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相较于传统的“传-授”式学习，在行动中学习的效率更高。
为了给大悦城制定一个适应消费升级的营销策略，中粮置地组建了一个“行动学习小组”。他们给这个小组布置的任务是：研究大悦城的客群，最终针对细分客群制定不同的推广、营销策略。
原本，行动学习是一种让大家通过“一起解决一个问题”的方式学习的企业培训方法。最早用它来“培训员工”的可能是通用电气。这家公司让员工参与到公司某些重要问题的商议决策中，将传统的领导单一决策转变为集体决策。“因为每个人都变成了主人，而不像原来那样是一个简单的任务执行者，所以企业员工的内驱力就发挥得比较大。”智联招聘集团教育培训部总监罗君说。
现在，这种方法被越来越多地用来直接解决企业实际存在的问题：以解决企业实际存在的问题为目标，组成一个小组，然后有序地组织研讨和实践，提出解决问题的办法，并推动解决方案落地。
培训的效果同样存在——一个行动学习项目通常会持续数月，在此过程中，小组成员通过分享、讨论、实践与反思，不断完善自己的知识结构。同时，每个人都要认领任务、作出承诺，并在实践过程中调用自己的各类资源来完成目标。“行动学习中的课题很多是跨界难题，或者业务前瞻课题，对于大部分学员来说，这个是以前不曾涉及的领域。”腾讯学院负责人说。
听上去就像组织几场会议一样简单？事实是，行动学习需要专业的引导人、特定的角色设置，并设有一套体系化的会议流程。这套流程中的每一步，都是为了保证项目的进展效率。
“传统的培训大多是被动学习，而行动学习是以解决企业问题为目标去做研究，类似于research study，它是员工的主动行为。”中智网络教学服务中心总经理马宁说，相较于传统的BSK培训（指行为、技能、知识培训），行动学习的学习成果拥有更高的实践转化率，也更容易沉淀为员工个人的知识经验。
在行动学习的过程中，会有第一次、第二次甚至第N次会议，每一次会议都贯穿着一场又一场头脑风暴。这些会议与普通会议的不同之处在于，由于有了“催化师”这一角色的引导，每次会议都将在一定秩序下进行，每个成员都有机会平等地提问、发言。中粮置地人力部培训负责人李际坤将之称为“结构化会议”，这样的会议的讨论效率比普通会议更高。
我们将介绍行动学习的执行过程、应用场景以及范围，帮你了解如何在职场中使用它。
你可以这样来操作一个行动学习项目
行动学习通常会围绕公司现有的、待解决的一个问题或项目，深入研究和实践。而这一待解决的问题通常较为复杂、涉及部门较多，需要各部门的协同合作。
在我们介绍行动学习的具体执行步骤之前，先来认识它的6个角色：发起人、召集人、组长、小组成员、催化师、专家。
发起人
发起人通常是行动学习项目的发起者，很多情况下就是公司的最高领导。发起人足够了解公司或某一项目的背景情况，能够确定行动学习小组所研究问题的大致方向。
召集人
发起人有时直接充当召集人，或者他也可以委派其他人担任召集人。召集人的任务是管理、监督整个学习过程。召集人需要具备调动各项资源的能力，以满足项目过程中的人力、财力、物力或者知识资源需求。发起人和召集人不一定全程参与行动学习的会议和执行过程。
小组成员
小组团队是整个行动学习项目的核心执行者，全程参与行动学习项目。每一次行动学习的会议都会针对当前问题讨论出下一步的实践计划，小组成员必须认领或承担部分计划，在会后负责其落地实施。在选择小组成员时，通常会挑选不同部门、不同专业背景的职员，使团队在面对同一个问题时，能从不同视角给出建议，并最终将行动计划贯彻到各个部门。
组长
这个小组中设有组长。组长通常由与行动学习所需解决的业务项目问题直接相关的经理人担任，一般是公司内的骨干员工。
催化师
催化师需要设计和引导整个行动学习的过程，是颇为重要的角色。他需要熟悉行动学习的过程及方法，同时必须是一个很好的观察者、聆听者及提问者，对项目保持中立态度，能运用各类思考工具引导团队成员各抒己见，把控讨论的秩序及流程。除了一些成熟运用行动学习的大型公司，大部分企业会从第三方培训公司邀请专业的催化师来引导项目。
专家
一些行动学习项目所探究的问题，会涉及到某些领域的专业知识。企业会从内部或外部请来对某一领域具有丰富经验的专家参加会议，从专业层面给出建议。
以上是行动学习涉及的6个角色，它们各自承担不同任务。不同企业实施的行动学习有所不同，但是一个行动学习项目总体都包含前期、中期、后期3个阶段。前期，项目组会确定选题和实践方向；中期，各成员会执行计划、做大量研究，期间做阶段性汇报与讨论；后期，成员要做最终成果汇报，高层或客户组成的评委团将对方案的成果作出评价或反馈。
如果我们具体拆解操作一项行动学习的步骤，大概就是：
开启动会确定选题及计划；
回到工作中做调研实施；
开第二次会议，做阶段性汇报并制定下一步计划；
回归调研实施；
做第三次阶段性汇报并制定下一步计划；
回归调研实施；
成果汇报。
第1、3、5、7步均在行动学习的会议上进行；第2、4、6步则贯穿于成员平时的工作当中，属于实践部分。因此，在行动学习的过程中，目标问题其实已在“讨论+实践”的行动学习过程中，一步步被落地解决。而整个行动学习过程的逻辑是：问题——反思——总结——计划——行动——发现新问题——再反思。
而涉及第1、3、5、7……n步这样的行动学习会议，会经常运用一些思考工具，例如团队列名法、鱼骨图法、帕累托分析、解决方案的矩阵评估、6顶思考帽等等。以6顶思考帽为例，它代表6种不同的思维角度，包括创造性思维、乐观思维、消极思维、客观思维等。在催化师的引导下，不同组员会运用不同思维来考虑同一个问题，最终形成对一个问题的全面观点。催化师甚至会应用特定的会议技巧，以维持讨论秩序或刺激团队的思维产出。
至于行动学习的项目周期，短的有3个月，长的可能要两年或更久。项目周期取决于所研究的问题的复杂性。“目标越集中，时间相对来讲越短；如果目标比较大，比如企业战略、企业文化的制定，时间就会比较长。”马宁说。
你可以在这些范围和场景应用行动学习
行动学习的应用范围非常广泛，比如战略发展部要做的战略制定、转型优化，业务部门碰到的某个业务问题，人力资源部门研发培训模式等，都可以用这种方法来解决。“任何企业都有可以运用行动学习的小场景，也没有特别的部门之分，只要他们需要解决某一具体问题，都可以用。”罗君说。
而对于行动学习可以应用的场景，马宁认为有以下3种：
公司战略、文化的制定；
公司变革，例如新业务、新技术、新难题的出现；
有涉及跨部门、跨区域的业务问题需要解决。
而项目过程中研究学习、思维交流碰撞的特点，也使其十分适用于企业中的人才培养。中粮置地和腾讯都将行动学习应用在了后备人才培养项目上。
中粮置地的后备人才培养项目叫“金舵手”，公司业务中实际存在的问题常常被直接拿来做行动学习项目的课题。与之相似，腾讯将它运用于后备管理干部发展项目“飞龙计划”中。
过去，“行动学习”更多地出现在大型公司中，这跟大公司业务分布广、层级多，涉及的跨部门问题较多有关。不过，近两年也有一些中小公司开始使用这种方法来解决问题。
目前还较少使用这一模式的多是初创型公司，“初创型公司本身的沟通比较扁平化，层级也不多，一个问题提出来之后，很容易在内部做相应的目标分解和沟通；像行动学习这种体系化的学习方式，反而会造成沟通成本过高。”马宁说。
对于一些使用这个方法较早的大公司，如中粮和华润，行动学习方法早已经渗透到他们的日常工作习惯中——很多部门在讨论项目问题时，会自发使用这种方法，而无需催化师引导。即使是公司内部的某些例会、年会，员工也会默契地按照这一方法做事先的学习调研。
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来源：第一财经周刊（ID:CBNweekly2008）,http://mp.weixin.qq.com/s/GLi16ic5AtiWiVkLfMgXrA
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题图来自 别样网，基于 CC0 协议。
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