈的胜利。
《战国策》记载,楚国杰出的军事家伍子胥被楚平王追杀,只身逃往吴国。伍子胥在边境被守关的士兵抓住了,要送他去见楚王。伍子胥告诉他:“楚王确实在抓我,但是你知道楚王为什么抓我吗?因为有人跟楚王说,我有一颗宝珠。楚王一心想得到我的宝珠,可我的宝珠已经丢失了。楚王不相信,以为我在欺骗他。我没有办法,只有逃跑。现在你抓住了我,还要把我交给楚王,那我将在楚王面前说是你夺去了我的宝珠,并吞到肚子里去了。楚王为了得到宝珠就一定会先把你杀掉,并且还会剖开你的肚子,把你的肠子一寸一寸地剪断来寻找宝珠。这样我活不成,而你会死得更惨。”士兵信以为真,非常恐惧,赶紧把伍子胥放了。伍子胥终于逃出了楚国。
在与士兵的博弈中,伍子胥本来没有任何砝码,但最后却是博弈的胜利者。这说明,博弈可以“创造”砝码。
白手起家、空手套白狼式的成功,往往与伍子胥有异曲同工之处,就是本来没有博弈的资本,却创造性地凭空制造了博弈的资格。
很多成功者的成功之所以有传奇色彩,就在于成功之前的博弈带有“创造砝码”的色彩。一个人的成功要追溯到最初的状态,除非有继承、赠送或其它幸运的机遇得到参与竞争的资本,多数人的创业都带有凭空博弈的特点。
没有人真的一无所有,哪怕真的没有任何资产或资产的衍生物,关键是看你以什么样的博弈思维参与博弈。
2. 寻找合适的对手:
在强大的对手面前,要学小狗卖乖,赢得时间壮大自己的实力。特别是当你还很弱小的时候,也没有资本在后面做支持,就不要到处在有权威和影响力的媒体上宣传自己,引起大公司的关注,让自己处于被动的境地。你要学会迂回移动,慢慢绕到自己的目标地点。
作为一种造势手段,一些企业选择实力远高于自己的同行作为对手,向媒体和公众证明自己的实力和决心。这样也许可以赢得社会关注,提高知名度,但这种造势的危害在于:如果比自己强大的同行真的把自己当作对手,就只有“吃不了兜着走”。那些低调的企业,往往能够赢得更有利的发展环境,因为被别人当作对手也是一件难受的事。
选择对手是为了确保胜利。企业寻找的对手,应该满足这样的条件:把它干掉,我的市场份额就增加。或者说,企业真正的对手应该是能被自己淘汰的同行,你看不起的同行就是你优先选择的对手。换句话说,最有效的营销竞争就是“痛打落水狗”、“落井下石”。
选择不如自己的同行做对手,似乎不那么崇高,赢了也不光荣。于是,一些企业怀着“崇高”的心态选择对手,似乎选择的对手越强大,就说明自己的理想越远大。媒体通常带着看热闹的心态来报道营销事件,看热闹的心态通常是“希望看到权威被践踏”、“希望看到领袖被挑战”。但是如果企业怀着“崇高”的心态,就可能选择了自己根本无法战胜的对手。
比如中原某饮料厂家,企业稍有一点规模就以挑战雪碧的姿态做营销,短期内固然赚足了眼球,但销量却急剧下滑,又回归于默默无闻的状态。
毛泽东军事思想强调“在运动中消灭敌人”,其实质是:在运动中寻找可以消灭的对手,然后消灭之。营销博弈,也要从寻找合适的对手开始。
3. 划定竞争空间:
移动原则的重点,并不是单纯地防守,而是先防守后攻击,利用移动策略让自己稳住阵脚,然后再想办法和对手竞争,不过这里的竞争可不是直接攻击对手的核心,而是要先划定竞争空间 ,不要在对手熟悉的地盘和他竞争,你需要选择一条你的竞争对手会忽略的进攻路线。
具体怎么操作呢?
你要重新定义市场细分和标准,改变竞争模式,或者干脆重新建立一个市场,然后你自己制定规则。
以前我们都听说过“龟兔赛跑”的故事,结果很励志,兔子骄傲自满睡大觉,最后输给了勤奋的乌龟。但是我们试想,如果兔子不睡大觉,乌龟能赢吗?在公路上,和兔子PK,乌龟肯定赢不了兔子吧。那你要是把它们带到藻泽地试试,谁赢谁输,就真的说不准。
比如:咖啡刚进入中国市场时,就遇到了难题。中国人几千年的传统留下来,是喜欢喝茶,根本就没有喝咖啡的习惯。如果咖啡也用“提神醒脑”这个点,去和茶叶市场竞争,那只有死路一条。除非打价格战,拼命拉低价格,去让更多人尝试喝咖啡,但那个周期之长,还很难改变消费者的心智。
后来,咖啡商转换了思路,咖啡的价格不但没有下调反而定高,而且越卖越好。他们把咖啡包装成礼品,不跟茶叶在快消品行业竞争了。快消品拼的就是消费者的喜好,不喜欢就一定不会买账。但礼品行业不一样,拼的是品牌化运作,你只要能讲一个好故事,把产品开发好,告诉消费者咖啡在国际上都是上流社会的专属,你拿它送礼,绝对有面子还显得你有品味。
这样一来,消费者在选择咖啡时就不会和茶叶进行对比,而是和其他礼品进行对比。跟传统送礼用的烟酒相比,咖啡在礼品行业就比较吃香,属于洋玩意,又比较有品位,所以就很快在礼品市场占据了一席之地。
再比如,美国西南航空公司不是与其它航空公司在争夺客户,而是与汽车在争夺客户。澳大利亚的“黄尾葡萄酒”不是与其它葡萄酒品牌在争夺客户,而是与啤酒和其它烈性酒在争夺客户。中国的“动车”不是与其它火车争夺客户,而是在与飞机争夺客户。这些企业,所争夺的都不是本行业的客户,而是其它行业的客户,所以被称为“非客户”。正因为争夺的是“非客户”,所以它不以现有的任何业务为对手,因而为自己开拓出了一个无法激烈竞争的空间。
竞争,只要发现了缺乏对手的战场,就很容易取得成功。但是,人们的视线总是习惯性地被竞争激烈的战场所引导。竞争激烈的战场总是受到过度关注,因为它是大众媒体的焦点,是社会公众的兴奋点,甚至是茶余饭后的谈资。 
再举一个我们都知道的例子,喝王老吉的人,并不是饮料中最好喝的,如果根据口味竞争,它的优势可能并不明显。但为什么它能成功呢?
就是因为它换了一个赛道竞争,跳出了饮料这个圈子,打了一个“怕上火”的点,定格在一个吃火锅的场景,成了一个有功能的饮品,这么一来竞争规则就从口味上的竞争移动到了功效的PK上,将对手引入到了他不擅长的领域。 
总结一下:
当你还是小公司的时候,你要善于在运动中不断寻找和创造自己的博弈砝码。
面对大公司竞争时,先采用小狗策略,学乖一点,低调一点。
稳住阵脚以后,不要大张旗鼓地和对手在同一赛道上竞争,把它移动到它不熟悉的地盘上,按照你制定的规则,参与竞争,变被动为主动,这样你才能为自己带来更多赢的机会。 
进攻要发挥长板,防守要弥补短板
2. 平衡原则
平衡不是站在原地不动,而是要了解对方的进攻思路,自身也要时刻保持进攻的姿态。平衡原则并不是教你让步,而是以守为攻,先抓住对手,达到一种制衡的状态,巩固自己的地位。
保持平衡的3种战术策略:
1. 多项要素组合的对比:
竞争的实力不仅仅取决于单一要素的力量,也取决于不同要素的组合方式。
比如田忌赛马的故事,如果比赛规则只赛一匹马,那么因为田忌的马处于劣势,必败无疑。如果比赛是三赛两胜制,那么田忌就通过“下马VS上马”、“上马VS中马”和“中马VS下马”而获三局两胜。最终以三匹马的组合方式取得了比赛的胜利。
在田忌赛马中,要素的组合方式比要素本身还重要。单项相比处于完全劣势的所有要素,通过不同的组合却发生逆转。
中药房的中药材就那么几百种,但中医大夫却通过不同的组合治愈各种疾病。组合是中药药效的关键。
市场营销,也是营销要素的不同组合,通过不同的组合解决不同阶段的难题。市场营销就如同中医药,营销要素只有二十来种,营销就是这些不同营销要素的组合方式。
营销博弈通常不是单一要素的博弈,单一要素的博弈,实力对比显而易见。然而,多项要素组合的对比,博弈力量不再是要素的简单相加或相减。有的组合可能形成实力相减,有的组合可能形成实力相加,有的组合可能形成实力相乘。
扑克游戏就是典型的组合游戏,它不是单张比大小,而是组合决胜负。一副“大牌”不一定是一副“好牌”。一副“好牌”一定是巧妙组合的牌。
2. 通过合资和股权交易的方式,拉拢对手或者转移竞争:
你可以通过合资和参股的手段,给潜在竞争者先分一块蛋糕,拉拢他,让他放下防备,暗示他:我不是来和你竞争的,我是来和你合作的,尽量避免未来的冲突。
比如,世界上最大的电子零售商亚马逊,在踏入玩具市场的时候,为了快速占领市场,选择和当时全球最大的玩具零售商“玩具反斗城”联盟,成为了合作伙伴,经营联合品牌网站,利用各自的优势进行合作竞争。亚马逊负责提供专业的电子商务网站开发、市场营销、履行订单和客户服务等业务,而玩具反斗城给亚马逊提供品牌支持和购买需求。这样的战略,避免了它们在未来可能发生的冲突,还一起抵抗了其他玩具公司的竞争,一举两得。
3. 跟对手合作,巩固你在未来竞争中的地位,同时让当前或潜在的对手不参与竞争:
这种战术要比上面那种战术稍微难一些,不仅要通过合作避免竞争,还要让对手保证不参与竞争。
比如,易贝一开始是做网上拍卖起家的。当时给他们造成最大威胁的是美国在线。美国在线是当时最大的互联网企业,不仅流量最大,客户关系最深而且最了解社区,一旦美国在线进入网上拍卖市场,那易贝将面临巨大的威胁。
易贝的总裁认为与其担惊受怕,害怕对手抢占市场,不如先抓住对手,采用合作竞争。于是,当时的易贝就和美国在线签署协议,约定易贝每年支付美国在线1800万美元,一共支付4年。而作为回报,美国在线同意易贝独家拥有美国在线所有的拍卖经营权,并联合发布品牌,在这4年里,美国在线为联合品牌的网站做广告。除此之外,美国在线还同意2年之内不进入拍卖市场。你看,易贝不仅用合作的方式成功抓住了对手,为自己赢得了战场。还让对手保证不再参与竞争。
4. 利用竞争对手的产品、服务和技术:
平衡原则并不是一味让步,而是以退为进,先降低对手攻击的可能性,紧接着快速找到对手竞争中的弱点去攻击他,打乱对手最初的策略。
比如,婴儿尿布市场的竞争中,当时一个初创公司爱生雅推出了价格比较低的产品来挑战宝洁,当爱生雅进入美国得克萨斯州市场时,宝洁的反应非常强烈,铺天盖地地发优惠券,而且优惠力度非常大,当时的爱生雅已经意识到宝洁的攻击,而且他们没有实力分发和印刷优惠券,如果他们什么都不做,公司就进不来,爱生雅就干脆做广告,允许消费者用宝洁的优惠券来“买”自己的产品,结果宝洁的优惠券发得越多,爱生雅的一次性尿布卖得越多。
总结一下:
小公司和大公司博弈的时候,想要保持平衡,要牢记这三个战术策略。
第一种是通过营销要素的组合,形成自己的优势,和对手取得优势平衡。
其次还可通过合资和股权交易的原则,拉拢对手或转移竞争,除了合作以外还要让潜在对手不参与竞争。
最后一种是利用竞争对手的产品、服务和技术,乘机打破对手的平衡,一招制胜。 
营销,就是撬动杠杆
3. 杠杆原则
杠杆原则就是杠杆借力,把竞争对手的实力变成你的优势。利用竞争者的资源,打败竞争者。
想象一下,怎么样把一个200斤的对手摔倒在地上,首先,你要先找到一个能受力的支点,然后利用这个支点发力。那么在和大公司的竞争中,哪些资源可以作为支点来撬动强大的对手呢?有三种可以利用的资源,分别是:竞优竞次、资产优势和竞争对手合作伙伴的劣势。
1. 竞优竞次:
两种价值导向,一种是比谁做得更好,如谁的质量更好,谁的性价比更好,谁的服务更好;另一种是竞次,即比谁更敢违法,谁更敢超越道德底线,谁更敢忽悠消费者
比优与竞次,实际上就是比好还是比烂。普通百姓的感觉经常是好人斗不过坏人,所以有好人没好报之说。然而,虽然骗子经常得逞,但又有哪个骗子做成了大事?所以,竞次者经常是短暂的胜利者,却总是长期的失败者。
竞次经常形成对竞优的骚扰,比如低价销售。有些企业实在没有办法了,只有价格比对手低一点。营销的本质是推销价格而不是推销产品,从这个意义上讲,低价策略是一种竞次策略。面对这种策略怎么办?很多企业或个人没有定力,同样会采取低价的竞次策略。其实,最有效的方法应该是:
首先,不随低价起舞,坚守自己的价格策略,拉开与低价者的差距。
第二,如果消费者认同了自己的价格,可以在关键时刻通过竞次策略给低价者于致命的一击。原来价格较高的企业把产品逼近盈亏平衡点时,原来采取低价策略的企业就被逼到盈亏平衡点以下,从而达到“清理门户”的效果。
上述过程中,竞优是为了获得更多竞次的资本,一旦采取竞次策略,就不是为了活命或干扰对手,而是利用竞优获得的竞争优势,让竞次者没有生存空间。
当然,如果对手采取的竞次策略是违法或违犯社会道德的,则坚定不能随之起舞。
2.竞争对手的资产优势:
挑战竞争对手有价值的资产,把他的资产转化为战略负担,让对手无法回应你的攻击。
如何利用竞争对手的资产优势?很多人认为大公司,财力雄厚,不管是有形资产还是无形资产,品牌、知识产权,都是大公司的优势,但往往最突出的优势,也最容易成为负担。
你想想《三国演义》里的火烧赤壁,几十艘大船连在一起,看起来特别强大,但是只要一艘船着火,其他船也逃不掉,最后还是被一把火烧掉了。论大小,绑在一起的船确实有巨大优势;但是论灵活性,绑在一起的船就是致命的弱点。
作为一个柔道战略的应用者,首先要把对手的额资产转移到杠杆的另一边,从他们的实力中找出弱点,挑战竞争对手有价值的资产,把他的资产转化为战略负担,让对手无法回应你的攻击。
举个例子,富达投资集团是美国最大的专业基金公司,掌握着个人退休账户市场。而嘉信理财公司是一个规模只有富达投资集团五分之一的小公司,他们也想进入个人退休账户市场。按理说,一个市场几乎被一个公司垄断的时候,小公司是很难进入的,更别说从大公司手里抢客户了。但是,嘉信理财却找到了这个大公司的弱点:就是富达集团本身在个人退休账户市场的订单量。订单多,为什么还成了弱点呢?富达投资账户数量多,管理成本就高,它每年回收客户22美元的管理费,当然他们在这块的投入也很大。于是嘉信利用富达集团“不敢短时期内大批量降低个人账户的管理费”这个弱点,把嘉信理财把个人退休账户管理费降为了0,也就是说用户可以享受免费服务,不用交任何管理费。这样一个服务一经推出,就获得很多的订单。结果一年之内,嘉信理财通过免费的服务,就增加了20亿美元的资产,还给品牌制造了光环。
你也许会认为富达集团也可以免费呀,怎么眼睁睁的看着客户流失?没错,富达集团也想免费,可事实上他们已经在这个市场上投入了巨额的资金,如果也做这种免费服务,他们将面临巨大的损失。虽然当时富达集团在8个月以后也取消了5000美元以上账户的管理费,但那个时候嘉信理财已经抢到了一部分市场份额,实现了自己的目标。可以说,他们用最小的痛苦,换来了对手最大的痛苦。
3. 利用竞争对手合作伙伴的劣势
每家公司在市场上都不是孤立存在的,都有合作伙伴。合作伙伴可以带来收益,也可能成为阻碍。小公司想要战胜大公司,可以从对方的合作伙伴入手,看看他们有什么劣势,能不能利用这些劣势。
举个例子,百事可乐当年是怎么打可口可乐的?
早期美国的软饮料市场,几乎是被可口可乐垄断的,当时可口可乐的价格是5美分,百事可乐也决定卖5美分,但是还要把容量加到可口可乐的2倍,卖大包装。当时的美国还处在经济大萧条的时期,所以,消费者很快就购买百事可乐了。不到三年,百事就开始扭亏为盈。
但可口可乐直到22年后才开始调整包装,为什么这么久呢?因为可口可乐有将近1000家的装瓶商,他们在可乐瓶和相关设备上投入了大量资金,很难一下子满足可口可乐换包装的需求。结果,就让百事可乐快速站稳了脚跟。    
总结一下:
这个原则的精髓就是:借力打力。找个支点,利用最小的力,撼动强大的对手,
这个支点可以是竞优竞次、对方的资产优势,也可以是对手合作伙伴的劣势(比如可口可乐的1000家瓶装商),找到支点以后,迅速攻击对手,让他们无法及时还击。 
创造价值体系,才有利润

营 销 备 忘
竞争不仅是实力和资源的博弈,也是博弈规则和博弈逻辑、博弈思维的竞争。也正因为博弈规则、博弈逻辑和博弈思维的出现,所以,以弱胜强、以小博大就成为可能。
不管你的对手看起来有多强大,也总会有潜在的弱点。哪怕你找到的弱点再小,只要战术方法得当,也是有可能以弱胜强,反超对手的。也就是说,面对强大的对手,除了看到威胁,也可能看到机会。
还有最重要的一点值得理解:所有的竞争,本质上都要先盯着“消费者”出招,去征服消费者为出发点。再去拆解、利用竞争者的招数,以上我们所分析的竞争策略原则的目的,最终也还是为了争夺和创造消费者的。

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