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原标题：星巴克 · 舒尔茨：一个品牌教信徒的骄傲
微信公众号：酸奶哥职场漫游指南
12月5日，上海有一件城中热事：位于南京西路石门一路的兴业太古汇附近，星巴克全球第二家臻选上海烘焙工坊开幕了。
说来让人唏嘘，这个地方，离酸奶哥原来所在的酸奶公司旧址，只有咫尺之遥。那时候我们忍受了这个建筑工地好几年，最终它华丽登场的时候，我们却都走了……
据说开幕这天热闹非凡，“不太喜欢参加饭局”的马云也从乌镇赶过来，穿着他那件女款的绿色加拿大鹅，拿着酒杯谈笑风生。
X小姐的办公室正好也在附近，她发来现场报道说，围观者如云。但是不管是中国人还是外国人，都在问同一个问题：
“那个和马云／Jack Ma站在一起亲密无间的外国人，是谁啊？”
嗯，他就是这家新开店的主人，星巴克董事会主席，霍华德·舒尔茨。
不过我估计舒尔茨一点也不在乎他的风头被马云抢走。马云作为中国太极第一高手，愿意为他站台，也实在是很给面子了。
马云这么巴结，自然也和支付宝与星巴克的深度合作有关。据说支付宝的数字化系统将与星巴克门店对接，打造“更完备的智慧门店”。联想到前不久，舒尔茨拜访了盒马鲜生，才让支付宝在2800多家星巴克落地，马云的殷勤也就完全可以理解了。
说到这里，我真的是很佩服星巴克。在中国，面对腾讯和阿里两大巨头，大多数品牌都是被牵着鼻子走，只有星巴克，是牵着它们的鼻子走。
早先在星巴克，电子支付只有apple pay一条路。那时候我就纳闷，星巴克这么干不怕影响生意吗？果然是腰杆子够硬，据说和微信团队硬是谈了8个月，才达成了合作协议。甫一合作，微信就送上见面礼：星巴克的星礼卡和小程序“用星说”在微信上线，并在“钱包”页面提供快捷入口。
我估计那时候支付宝就急了，压力山大。期间的谈判不知道内情如何，但是整整落后快一年才搞定，可见不易。作为见面礼，阿里为这次星巴克臻选烘焙工坊专门搞了一个天猫超级品牌日，还推出臻选咖啡豆月度订购服务，为线下门店提供各种技术接入，马云又风尘仆仆赶来上海亲自站台。
星巴克团队的谈判能力可能的确世界一流。但更重要的，应该是星巴克在中国的2800家门店，业界标杆地位，以及未来9年要在中国开满10000家门店的故事太诱人了。
所有的这一切，都是星巴克品牌的力量。
说这话，可能有人会反对。因为从大众的视角来看，星巴克很少做品牌宣传。舒尔茨本人在清华大学的演讲里面，也说：“很多人认为星巴克是一家独特的，市场营销做得非常好的公司，认为星巴克是一家非常典型的善于市场营销的公司，然而，我们并不是一个致力于市场营销的公司，我们也不在乎市场营销。”
可事实上，品牌是一个很大的概念，市场营销也是。舒尔茨在这里，大概是故意把市场营销等同于广告传播了。
品牌并不仅依靠广告来建立，门店体验对星巴克这样的企业来说是最重要的品牌建设；市场营销也不仅限于广告传播，而是以消费者为核心的所有沟通举动。对星巴克来说，产品的选择，门店的设计，店员的服务，甚至店内的气味，都是市场营销的一部分。
舒尔茨本人，是星巴克品牌最大的捍卫者。
若干年前，我在上一个短期的商学院课程时，老师给了一个案例分析。原文无从查询了，大概的意思，是说在十几年前星巴克规模尚小的时候，舒尔茨接到了麦当劳的邀约。
是的，你没有看错。麦当劳邀请星巴克入驻自己的门店，开设一个咖啡角。舒尔茨之前已经拒绝了好几次。而这次，面对可以迅速扩张的诱惑，他是否应该接受麦当劳的好意？
酸奶哥作为一个品牌宗教的信徒，反应几乎是本能的。和麦当劳的合作，难以复制星巴克所推崇的品牌核心“体验”，最终将丢失品牌的精髓。因此是坚决不可接受的。
但是商学院的西班牙老师，却比较推荐另外一种答案：麦当劳全球门店多达3万多家，对当时规模尚小的星巴克来说，合作可以非常迅猛地提高它的品牌知名度和渗透率。而且，麦当劳与星巴克合作，实际上也等于放弃了它自己的“麦咖啡”品牌。这对星巴克来说绝对是一个好消息。
他耸了耸肩膀说，如果当初舒尔茨同意了和麦当劳的合作，麦咖啡就不会像今天这样迅速崛起，进而威胁到星巴克的生存。
老师批评我说，像你这样marketing出身的同学，比较容易对品牌的“纯洁”有病态的偏执，从而影响了你对business strategy的判断。
无独有偶，以“水库论坛”出名的大神欧成效，也曾经在一篇文章里面讲述过类似观点。
他说，对核心品牌进行伤害，通过line extension赚取利润，是正确的。因为品牌并不是真正的财富，你精心呵护它，并不能带来金钱。你要通过类似line extension的方法，一点点抽干母品牌的血，把无形品牌卖成有形金钱，最终把品牌做死掉，才是利益最大化的做法。
我觉得西班牙老师也好，欧神也好，都是很理性的生意人思维。我听到他们的讲法时，心里是很绝望的。一方面我觉得他们讲的似乎很有道理，甚至引发我对自己的反思；另一方面，我又觉得他们讲的与我对品牌的信念相悖，很不舒服。
好在舒尔茨给出了一个漂亮的反转。
2000年舒尔茨第一次辞去星巴克CEO职位，退任董事局主席，任命星巴克常务副总经理Orrin Smith为CEO，后来又由Jim Conrad继任。这期间星巴克高速发展，公司进入新的市场，新的地域，门店是之前的3倍多，达到10000多家，市值也从72亿美元飙升至200亿美元。
然而，职业经理人的关注点主要在业绩，在保持年收益率以及利润增长率上面。星巴克开始将品牌扩展到咖啡之外的领域：卖过CD，咖啡店中塞满了唱片；尝试在门店设置音乐吧，顾客可以下载歌曲CD；星巴克还满怀热情地涉足电影领域，大力推广影碟，销售DVD机。
舒尔茨敏锐地觉察到了这些举措之后的危险。一个很有趣的例子是从2003年开始售卖的星巴克三明治。它的确增加了星巴克的销售额和利润率，但是舒尔茨却认为加热三明治的声音和气味严重影响了顾客在星巴克的体验。而且，“我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来。”
管理层对舒尔茨的异议不予理睬。因为三明治和其它东西让让星巴克的财务报表非常好看。
但是很快，星巴克的顾客体验开始下降，品牌根基开始动摇。到了2007年，星巴克增长放缓，低至历史最低水平，而股价下跌将近50%！
舒尔茨及时出山，重新担任CEO，扭转局势。他重新定义星巴克店内的销售单品，确保它们有助于品牌体验而不是削弱（当然三明治就被停掉了）；审查店内结构和设计；重新培训135000名咖啡师；调整咖啡配方……所有的一切，都是为了通过改善的店内体验，重塑星巴克品牌。
到了2009年，星巴克重新增长。
当然，星巴克也从来没有接受麦当劳的合作邀请。按照最新的估计，到2021年，星巴克将会超越麦当劳，拥有超过4万家门店，成为全球最大的连锁餐饮公司（图片来自好奇心日报）。
长期的品牌优先战略，最终将创造比“做死品牌”的短视行为大得多的价值。
感谢舒尔茨，给我们这些品牌教的信徒以信心。
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文章为作者独立观点，不代表市场部网立场。
