高效人士都是如何培养用户思维的?

营销航班 | 欧阳才井
2018-1-2 14:57 9543

假设你朋友公司正在纠结选下面哪一个来作为其预约服务电话。

于是,向你求助了(当然不是因为你是易经大师)
那么,你会给出什么建议呢?
关于如何选电话号码,其实我们多少是有些经验的。比如:选8和6而不是4,选连号、顺子等规律性强的组合等等。但这些大家都懂,你朋友显然期望你能给出更有深度的建议。
那么,该怎样着手思考这个问题更有效呢?
一个有效的建议是:切换进“用户视角”模式进行思考。也就是说,进入当事人的场景和视觉去思考。
当然,用户视觉是反直觉的,对很少尝试的人来讲是个不小的挑战。可一旦进入该场景,你可能就会将这个问题转化为“哪个号码更好辨识,更好记忆?”。紧接着,你可能就会发现现实中电话号码的传播主要分为视觉系统的名片,POP文案等载体和听觉系统的口耳相传。
稍微再深入,就会发现两个系统的差异很大。
对视觉系统来讲,最好能一看就能记住,接下来能方便的输入到手机里。
因此,连号、顺子组合会更有优势;
而对于听觉系统,更需要一“听”就能记住,因此就要更多考虑数字发音的难度(例如“2”就相对没那么容易连续发音);在噪音环境干扰问题,例如碰到连续数字,听者往往会问“有几个5啊”;四种声调的辨识度不同(一声更容易辨识,而四川话里“7”就不是一声)。
所以,切换进“用户视角”思考后,我们就会发现选择需要看更多是在哪个场景下使用:
视觉系统:15326228877更合适。因为228877模块化记忆很方便,第二个号码的中间四位“1046”就不那么容易记忆了。
听觉系统,15310468833更合适。因为相对来讲,2622中的2连续发音对一些人来讲容易产生障碍,且在嘈杂的环境里听者需要反复确认:“有几个2?”同时,由于第一声的辨识度更高,8833比8877更合适,因为在四川“7”的发音的是第三声。而且,1046的发音是不容易产生歧义的,无需反复确认。
通过这个生活中的小例子,我们发现在涉及人际互动的决定时一个很有力的思维模式:“用户视角”。这个概念很容易让我们联想到“换位思考”这个更熟悉的提法。而《高效能人士的七个习惯》的作者斯蒂芬·科维构建的第4个习惯的名为“知彼解己”,也表达了类似的意思。
“换位思考”(或者“知彼解己”)与“用户视角”的相似点是,都需要暂时放下自己的主观立场,并有意识的进入另一个角色的坐标系里来观察世界。因此,两者都要求当事人有较强的自我意识,否则就谈不上从“我”里跳出来了。
但两者也有很大的不同之处
“换位思考”(或者“知彼解己”)更强调在人际沟通时使用,特别是带有潜在冲突的场景下。即要尝试首先去理解对方的立场和观点后,再争取对方理解自己的看法,这样就能更好的求同存异,让沟通更加有效。所以,“换位思考”要求的是当事人具有愿意放下以“我”为中心,并尊重对方的态度。
而对于“用户视角”思维模式,是一种底层的思维模式,只要涉及人际间的问题都适用(例如如何选择电话号码),并不限于沟通的场景。它需要当事人能自由切换进各参与方的视角去观察当下的世界,去体验他们当下的感受,甚至去想象对方的价值偏好。这是一个没有言语沟通的过程,完全依靠自身的想象力。
显然,这非常烧脑,非常反人性。所以,也非常非常非常难。
传说乔爷几乎是天下唯一天生就能随意切换用户视角,马云的切换速度是1秒,张小龙是1分钟。
可见,这种隐秘的底层思维能力是巨人们之所以成为巨人核心原因之一。今年25岁就荣登百度副总裁的李叫兽认为其“营销科学化”的核心理论正是“用户视角”。他的课程就是试图帮助一般人通过坚持刻意练习,就能逐步进阶这项核心能力。
“用户视角”既然是涉及人际间互动的,可见它是社会学意义上的底层的思维模式,其用途显然就不应止于产品开发和营销领域。它既可以用在如何选电话号码这样的日常小事儿,更应该应用在涉及企业生死的大事。
说到这里,你可能会有所质疑:既然这么重要,怎么各种经典管理理论似乎都没谈到过?
在回答这个问题前,请你先回忆一下是否还记得这个被表述为:“在一平面内,过直线外一点,可作且只可作一直线跟此直线平行。”的平行公理?你应该多少对这个初中几何学的知识有点印象。可是,不论在工程学,建筑学还是任何运用到几何学知识的领域都不会再提及它。但这却丝毫不影响它和另外4个同样默默无闻的公理承载整个几何学大厦的事实,那就更何况建基在几何学之上的各大应用学科?
按最时髦的提法,“平行公理”是几何学的“第一性原理“。
同样的道理,我们也就不难想象“用户视觉”之于管理理论的关系了。可以说,各种涉及人际的管理理论某种程度上都建基于它之上。而且,几何学与管理学根本的不同是:几何学是纯理性真理,是绝对的(就像1+3=4)。而管理学既是科学,也是艺术。任何一种理论大厦都建基于一些前提假设(数学就建立在1+1=2这个被假设的公理之上)。只是,在这个已经进入指数级进化的时代,很多应用理论的存在前提已经动摇甚至崩塌了。所以,现在掌握和运用“第一性原理”来分析和解决现实问题的能力就更显弥足重要。因为,它是涉及千变化万的人际互动问题背后那个不动的底层逻辑。而你能看到的很多商业“巨人”,正是因为它才掌握了打开商业宝藏的一道底层密码。
从这个意义上讲,把“用户视角”列为高效能人士的第八个习惯一点都不为过。
(Ps:在科维后续的著作中,将“探寻心声”作为第八个习惯。无疑,这个思考很重要,但毕竟稍显有个人经验化,甚至神秘主义倾向,所以实践中难以被大多数人操作和刻意练习。该理论的影响力远小于“七个习惯”算是一个佐证。)
当我们去研究失败的企业,就不难发现他们大多数都犯了不同程度的“自我视角”(违背“用户视角”)的底层错误。他们要么让企业直接陷入危局,要么浪费了最宝贵的资源而丧失了竞争力。
如果归纳总结一下,企业面临的重大问题大体可以分为三类:
战略类问题
领导力类问题
管理类问题
(PS:按柳传志的提法是“搭班子、定战略、带队伍”。)

战略类问题
关于战略类问题,属于理性思考分析的范畴。其本质是关于企业如何把握“机会”,即怎样通过对环境的综合分析(例如经典的迈克波特的五力模型工具),确定自己的定位,再通过聚焦于能发挥扬长避短的点来实现孙子所谓的“先胜而后战”。
关于战略类问题的一个经典例子是《圣经》中大卫如何扬长避短打败了看起来稳操胜券的歌利亚的故事。故事中,瘦小的大卫面对铜墙铁壁般的歌利亚时,放弃了笨重的铠甲和长矛。而是利用其灵活性躲避歌利亚的攻击,并用投射器远程攻击歌利亚没有铠甲覆盖的薄弱处。最终获得了胜利。

战略类问题既然涉及环境分析,就一定无法回避对竞争对手和用户的深入分析,切入“用户视角”自然是必备的基本思维方式。这有这样,才能让投入产生可预期的回报,而不是碰运气或者用“精神胜利法”来麻醉自己。在这个领域,李叫兽为代表的公知们已经有大量实践研究成果,有兴趣的朋友可以查阅,这里就不再赘述。

领导力类问题
领导力问题,属于人性研究的范畴。现代企业的竞争本质上是人才的竞争,无法凝聚一帮优秀的人,无法释放人才的潜能,就难以在竞争中获胜。而在领导力层面,最基本、最核心的任务就是如何带出“目标一致”的团队。这在《孙子兵法》中,被着重强调为优劣势分析的“五事”(道、天、地、将、法)之首——“道”,即“上下同欲者胜”。
可惜大多数失败的企业家都没能做到最基本的这一点,究其原因,正是陷入了“自我视角”的误区。对于“上下同欲者胜”的必要性他们是深以为是的,只是他们本能的思考是:“怎样员工同我的欲”? 这其中,又有两类典型:“小财主型”和“大师型”。
“小财主”型
这类企(xiao)业(lao)家(ban),心里总揣着一个小算盘,凡事过一遍。他们从未把员工当做事业伙伴,而只是赚钱的工具。“我付钱,你同我的欲,天经地义“。可以想象,工作在这样一个把自己当工具的公司,员工内心缺乏最基本的自我认同感。何谈一致的目标和彼此的信任?公司的战斗力可想而知。
“大师”型
这是另一个极端——企(zhuang)业(bi)家,他们获得一定的成功之后就陶醉于拔高理沦水平,把成功归因于高深莫测的文化。例如成都有一家科技类的新三板上市公司(其靠搞定政府关系起家),其总裁爱捣鼓文(xuan)化(xue)。自从接触了稻盛和夫学说后,便开口“价值观”、“使命”,闭口“企业文化”和“战略”。他在总经理其位,却长期不谋其政,干得最多是“精神导师”的差事。他只给他认为员工“需要”的,而不是员工“想要”的。导致公司的会议变成了“务虚会”,谈绩效变成了“让员工走上自我成长的幸福之路”。短短两年,人才和客户大量流失,公司病入膏肓。
而真正伟大的领袖一定非常善于切换进“用户视角”的。
他们即能高瞻远瞩,也能认真的思考:怎样去同员工的欲?
当年中国共产党和国民党在招兵买马的竞争中所展现的文案,就能一窥双方“用户视角”的段位。我们来感受一下:

如果你是老乡,你会选择哪一只队伍呢?
另外一个例子是曾国藩。作为当世大儒,曾国藩以严于律己和军纪严明著称于世。但在剿灭“太平天国”的战争中,其带领的湘军攻破金陵时,却啥军纪都没了,烧杀抢虐,奸淫妇女,可谓无恶不作。他的部下抢光了财物,为毁灭证据,还一把火把天王府烧了。之后给太后汇报说:南京什么财物也没有!
感情洪秀全还是个清廉模范?
这显然是曾国藩之前的承诺。朝廷因为没什么钱给部队,湖南人民自愿来为朝廷打仗,那打下来,土地和城池归太后皇上,钱财归兄弟们,这就是潜规则。慈溪太后会怎样呢?没有就没有,根本不问财物的事,睁只眼闭只眼,知道你们都运回湖南老家了。
可见曾国藩切换进“用户视角”思维后,在经营管理大是大非的抉择上,还是让确保胜利压过了绝大多数的道德框框。

管理类问题
我们常说,“领导”的是人,“管理”的是事。所以管理类问题更多涉及的是规则,流程这类事务。因此人们常习惯性的认为“管理”就是思考怎样优化效率。很明显,这种认识忽视了对人巨大潜能的认识和开发。
毕竟,事情是人做出来的。而管理的核心目的是通过机制设计(可能还要辅以最新技术手段)来释放人的潜能。所以,高明的机制设计往往是“无管理”的,就像足球场上高级的裁判常常让你几乎感觉不到他的存在。
足疗,是个看似毫无科技含量,毫无吸引力的劳动力密集型行业。但就在这里,“常乐足道”就透过对管理本质的反思,在深入“用户视角”思考后,创造出颠覆性的全新商业模式。他们在短短5年内,依靠高速增长的利润连开了50多家亚健康馆,甚至开拓到了澳大利亚这样的西方世界。
“常乐”的颠覆性,从一个数字就可见一斑。他们把行业内一个馆至少应有的5个职位直接砍到了2个:技师和保洁员(而他的对手们还有店长,主管和前台)。
他是怎样做到的呢?
“常乐”的秘密是“战略设计”和“机制设计”。他们通过巧妙的设计不仅解决了竞争的问题,还解决了利用制度来释放人潜能的难题。
关于制度设计,一般企业设计规则的动机总是“怎样让你行使义务”。即通过严密的规定,严格的监督和严酷的惩罚来限制对方的行为。
很显然这是“自我视角”的思维产物,它至少带来三个方面的问题:
管理和监督成本极高。所以一般店铺都有店长,主管和前台这样的管理监督岗位;
一线为了避免责罚而掩盖问题。所以,杜绝了一些行为,却错过了解决其背后真正大问题的机会;
员工只是为公司而不是为自己工作。所以,无法激发出员工真正的潜能。
可见,对于涉及人际互动的管理问题,“自我视角”输出的机制注定伴随着巨大的成本。
而“用户视角”的机制设计更关注于“怎样维护你的权益”(当然,不能破坏他人的权益)。
两千年前李冰治水,正是认识到以往“堵”的方式无效,才调整了用户视角,即看到“水”的欲望是“往低处流”,然后怎样通过设计创新性的引导之最后实现化害为宝。
市场经济机制也是发现了价格是由供需双方共同决定的。市场中的每个人都想利益最大化,每个人都有边界(不能抢,偷、骗等)。最后造成了整个社会财富的增加。两百年来正是通过市场经济机制,让全世界财富的积累远远超过了过去几千年的总和。
这些都是释放潜能的很高级的机制设计。
回到“常乐”案例,正是因为深入“用户视角”,常乐发现了足疗这个行业惯性认知里两个不可调和的基本矛盾。常乐通过战略设计和机制创新,成功跨越了它们。
第一个在顾客端:

如图所示,通过“预约”机制设计,将技师的“空耗”成本降到了最低。同时,为了实现预约,常乐投入了上千万元用户构建平台信息系统和品牌建设。下图是常乐馆内的环境。

“常乐“解决的第二矛盾在技师端:

“常乐“与技师的关系现在已经转化成了类似“滴滴”与“司机”的关系。
即每位“技师”都是一定程度上的创业者,需要在常乐里的创造自己的品牌。常乐会根据专业和服务能力的评估,结合顾客的反馈(价值)给“技师”评定价格——每分钟多少钱(从2元到5元不等,如果选择便宜的技师,一个60分钟的按摩费用为120元。)。也就是说,顾客选择技师时,通过每分钟价格一目了然就能判断水平。技师完全为自己打工,想赚多少钱,想怎么休息都自己决定,常乐则也省去了监督的成本和麻烦。
除此之外,常乐通过一系列“让涉及规则的当事人设计规则”等相辅相成的“用户视角”机制设计,让以往很难管理的技师们实现了自我管理,从而让店长和主管们无事可做了。常乐只是守住了其核心职能:品牌管理,机制设计,教育赋能系统。而技师团队,悄悄被转化成了外部合作性资源。
常乐通过“用户视角”的机制设计,让“如何管理一线员工”不再成为一个问题。很多做大的企业还面临一个“如何解决优秀的员工总想自立门户的难题?”,而对此,宗毅提出的同样具有“用户视角”的“裂变式创业”。在内部如何高效孵化创业项目的难题上,通过分别进入各参与者的“用户视角”,创新的设计出一系列机制比较完美的解决了这个难题。
其精彩洞见,建议大家参阅《裂变式创业》,这里不再赘述。

 总 结 
“用户视角”就像涉及人际互动的平行公理,它隐秘,却极其有力的支撑我们作出有深度,有价值,有力的思考,并指引我们做出高效能的决策。
同时,因为它也是反直觉,甚至反人性的,所以也非常难以掌握。
不过,放在竞争的视野里,一旦我们通过持续的刻意练习逐渐领悟和习惯,也就在一开始便悄悄的,将对手远远甩在了身后。 
· END ·
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