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当前，正是中国的食品企业往世界级万亿市值食品巨头迈进的关键历史机遇期。
应对最近几年市场的疲软、下滑，“转型、升级、全球化、创新”等是食品行业决策者最关心的痛点。如何应对挑战，成功迈进世界级食品巨头行列？
今天来深度剖析一下雀巢,提炼一些规律和经过实践检验的经验洞察。
文章目录：
一、旗下十亿美元品牌盘点：核心业务洞察
二、发展目标及产品线梳理：从多元化布局看雀巢的产品战略
三、雀巢151年四个关键历史发展阶段梳理，“罗马帝国不是一天建成的。”
第一阶段瑞士奶娃初长成（1862-1922）
第二阶段快速成长（1929-1945）
第三阶段全面发展（1947-1973）
第四阶段：全面转型，成为“营养、健康和幸福生活”的领军者（1974-2017）
四、并购王雀巢前CEO毛赫尔分享真经：如何做到250起并购却无一失手？
1867年，雀巢·亨利用研发的婴幼儿食品挽救了一名婴儿的生命，自此创立了雀巢，开始进行规模性的婴儿食品的生产销售。
2016年，历经151年的发展，雀巢公司总营收900亿+美元，位列全球食品行业第一位。旗下共有2000多个国际和地方性品牌，业务遍及191个国家，产品线涵盖了奶品冰淇淋、液体饮料、预制食品和烹调产品、宠物食品及营养健康皮肤产品等众多领域。
2017年世界500强最赚钱的50家公司中，唯一上榜的食品企业是雀巢，排在第43位。最赚钱的公司以利润来排行，第一位是苹果公司，利润为45687百万美元，而雀巢是8659.2百万美元。
雀巢旗下十亿美元品牌盘点
如下图，我们按照销售额排序，由高到低整理了13个雀巢旗下标志性的十亿美元级品牌（Billion Dollar Brands，十亿美元级别是行内对于一线品牌的里程碑）。
我们把这13个品牌细分到了八个品类进行了进一步分析，从中可以看到雀巢的产品线布局和不同的品牌定位策略。
雀巢发展目标、核心业务及产品线梳理
雀巢发展目标是力争让消费者吃得更好，实现“营养、健康和幸福生活”。
在这一目标理想下，雀巢一边不断降低产品的含糖量，一边不断加强产品的营养，同时推出个性化的服务。
以婴儿食品为例，雀巢细化了许多垂直品类，包括特别为1-10岁胃肠功能障碍患儿提供营养的小百肽；为一岁内婴幼儿蛋白过敏和胃肠功能障碍患者提供营养的恩敏舒氨基酸配方粉；以及针对一岁以内轻中度牛奶蛋白过敏的营养不良婴幼儿所提供的肽敏舒等。
图片数据来源：申万宏源研究
雀巢于2011年成立健康科学公司，同时跨界并购了一系列具有潜力的医药器械企业。2016年，据公司财报显示，雀巢营养和健康业务占比从10.07%上升到16.81%，仅次于老牌业务粉末和液体饮料，营业收入达到150亿瑞郎。
相比较联合利华在2000年成立健康研究中心，雀巢虽然落后一步，但是布局的魄力十足。更有意思的是，雀巢有意利用自己制造美味食品的优势，开拓介于食品和药品之间的医学食品，让儿童和**可以像享受美食一样治疗疾病，特别是一些慢**和类似阿尔茨海默氏病。
随着各种慢**渗透到社会的各个阶层，亚健康群体的逐步扩大，人们对于不痛苦的甚至是边享用美味边治疗的长期治疗方式将稳步增长，对治疗期间生活质量的要求也会有所提升！
这也是雀巢从2016年开始加强健康科学、皮肤健康、医学食品的布局的原因。
我们整理了最新的雀巢产品线及代表品牌介绍以更清晰的展现它的战略布局，供读者收藏参考。
雀巢151年历史中关键的四个发展阶段梳理，“罗马帝国不是一天建成的。”
第一阶段瑞士奶娃初长成（1862-1922）
1867年亨利.雀巢用研发的婴幼儿食品挽救了一名婴儿的生命，自此创始了雀巢，开始进行规模性的婴儿食品的生产销售。
1904年的时候亨利.雀巢1905年雀巢和竞争对手英瑞炼乳厂合并，组成雀巢英瑞公司，并不断积极向海外扩展，在亚非及澳大利亚均有建厂。
抓住一战的机遇，及时供应大量炼乳巧克力，补充士兵战时营养需求，企业得到进一步快速发展。彼时雀巢已有包括巧克力、无糖炼乳、灭菌乳、奶粉等产品线。
创始人亨利·雀巢
图片来源：雀巢官网
第二阶段快速成长（1929-1945）
有了第一阶段积累的财力和生产实力，雀巢开始通过并购增强原料把控，拓宽产品线，巩固已有产品，集中研发，奠定咖啡、巧克力和奶粉的巨头地位。首先在1929年收购了瑞士当时最大的巧克力商Peter-Cailler-Kohler，一跃成为巧克力的霸主。积极创新的雀巢并购之后没有停下脚步，相继推出Milo麦芽巧克力饮料、Galak白巧克力和Rayon——有蜂蜜和气泡的巧克力等产品。
而应巴西一家企业为其大量剩余咖啡寻找销路的请求，雀巢研发出了保留咖啡天然风味的“纯咖啡粉末提取物”，这种固体粉末只需热水冲泡即可饮用，这也就是日后雀巢支柱业务之一的雀巢咖啡。
另一方面随着一战结束，市场对炼乳的需求热度开始降温，但凭借产品创新和业务拓展，雀巢依然实现了快速成长，积累起雄厚的资本。
图片来源：雀巢官网
第三阶段全面发展（1947-1973）
二战后经济逐渐复苏，工业水平的又一次飞跃也带来人们对于即食、冷冻食品和烹饪调料的需求爆发增长。
雀巢又一次把握了机遇，看上了生产美极调味料的瑞士调味品公司Alimentana，开创了雀巢的烹调食品业务。秉承这一原则，雀巢陆续并购罐装食品、冰淇淋、速冻食品、酸奶和饮用水公司。
至此，雀巢形成了水、乳制品和冰淇淋、烹调预制食品和固液体饮料的食品帝国雏形。
图片来源：雀巢官网
第四阶段：全面转型，成为“营养、健康和幸福生活”的领军者（1974-2017）
雀巢一路买买买，根本停不下来。
20世纪70年代开始，雀巢除了继续在原有业务的基础上不断并购提高产品的全球市场占有率外，还一路高歌猛进开始瞅上药品和化妆品领域，并且把食品的服务范围扩充到日益火热的宠物行业。
这一阶段雀巢成为欧莱雅的小股东，逐步收购爱尔康（2008、2010年又陆续卖了爱尔康），收购宠物食品公司喜跃Friskies和普瑞纳，与欧莱雅合作建立高德美公司经营皮肤产品（2014年雀巢完全接管）。
图片来源：雀巢官网
不过一门心思发展新领域的雀巢也没忘了老本行，收购了婴幼儿食品公司嘉宝和惠氏，提高了婴幼儿食品的市场份额，顺利成为该行的领头羊。
2010年后，受全球健康浪潮的影响，雀巢开始瘦身减肥走营养之路。一方面逐步降低产品的含糖量，另一方面建立雀巢健康研究院，开始收购营养健康类公司。
雀巢健康研究所宣称，要开发“食品与药品之间的新产业”，以药丸替代药物，研发具有预防和矫正健康属性的食品。目前雀巢健康已经收购包括治疗吞咽困难的医疗器械公司Phagenesis、抗抑郁抗癌治疗肠胃基因遗传病慢**等的Vitaflo、Pamlab和普罗米修斯实验室等。
同时，雀巢还看到了餐饮行业的潜力，2009年创建了雀巢专业餐饮业务线，今年甚至领投了健康食品配送公司Freshly 的C轮融资。
并购王雀巢的成功扩张心得——雀巢前CEO毛赫尔并购真经
回顾雀巢百年买买买的剁手史，最成功的操盘手，必然属经手250起并购从来没有失手过的雀巢前CEO赫尔穆特•毛赫尔了。
背后的并购真经是？在一次访谈中，他非常罕见地分享了经验[1]。
他认为好的并购有以下几点：
1.不做冒险的事，清楚自己要买的是什么；
2.收购一家公司最后能否成功，员工的心理问题起到关键作用，这里是说涉及到接管后的管理、公司领导的安排、员工的积极性、员工的归属感或者受重视程度等；
3.整合是逐步的，总公司的干预和收购公司的运行是协同的；
4. 雀巢的战略是，2/3靠收购，1/3靠内部增长，一方面在短期内让企业达到新的规模，另一方面目光长远，在别人理解什么是全球化，什么是饮用水市场、宠物饲料市场之前，就开始把企业做到一定规模，因为十年之后的代价会大得多；
5.从数字上看到“最便宜”的收购项目往往到最后是最贵的。
资料来源：
[1] 赫尔穆特•毛赫尔, 法萨姆•法尔施策茵，雀巢CEO亲述：为什么250起并购从没有失败过？中国机电工业, 2014,12:56-62.
END
来源：FBIF食品饮料创新（ID:FoodInnovation）
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