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微信公众号：笔记侠（ID：Notesman）
2018年，是稳中求进的一年，是十九大开局的第一年，也是中国改革开放40周年。对于企业家来讲，最关心的肯定还是产业格局，包括市场层面、客户层面、竞争层面会有哪些新的机遇或挑战？
从经营环境或格局的角度来讲，最重要的3个关键词是：线下反转、五新加速和品质升级。
“线下反转”——得线下者得未来
第一，线上“战争”已经结束。
从过去的十年来看，中国互联网对于整个社会生活的方方面面，尤其是产业的竞争格局，产生了翻天覆地的冲击和影响。
互联网发展到今天，互联网人提出了一个概念，叫互联网进入“下半场”，“下半场”的核心词就是线下反转。即线下的关注度重新成为了主旋律。
我们过去一直谈互联网时代、移动互联网时代、“大、智、移、云、物”（大数据、智能硬件、移动互联、云计算、物联网）的时代。其实，谁掌握了话语权，谁就赢得了竞争的主动权。
线下反转这件事情，是互联网公司提的，而不是线下公司提的。互联网公司告诉我们说线下的时代来了，因为他们掌握着话语权。
不是因为线上没有流量价值了，而是因为线上的仗打完了。BAT、京东、小米等等这些互联网公司，已经垄断了线上流量。
第二，夺取线下要靠“技术”。
过去我们想成为互联网公司，想做一个互联网产品，要去互联网上卖东西。而现在，线下流量现在反而变成了兵家必争之地。
从整个社会零售商品总额来讲，整个GDP的构成，线下业务一直占到80%，线上只占了20%。
现在线上那20%的人把线上垄断了，说对不起，你那线下的80%挺好，我也得下来分杯羹，我也得再把你干掉。
所以说，得线下流量者得未来。
这就是为什么阿里、京东、小米这些公司纷纷杀到线下，甚至巨资收购大润发、银泰等各种各样的线下门店，甚至亚马逊也收购了全食等。
这对于大家来讲就是一个新的机会，但是线下也是一门经营技术。
什么是衡量经营技术的标准？归根到底还是效率成本之争。回到商业的本质，你的效率够不够高，你的成本够不够低。归根到底，是你会不会算账，会算账，你就有竞争力。
就像我们投资的汇通达，按照100亿估值，新股加老股融资7个亿。这是当年五星电器汪建国创办的一家新企业，他不仅创办了汇通达，还创办了孩子王、好享家，他用同样的商业逻辑在短短的五年内创办了三家独角兽企业。
他说了一句让我印象非常深刻的话，他说：“当年我们做五星电器，做家电零售连锁，不是被所谓的互联网打败了，是被互联网背后的新技术打败了。”
他认为：“互联网背后的新技术带来了效率的提升、成本的降低，而我们传统的线下模式没有采用新技术，所以我们在效率、成本上输了。今天我作为一家线下公司，如果我也用新技术，那么谁赢谁输可就不一定了。”
汪建国所创办的孩子王，以线下为主要获客方式，线下获客的综合成本大概只有二三十块钱。那么较之于现在互联网上动辄几百块几千块的获客成本，应该说是仅仅用了十分之一的成本就获得了庞大的流量，这就是线下公司运用新技术，提升效率降低成本的典型案例。
不是线下公司一定输给线上公司，不是门店一定输给互联网，而是看谁用新技术能带来效率的提升和成本的降低。今天的线下有巨大的新技术的改善空间，当然这＂技术＂是一个广义的概念。
前一段时间我们刘燕老师分享了7-Eleven的线下经营技术，这个话题大家关注度很高，就在于其提出了“线下经营技术”这个概念和定义，给线下公司指引了新的方向。
方向真的比努力更重要，如何运用“线下经营技术”思考和重构线下业务，这会变成一个巨大的机会。
“五新”加速——创新的主流
第一，“五新”加速，是线上对线下的改造。
在这样一个大的机会的背后是第二个关键词的出现——“五新加速”。马云在2016年四季度提出了五新的概念：新零售、新制造、新金融、新技术、新能源。当时马云说这是20年以后才可能会来临的一个社会格局的重大改变。
但是就在2017年这一年，新零售已经成为市场的主流状态，根本不用等到十年二十年以后。新制造也已经在蓬勃酝酿之中，三五年以后，制造业就会和今天的新零售一样，变成市场的主流状态。
“五新”不是十年、二十年以后的事情，而是今天就已经开始提速，甚至是加速。在未来的两三年就会成为市场的一种主流的新模式、新状态。
“五新加速”的背后是对传统产业发起全面的冲击，就是那20%的互联网力量，开始冲击80%的线下力量。
如果说过去的互联网更多的还仅仅是在天上打你，影响你、干扰你、骚扰你，那现在他就是天降神兵，直接降到地面跟你一起干了，直接跟你拼刺刀。
像阿里、腾讯、京东，对于线下零售的收购、整改、改造，力度是非常大的，这样一种改造和整改，就是“五新加速”。
第二，解决线下的痛点是关键。
过去我们在线下是有很多痛点的，这些痛点过去的门店经营者常年以来是不在意的。
比方说我去周围的超市购物，我是很愿意去的。因为能看见，能摸一摸、比一比，顺便还做个市场调查，还能锻炼一会儿身体，我不太愿意在网上购物。
但是去超市购物有一个特别大的痛点，就是老排长队，尤其是放假的时间。有个叫“火星盒子”的企业，就可以让你用一种扫码购物的方法，轻易解决排队的问题。
当这些问题解决以后，用户就会发现，其实未必一定要在网上买东西，在门店买就可以了。未来门店和网上同价的时候，线下的竞争力就会极大的增强。
“线下反转”和“五新加速”其实是一个硬币的两面。这样一个逻辑背后，就要求传统产业要么重生、重构，要么就完蛋。
如果以前我们的传统产业，更多的是焦虑，不知未来在哪里。那么现在要思考的是：如何融入到“五新”的大框架格局里面。如果不能，这个事跟你就没有关系了，这是一个非常巨大的挑战。
当然这也是非常巨大的机遇，因为真正到了线下，有很多的问题纯互联网公司根本搞不定。关键是你能不能用“线下经营技术”真正满足用户体验，解决用户痛点，这些问题就摆在了我们面前。
这是“五新加速”，从过去大家可能认为十年、二十年的一个展望，变成了当下的一个创新的主流。
“品质升级”——下一波红利
十九大报告里面，再一次强调了未来增长的模型要从高增长转向高质量发展，深化供给侧改革。供给侧改革的核心就是“品质升级”。
这里的“品质”是一个广义的概念，不仅仅是体现在我们的产品质量（Quality）方面，同时还体现在更便利、同样品质的产品性价比更好、用户参与感更强、用户体验更好等几个方面。
这是一个广义“品质”的解读，在这样的解读背后，就是以人民日益增长的美好生活需求作为我们发展的驱动力。
我们要去看大势，中国过去的经济的增长，第一波是靠人口红利。什么叫人口红利？打比方讲，就是年轻人吃的是草，挤出来的是特仑苏，就叫人口红利，你稀里糊涂就把钱赚了。
随后外贸的红利，接着房地产的红利，这一波一波的红利来了，你就是稀里糊涂把钱挣了，这是看大势。
未来中国的发展，下一波的红利就是“品质升级”的红利，你的产品是否更好用、用户体验更好，颜值更高等等。这就是人们对于美好生活需求增长的要求，这一点，要在你的产品上体现出来。
我也经常打比方，未来你的公司产品，应该是高铁还是绿皮车？如果你还是过去的绿皮车就歇菜了，如果你是高铁的话，未来的增长是非常强劲的。
以上是我们2008年的三个关键词，即“线下反转”、“五新加速”、“品质升级”。但是把这三个关键词挂在墙上，可能没有任何用，关键是要把它们作为企业战略决策的一个根本性的前提条件。
我们在做战略判断的时候，要把这三个关键词拿出来谈一谈，无论你是做ToC还是做ToB。
在这里提醒一下大家，凡是做ToB的，必须要以C端的用户来“反构”，反向重构整个产业链和价值链。不要只看眼前直接购买商品的买家，那是冷冰冰的，是没有附加价值的一种短期视角。
我们要“以终为始”，要从最终消费者的竞争格局来反向重构整个价值链和产业链。因此，任何一家ToB的公司，都要关心C端，这样才能形成一种正确的商业思维。
如今，经营环境发生变化，我们中小企业到底怎么来应对？我想再给大家三个关键词，“精益”、“共享”、“赋能”。
“精益”——将“低成本”进行到底
第一，精益就是要消除浪费。
“精益”这个概念来自日本丰田的精益制造，日本当年依靠精益制造成为了全球电子产业的龙头。在最近的七八年里面，美国硅谷通过精益创新、精益创业，重新回到世界之颠。
“精益”的核心就是没有浪费，就是我们讲的低成本，叫消除一切浪费。
任何一个企业只要经营超过三五年，你仔细分析它的业务流程、人员构成以及整个企业的经营战略，你会发现有大量的浪费，这是非常普遍的。
每家公司都是如此，甚至那些很好的公司，在这方面都有巨大的改善空间，更何况那些还在发展道路上的企业，改善空间就更大了。
基本上每个企业有三分之一的人干的都是没有价值的事情，或者都是低效率的事情。你砍掉三分之一的人，你的企业运行会更高效。
我们要形成一种消除一切浪费的价值观。
第二，将精益进行到底，具体怎么干？
一个维度是“原有业务持续改善”。这里有无穷无尽的改善的空间，只要你真的用这种精益的思想去看待，消除一切浪费的思想去看待，还有很多的改善空间。
一个维度是“小分队尝试创新”。大家除了关心原有业务以外，肯定也在想我们要创新，在创新的方法里面最核心的一条，就是“小分队尝试创新”。我们鼓励快速失败，创新的内涵就是九败一胜，甚至是九十九败一胜，你想搞创新，就要享受失败、宽容失败。
为什么能够享受失败和宽容失败？因为是小分队在尝试，亏得少。因此，要用类似泡泡型的组织、小分队去尝试，不要一上来大部队全押上去。
大部队还是做原来的业务，做持续改善、精益求精、精耕细作。对于创新有感觉有激情的小分队，花小钱去尝试、去迭代。
实力强的企业在创新方面投几千万，实力一般的企业，投个几百万甚至几十万。用这样的一种思路和思想去做创新时，就不怕失败，这是创新应有的一种运作模型。
如果有了这样的价值观和理念，就能够享受创新的过程。创新就是九败一胜，否则就不叫创新，创新一定有很多问题和风险，我们不能盲目乐观，所以就要用小分队去快速试错。
“共享”——将“盘活资源”进行到底
共享的价值观，是对过去经营思想的根本性改变。过去我们习惯自营，什么事都是自己干的，什么东西都要攥在自己手里，这种思想和共享是格格不入的。
要想共享就要外部共享和内部共享并举。
每个企业最大的浪费就是客户资源浪费，现在开发客户、维护客户的成本都是巨高的，如果说你的客户只是为你公司的产品、商品所用，你的利润可能是非常有限的，甚至基本赚不到钱。
因为在你的商业范围里面去开发客户、服务客户以后，你的利润就变得很薄了。所以你的客户资源能不能共享给别人？你的渠道资源能不能共享给别人？反过来说你能不能和别人共享渠道和客户资源来减少你开发新客户的成本和难度？
这是做外部共享时，需要大家时时刻刻去思考的。
凡是别人有的，就别自己干了，凡是自己有的，能不能开放给别人。这要变成我们的一种价值观，变成我们商业的底层逻辑。
这里的共享也是广义解读的共享。非常重要的是，要和你的合作伙伴，和你的员工共享企业的发展空间，用发展空间来换时间。
与此同时，我们应推进“内部共享”。
我们这么多年发展下来，基本上各个部门都是条条框框的竖井效应，各干各的。尤其我们专业化发展以后，这种条条框框更加明显。
我们应该鼓励把一个人要当好几个人用，即“复用”。内部的人员要共享，内部的核心能力要共享，在内部形成合力。
更重要的是，我们要强调内部部门要一致服务外部客户。比如客户服务部是服务于客户的，它就变成了一个单点，公司的人力资源、财务等各个部门过去只是服务于内部团队，其实这个是一个极大的资源浪费。
核心就是怎样能够把大量闲置的资源盘活。我们的人力资源能不能直接服务于我们学员的人力资源部？我们的财务部能不能直接服务我们学员的财务部？我们的董秘能不能直接服务于我们学员的证券部？
这样一来，闲置资源不就盘活了。
所以我们对内要形成一个共享的平台，所有部门都要去服务客户的对应的部门，我们的人力资源、财务、董秘等，如果能够让他们服务到我们的学员和会员，这是多么大的队伍和力量。
“赋能”——将“功力”进行到底
谈赋能，全球最牛的公司是7-Eleven、丹纳赫。
7-Eleven便利店，看着很普通，但财务业绩却十分惊人。全球约７万家门店，只有8000多名员工，净利润大概在100亿，人均净利润约120万左右，几乎跟全球最牛的电子商务公司阿里巴巴比肩。
“人均净利润”是线下公司对比互联网公司最难看的一个指标，7-Eleven用现实案例告诉我们，传统线下店用赋能的逻辑，也能获得强劲的盈利能力。
全球赋能式企业标杆丹纳赫，市值六七百亿美金，股东的总回报是30年700多倍。丹纳赫收购了400多家公司，每收购一家公司都会输出一套叫DBS的管理系统，就是丹纳赫业务系统，并且只会派出一个顾问给被收购企业进行赋能。
当各大公司并购失败率居高不下的时候，为什么丹纳赫的收购成功率可以超过90%？就是因为丹纳赫将赋能式投资与经营做到了极致。
第一，对外赋能，要有能力。
赋能也要强调对内赋能和对外赋能。
赋能和精益、共享是有关联的。既然要共享，让别人干，这时候问题就来了：别人不会干怎么办？这时候你就要“赋能”。
刚才我提到ToC和ToB的问题，对于ToC来讲，C端的体验核心就是用户体验，即参与感。对于ToB来讲，核心就是赋能，让客户更成功，这就是我们做赋能的基本背景。
我要特别强调的是：任何一家公司，既要是一家ToB公司，也要是一家ToC公司。
以前我们会本能的说，我的最终客户是ToC的，这是一家ToC的公司。有人说我是卖设备的，我的客户是一个企业，我是一家ToB的公司。
为什么特别强调：任何一家公司都是ToC和ToB的两种能力都要具备的公司？
首先，从一家ToB的公司来讲：任何一个组织里面都有多种角色，比如决策者、使用者、施加关键影响者等等，这些角色背后是谁？是C端，就是个人。
虽然你看到的是一个冷冰冰的组织、一个B端来买你的设备，但是他还要有决策者、采购者、施加关键影响者，使用者，这些人是什么，是C端。这些人有没有用户体验？有没有很好的感受？他的喜怒哀乐，他的痛点你是不是满足了？
这决定了你ToB的业务能不能做的好，所以一家ToB的公司，一定是一家ToC的公司，一定要有ToC的能力。
其次，我们看一家ToC的公司。你会发现，ToC的公司有代理商、加盟商、供应商、合作伙伴，各种各样的战略联盟，这些是什么？都是ToB的。这些人能不能和你形成一个有共同战斗力的联盟？这看你赋能的能力。
所以无论你是一家什么类型的公司，请大家记住，你都需要具备ToB的赋能能力和ToC的用户体验的能力，这是未来的我们企业的基本要求。
既然赋能是一个基本要求，那么我们想想，你凭什么给别人赋能，你的能力够不够？
你必须先把自己的“武功”变的很强，在你所在的领域，必须变成非常强大的、一个能够赋能的公司，你要给下游客户、加盟商、代理商、经销商，上游的供应商、合作伙伴等等赋能。
谈到赋能，其实任何一家公司，都应该成为一家培训咨询公司。
刚才我们提到的7-Eleven、丹纳赫，这些公司都是把赋能式的培训咨询作为赋能的载体和工具。
只要你想做赋能，你就必须有咨询的能力，你必须有培训的能力。因为在赋能里面，最简单、最有效的载体和手段就是培训和咨询。
第二，对内赋能，要打造组织。
当我们面临共享新模型，面临五新提速这样的新背景，很多游戏规则都改了，甚至很多的技巧、技能都不再有效了。这个时候，怎么建立一个对内赋能的组织，就变的非常重要了。
这就倒逼我们练基本功，只有把基本功练好，才能给别人赋能，那到底怎么赋能？
找出自己最强的一项能力，倒逼自己去和别人分享，把它开放给这个产业，开放给这个社会。这样才能建立企业赋能的能力，打造赋能型的组织。
所以赋能型组织的核心，就是越来越多的事不是你自己干，而是别人干。但是你还得教会他怎么干，这是一种经营理念。所以赋能和精益、共享是一脉相承的，是一个问题的多个纬度，这就是我们中小企业的应对之道。
在2018年，我们面临的是“线下反转”、“五新加速”、“品质升级”的经营环境的变化，我给大家三个应对之道的关键词，将精益、共享、赋能进行到底。
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