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在入股戴姆勒的新闻外，还有一个相比之下显得不那么重要的消息：2017年吉利汽车总销量124万辆，同比增长63%，一跃超过长城和长安，成为自主品牌的领头羊。
从吉利着手收购沃尔沃，到其称霸国内汽车市场，恰好10年。这是自主品牌逐渐拿到话语权的10年，也是吉利消化沃尔沃、使之成为中国汽车市场最成功并购案的10年。
10年浮沉，吉利做对了什么？又超越了谁？
海啸背后
10年前，中国的汽车工业尚处在蒙昧时期，自主品牌的畅销车型奇瑞QQ、一汽夏利、比亚迪F3等，都是低技术含量、低价的小型车，手头稍微富余一点的人都会选择合资品牌。从这个角度看，李书福的“两个沙发加四个轮子”理论不无道理。
彼时的奇瑞，凭借外观可爱、性价比超高的QQ，抓住了很多囊中羞涩的年轻人，在所有自主品牌都在蹒跚学步的时期，走到了最前面。
然而，2008年前后，奇瑞陷入了瓶颈。
2007年，合作伙伴江淮意外拿到轿车牌照，联合上市计划作废；2008年，金融危机爆发，车市直线陡降，奇瑞出现亏损，上市计划再次作废；2009年，因关联交易难以肃清，尹同跃主动叫停上市计划……
此前，奇瑞已多年位列自主品牌年销量冠军，单月销量甚至一度超过所有合资品牌。但上市屡屡受阻，奇瑞失去了成为“一哥”的机会，销量被合资品牌拉开差距。位于深圳的比亚迪，也凭借售价7.98万元的比亚迪F3，销量快速增长，追到了奇瑞屁股后面。
金融海啸的背后不只有危机，也隐藏着机会—大批整车厂和零部件厂商濒临破产，吉利抓住机会开启了“买买买”模式。
2009年2月，澳大利亚变速器制造商DSI因金融危机宣布破产。DSI破产当天，时任吉利副总裁赵福全就登上了去往澳大利亚的航班。
只用了不到两个月，吉利就成功收购了DSI。此后，DSI的6AT变速箱开始被用于吉利的各种车型。
除了变速箱，吉利还在同一年推出了在丰田发动机技术基础上研发的CVVT发动机JL4G18，以及搭载这款新发动机的吉利帝豪。帝豪下线即大卖，至今仍是吉利最畅销的轿车车型。
DSI只是一道开胃菜。作为主菜的沃尔沃，李书福垂涎已久。
▲在国内市场奋斗十年的吉利，终成行业翘楚
多品牌陷阱
吉利最终在2010年8月以27亿美元成功收购沃尔沃，并保证沃尔沃的独立经营。与此同时，自主品牌的王座正在易主。
奇瑞祭出昏招，实施分散品牌管理规划，意欲在A平台（风云）、B平台（东方之子）、S平台（QQ）、T平台（瑞虎）、A5平台（A3）、B2平台（瑞麟）等多维多角度齐头并进。后来，这六大平台又调整成为五大事业部。
奇瑞原本寄望多点突破，追赶合资品牌，但本不充裕的资源分散在各个平台，反而让奇瑞放慢了脚步。
2010-2013年，执行多品牌策略的4年间，奇瑞的销量连续下滑，亏损超过10亿元，自主品牌销量第一的王座坐不住了。
吉利同样在2010年陷入多品牌陷阱。本身背负着沃尔沃收购后的重大负担，要不断为沃尔沃输血以消化技术、降低成本、提升销量，同时还将旗下产品分成了全球鹰、帝豪和英伦三个品牌，难以集中力量打造爆款。
2010年前后，伴随中国城镇化加速，城市家庭SUV需求井喷。但是以大众途观、本田CRV、丰田RAV4为代表的城市SUV普遍定位20万元以上，10万元区间除奇瑞瑞虎外又多以“拉货”为主要定位，存在巨大的市场空白。最重要的是，合资品牌当时均倾向发力于市场更庞大的轿车，对城市SUV不感兴趣。这就给了自主品牌一个绝佳的窗口期。
抓住机会的，是魏建军的长城。
奇瑞和吉利被多品牌拖累了脚步，比亚迪沉迷尚不成熟的新能源，长城却将所有精力押宝在SUV上—2011年推出哈弗H6；2012年推出升级版、运动版、Coupe版等新车型和5种不同的动力配置，使哈弗H6的配置总数达到69种；2013年，哈弗品牌正式独立，成为继JEEP、路虎之后全球第三个纯SUV品牌。
长城的宝押对了。哈弗的销量节节升高，连续57个月霸占自主品牌SUV销量第一，最高时月销超过8万辆，成为一代“神车”。长城也凭借神车的超高销量，在2013年成为了自主品牌销量的头名。
神车开启了SUV的时代。广汽传祺挖来奔驰设计师张帆，推出GS4；上汽荣威主打互联网噱头，推出RX5；“面包车大王”上汽通用五菱，也推出10万元以下的宝骏560，主打性价比。东风、江淮、北汽、众泰等厂商也纷纷推出各自品牌的SUV。
此时的吉利，正在咽下多品牌的苦果，根本没有精力顾及SUV市场，销量被拉开了差距。
但长城的王位，也只坐了一年，就被长安无情抢去。
一条腿？两条腿？
尝到甜头的长城决定用一条腿走路，把所有的精力和资源放到SUV上，原本销量就不佳的轿车业务几乎被完全放弃。
2013年，长城推出H7、H8、H9三款中高端SUV，使哈弗覆盖10万~30万元区间，希望完成H6的“向上走”。然而，长城高估了自己的品牌实力。
H8以尺寸跨级别、配置跨级别，堪称“良心之作”。但当时其20万元以上的定位，已经没有自主品牌的对手，比较的对象成了途观和CRV等合资品牌SUV，H8显然没有优势。
雪上加霜的是，长城的供应链和技术水平没有跟上定价的升级。H8发布后，两次因技术问题推迟上市，直到一年多之后才正式上市。H8的两次跳票影响了长城的品牌形象，也拖慢了长城其他产品线更新的脚步。
长安已经悄悄摸到了身后。
2012年下半年，长安以CS35打入小型SUV市场，并迅速增加紧凑型SUV CS75、CS55，以及中大型SUV CS95，构筑了更全面的SUV体系。在长城因H8自顾不暇时，长安用CS35和CS75从两个维度和H6展开竞争。
长安还抓住H6缺乏自动挡车型的软肋，在CS75上推出自动挡，且为1.8T+6AT主流配置，瞬间把H6的2.4L+4AT非主流配置“秒杀”。同时，长安全系SUV现货现供，对比H6提车延时、加价诚意十足。
长安超越长城，还有一个重要的原因。与长城相比，长安虽然也将大部分精力投入SUV，但原有的轿车产品同样有不错的销量，逸动最高峰时月销量超过2万辆，稳定自主品牌轿车冠军；定位10万元左右的睿骋也曾有超过1万辆的月销量。
趁着一条腿走路的长城“麻了”一会儿，两条腿的长安赶上来了。与沃尔沃开始产生化学反应的吉利，也想要两条腿走路，尽快赶上来。
财富与分歧
SUV市场打得热火朝天，所有车企都在分食这块蛋糕，唯有吉利一口都没吃上。
吉利有自己的蛋糕。
吉利资深副总裁张爱群曾经在公开演讲中分享过吉利收购沃尔沃之后，除股权之外得到的8个宝贵资产：
1.沃尔沃轿车商标的全球所有权和使用权；
2. 10个可持续发展的产品、产品平台及发展升级策略；
3.已进入量产前准备的沃尔沃全新SPA平台；
4.瑞典、比利时等地的4个整车厂约57万辆的生产能力、物流能力以及工艺制造设备；
5. 1家发动机公司、3家零部件公司、1个拥有40%股权的生产变速箱、悬架和底盘附件的公司；
6.拥有83年历史的数字化汽车设计开发平台，3 800名（现增至6 000余名）高素质科研人才的研发体系和能力；
7.分布于100多个国家的2325个网点销售、服务体系；
8.涵盖发动机、整车平台、模具安全技术、电动技术的10 963项专利和专用知识产权。
这其中，李书福最看重的应该是沃尔沃的研发和设计能力。消化这些财富的难度，也远超我们的想象。
一个有趣的故事可以反映出瑞典团队和中国团队之间的巨大差异。2012年，李书福赴瑞典讨论沃尔沃S90国产版，他对S90后排座位设计的简陋程度感到震惊。沃尔沃CEO塞缪尔森告诉李书福，瑞典汽车的后座是宠物狗坐的，因而瑞典工程师不太关注后座。李书福却对他说：“在中国，出钱买车的人就坐在后座。”
尽管面临国内市场的巨大竞争压力，吉利还是给了沃尔沃应有的尊重。沃尔沃在吉利旗下共获得110亿美元融资—用于新车型、技术平台和工厂支出，一反此前隶属于福特时投资严重不足的局面。依托吉利和沃尔沃两个主要品牌，吉利集团建立了杭州、宁波、瑞典哥德堡和英国考文垂4个研发中心，其中1/3的工程师来自沃尔沃，1/3的工程师来自吉利，还有1/3的工程师来自全球招聘。
另外，吉利集团还在上海、西班牙巴塞罗那、美国洛杉矶和瑞典哥德堡建立了4个设计中心。
2014年底，吉利重回正轨，将三个子品牌下降为产品序列，转向平台化发展。同时，李书福任命沃尔沃副总裁、吉利集团高级设计副总裁霍布里主导重新设计吉利的整条产品线。
2015年4月，定价11.98万~22.98万元的吉利博瑞正式上市，采用了沃尔沃S60的底盘和安全系统，吉利自主研发的发动机以及DSI的6AT变速箱。已经卖了6年的帝豪，也经由平台化开发重获新生，月销量很快突破2万辆。
吉利终于把收购沃尔沃获得的财富，全部揣进了兜里。
借着新帝豪和博瑞的快速增长，吉利将产品线规划为AMA、BMA、CMA和DMA四大平台，除了专攻新能源的AMA，另外三个平台全部由吉利和沃尔沃联合研发。CMA用于新推出的LYNK&CO品牌，DMA则用于开发中高端轿车和SUV。
平台化开发的吉利在2016年火力全开，在SUV市场接连推出博越、帝豪GS、远景X1等数款SUV，价格覆盖了4-18万元的区间。
发酵一年之后，吉利终于在2017年迎来大爆发，销量增长63%，不仅跨入百万俱乐部，也一举超越了在SUV市场打得不可开交的长安和长城。
与其他自主品牌在爆款身上堆资源、堆渠道的做法不同，吉利的逻辑是稳扎稳打，全面开花。刚刚过去的2月份，吉利有7款产品月销量过万辆，其中3款轿车，4款SUV。而长安和长城分别只有2款和1款SUV。
李书福关心的，已经不仅仅是国内市场的一亩三分地，入股莲花、宝腾和戴姆勒之后，他的“全球领先的汽车集团”已经初现端倪。如同苏东坡的词句“十年何足道，千载如风雹。”他考虑的，或许是吉利在未来新能源汽车的竞争中，面对BBA，面对特斯拉和蔚来，甚至是面对苹果和谷歌时，如何能不落下风，成为“汽车业2～3家活下来”的企业。
