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新到一家公司就担任管理层，这对许多公司人来说是难得的机遇，但如何平稳度过磨合期，实现软着陆，3个空降管理者的故事或许可以给你启发。
百度的高管名单上又添了一位新成员。2017年9月18日，百度的微信公众号宣布余正钧加入百度集团，担任公司的首席财务官，直接向百度创始人、董事长兼CEO李彦宏汇报。在此之前，余正钧已在新浪首席财务官的职位上待了长达13年之久。空降的百度高管，余正钧不是第一位。今年年初，微软原全球执行副总裁陆奇空降百度，出任总裁和首席运营官——在百度内部，高管的空降是一种优化组织和调整管理架构的手段。
空降管理者可能出现在任何公司。当公司面临业务扩张、并购等重大事件时，从外部寻找人才就成了公司填补内部空缺的常用手段。一个月前刚加入安永的周凌卿就是安永找到的“外援”。随着安永中国区零售咨询业务的拓展，他们需要一个精通零售业务的合伙人来统筹咨询团队——在这之前，安永内部并无固定团队负责中国区的零售业务，而在尼尔森工作了12年的周凌卿成了最佳空降人选。
当然，空降的原因不限于此。突然的人事变动，比如管理层突然离职而公司内部并没有合适的人选可以胜任时，寻找空降管理者是公司较为常用的手段。葛昭华正是这样从一家传媒公司空降到一家教育公司担任财务总监，在她空降到新公司时，原先的团队已经有12个人。
和从公司内部晋升上来的管理人员不同，空降管理者往往要面对更多的挑战。新加入公司的管理人员要在一个陌生的环境中，以最短的时间融入新的工作，既要获得上司的认可，又要得到下属的支持。如果是一些需要频繁跨部门合作的岗位上，与其他部门的合作也是空降管理者要处理的事情。
另一方面，空降管理者往往被寄予很大的期望，他们通常是公司为了解决某个问题而找来的人，因此空降管理者如果无法在一定期限内做出成绩，达到上司的要求，不仅会给日后管理下属增加难度，还有可能直接被踢出局。这也正是“空降”的意思——在正式着陆之前，谁也不知道地面的真实情况。
准备是必需的，入职前应该对未来的公司和团队有充分的了解。周凌卿空降安永前光是面试的过程就长达3个月，“通过不断地沟通去了解工作内容和公司的文化，才能知道自己是不是适合这份工作。”
正式入职后，空降管理者往往不再急于点燃“新官上任的三把火”，反而愿意保持低调。“向你的下属学习，而不是急于摆出领导的姿态，”有过3次空降经验的邱斐认为不能因为自己工作经验丰富就看轻下属，“要记得他们比你更熟悉这家公司。”
道理大家都懂，但在实际工作过程中，空降管理者还是会碰到各种意想不到的问题，那么在面对不同情况时，他们究竟该如何解决？3位有过空降经历的资深公司人与我们分享了他们的空降故事，或许可以为你打开一些思路。
空降前，我花了3个月的时间去了解和熟悉这家公司
周凌卿35岁／安永／大中华区零售和消费品业咨询服务总监／空降一个月／空降时无固定团队
空降到安永之前，周凌卿在尼尔森工作了12年，离职时担任销售通路策略副总裁。在消费品零售领域的多年研究经验让他被安永的HR挖掘——为了拓展中国区零售咨询业务，安永需要一个人来牵头做这件事，周凌卿成了理想的候选人。不轻易跳槽的周凌卿接受了面试邀请，给了自己一个“拓展职业生涯”的机会。
空降到安永，周凌卿有两方面的顾虑。一是自身工作方向的改变，原本在尼尔森他的工作是帮客户了解更多资讯，而在安永，他要帮客户解决问题。“客户会有各种各样业务上的问题，我们要帮他们做梳理，提供解决绩效优化和提高的方案。但尼尔森的业务更多是如何监测市场，如何准确地还原市场。”空降后，周凌卿花了一些时间去适应这种职能的转变。
另一方面，安永为周凌卿准备的职位是大中华区零售和消费品业咨询服务总监——此前安永并没有这个岗位。周凌卿形容自己是一个“starter”，好处在于他不会被对比，风险则在于他要从零开始，并且没什么参考，完全要靠自己摸索，“我做好了没有人能帮到我的心理准备。”
面对完全陌生的环境，空降前的准备很重要。正式入职前，周凌卿经历了长达3个月的交流期，与公司HR、合伙人频繁地沟通，“很多美国、澳大利亚、新加坡的合伙人都会跟你见面，给你介绍这家公司的运作模式、客户会提哪些问题等等。”周凌卿通过提前与公司的核心团队密切交流，对这家公司的团队文化和做事风格有了更深入的了解。
让周凌卿印象颇深的，是交流过程中一位同事说的发生在自己身上的事。当时这位同事有个项目需要帮忙，晚上发邮件出去，第二天上班就发现邮箱里不仅躺着自己的中国同事的邮件，还有来自澳大利亚、美国等的全球同事发来的帮助邮件。“在这样一个跨国公司，大家的联系网能这么紧密，这点是让我很震撼的。”在之后3周的适应期中，周凌卿自己再次验证了这种做事风格。
入职前的准备工作不仅能让你在未来快速地适应工作，更重要的是，通过不断地沟通去了解新公司的工作模式和企业文化，从而确认自己是不是真的适合这份工作。
尽管正式入职之前已经做足了功课，碰到的问题也都在预料之内，真正投入到实战中，周凌卿发现每个问题的难度都比想象中要大。
就拿团队来说，以往在尼尔森，周凌卿有一支80人的固定队伍，而在安永，同事间的合作方式完全是灵活搭配的。周凌卿的角色是根据各个项目去统筹和调配公司里的其他员工，而这些人可能坐在不同的办公室，各自擅长不同的领域。“每个项目会需要不同的人，要跟所有同事都保持一个持续的关系。”周凌卿认为现在的团队模式与尼尔森的不同之处在于，“以前在尼尔森，我需要考虑每个员工的成长，但在这里，我不用太多顾及员工的成长，只要考虑整体项目的发展，而员工自己会对自己的事业负责，并且他们会考虑究竟要发展成什么样的人。”
每个员工都很独立可能带来的问题是，周凌卿必须尽快产生价值，并且获取大家的信任，充分的信任才能让这种灵活团队的合作更高效。“在咨询公司每个人都会有自己的特长，尤其是他们之前做的项目是我没有接触过的，所以我需要从他们身上学习很多事情，多问多沟通，同时对每个人发出自己的声音。”
作为空降人员，周凌卿给自己设定的适应期为3个月，如今一个月过去，他已经明显感觉到“自己的舒适区逐渐扩展了”，这说明他预见困难和解决困难的能力在增强，面对新的环境和**的挑战，周凌卿的经验是，“只有把之前的东西都扔掉，才有可能学到更多的东西。”
Q&A
Q：空降之前需要考虑清楚什么问题？
A：做好迎接挑战的准备，如果想跳槽，要想好你的目的是什么。如果只是想换个轻松的工作，不要挑战你自己。如果你想学习更多东西，可以做些不一样的工作——这是首先要考虑清楚的问题。第二个是对于相对比较高级的职位，你需要把之前的经验都扔掉才有可能学到东西。像我在尼尔森的12年工作经验对安永来说并不适用。当你觉得你很牛的时候你是学不到东西的，没有人会教你。
空降到一个已经成型的团队，只能比上一任做得更好
葛昭华35岁／Remark Media／财务总监／空降两年／空降时团队有12人
从传媒公司空降到教育公司，截然不同的工作方式和企业文化让葛昭华颇为不适。
财务出身的葛昭华曾就职于“四大”。空降之前，葛昭华在一家传媒公司工作了5年，逐渐晋升为财务总监，但瓶颈随之而来，她决定换一个更大的平台。而更大的平台对应的是更大的团队以及更加复杂的业务部门。
作为一名空降的财务总监，葛昭华的压力很大。因为上一任财务总监刚刚离职不久，老板势必要拿她和前任做比较。在入职后的第一次会议上，老板就直接对葛昭华提出要求，并要她在有限的时间内做出改变。“之前的财务总监没有做到的，你能不能做到？”这是老板抛给葛昭华的问题。因此在空降到财务总监的位置后，葛昭华把大部分精力都放在处理老板的要求上，“我只能比上一任做得更好，不能比他差，否则找我来的价值在哪里？”
而面对一个12人的、已经成型的团队，葛昭华在一开始的时候也常常觉得自己就像个“局外人”，“他们之间的关系已经非常好了，而我突然作为一个管理者空降到这个团队，彼此都很陌生，是会有一种自己在外面的感觉。”但这种状况是可预见的，葛昭华想到的办法就是多沟通。
一方面，在一些正式的工作交流上，葛昭华会去了解每个下属负责的内容，观察哪些人适合做什么，哪些人不适合，同时她还会记录每个人的工作习惯，看哪些人是执行力很强的，而哪些人对待工作是比较倦怠甚至拖拉的。另一方面的沟通则是私底下的聊天，葛昭华会约下属一起吃午饭或者喝咖啡，利用同性的优势和她们聊聊八卦、电视剧以及孩子，寻找一些共同的话题来促进彼此的关系。
充分的沟通让她更快地融入到团队中，但真正要获得认可和信任，还是要拿出有说服力的成绩。
葛昭华在入职头两天就接到了改良月度财务报告的任务，当时老板对前一任财务总监的报告不太满意，要求葛昭华能在短期内按照他的想法做出调整，并在董事会上作报告。葛昭华知道这是个挑战，同时也是个获得认可的机会。
从交接工作、搜集资料、分配任务到最后汇总分析，葛昭华用5天时间完成了这份报表——前一任财务总监通常需要8天。在董事会上结束汇报之后，葛昭华觉得他们对自己的态度明显有了变化，“可能我做的东西有点惊艳到他们了。”这种态度的转变，在葛昭华看来，或许正是自己真正被认可的开始。
Q&A
Q：在空降前你做了哪些准备？
A：首先是了解创始团队，尤其是老板，当时我查了很多资料，包括他们在哪里长大、在哪里上学、上学之后干过些什么等等，对他们有了一个比较具象的认识。其次是看行业以及公司在行业里的位置，当时有跟行业内的朋友聊，比如这个行业的变化、这家公司在行业中的角色、外界对于这家公司的看法等等。
Q：如何度过空降之初的磨合期？
A：先少说，多听别人的想法，然后多观察。观察老板、观察同级、观察下级。第二点就是因为空降往往是中层以上的职位，需要处理很多事情，所以刚开始的时候，要学会如何在相对短的时间里抓一些重点，怎么安排事情的优先级。最后一个就是多沟通，通过沟通和交流，你会发现很多新的东西，但这个时候就要有所判断，有些信息不能盲目采纳，应该多渠道认证。
Q：如何管理一支新的团队？
A：一定和自己的队伍多沟通，然后多观察，差不多两三个月的时间里，我已经对我的团队很了解了，每个人的能力如何，他们各自有什么特别之处。期间我还换掉了3个人，因为如果团队中有能力不足或是对工作很松懈的人，是会影响整个团队的气势的，通过一轮人员调整，整个团队的工作效率都有所提升。
初降公司时，我的团队只是个半成品，培养团队是稳固关系的一种方式
邱斐33岁／携程商旅／亚太区市场总监
在职业生涯中，邱斐经历过3次空降。最近一次，她空降到携程商旅，担任亚太区市场总监。这一次，她的首要任务是组建一个新的市场团队。
“我刚来的时候市场团队还是半成品。”邱斐说，“要招新人，还要考察已有的团队。”办完入职手续，邱斐做的第一件事就是找下属聊天，“去了解他们在做什么，也去了解每个人的性格脾气。”
要融入新团队，最好的方式就是先放低姿态。“我最常跟团队说的就是，行政上我们是上下级关系，但业务上我们应该是相互支持和帮助的伙伴关系，只有这样才能走得长久。”于是在刚空降的那段时间里，邱斐经常让下属来培训自己，因为她深知专业能力上她是缺失的，这部分她需要向团队成员学习，但“整体操控是我的强项，我会在这个位置上帮助他们的成长，把部门业绩做得更好。”
除了获得原有团队的配合，邱斐还要帮助他们在业务能力上成长，从而更好地适应未来团队的发展职能，这也是巩固自己与下属关系的一种方式。“原来市场部的职能非常单一，公关只会写通稿，BD只会拉实物赞助。”做了十多年市场工作的邱斐清楚如此单一的能力不能满足部门的发展需求，于是她开始注重培养团队成员的横向能力。“比如公关既要会写新闻，也要能做市场调研、分析市场报告，BD也不只是拉赞助，还要会卖广告、置换资源、做联合营销。”
空降对于邱斐而言，是一件“很平常的事”。尤其是携程这样已经比较成熟的公司，会给空降管理者一个比较合理的适应期，所以对邱斐来说，尽管新的工作领域和之前有所区别，对她来说并不是难点，只是一个“盲点”，“问题只是在于我需要多长时间去掌握，这是个**。”不过她还是建议如果要跳去一家比较大的公司，最好不要从太高的起点出发，“因为大公司相对小公司来说，有很多盘根错节的利益关系，如果突然空降到一个很高的位置上，会给自己很大压力，还有可能会翻船。”
Q&A
Q：对空降管理者有什么建议？
A：心态放低，谦虚是非常好的修养和品质。不要看轻任何一个人，这是我常常对自己说的话。有时在这个工作上对方并不是特别适合的人，却有可能在别的位置上变得强大。我觉得尊重这件事，对于空降管理者来说是非常需要注意的，永远要保持一个警醒的状态和一颗敬畏的心，谦虚地对待身边每一个人。
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本文原创首发于第一财经周刊
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