专访量品虞黎达:做过10亿件衬衫的我如何用399价格做个性定制衬衫? ...

微信公众号:新消费内参 | 虞黎达
2017-9-8 16:32 16392

中国服装行业这两年不景气是不争事实,但消费者对优质、高性价衬衫需求是一个客观存在的大市场。
用什么模型去重构这个市场,是一个有意思的行业案例,今天的「量品」值得让你看看它的答案。以下为量品创始人虞黎达访谈口述。
01 凡客衰落的秘密:中介模型并不成立
量品2015年注册,最开始就是在朋友圈里做做,帮我的一些同学、朋友做,朋友再介绍朋友过来。量完数据,下张Excel表给到工厂,厂里做完再寄给顾客。工厂也没系统,支付就微信扫一扫。
正经开始做是从去年的4月份,我辞职之后开始的。我们整个系统全部上线是去年4月20号,然后8月16号在北京开了一场发布会,就算正式亮相了。
其实之前市面上做衬衫的企业也挺多的,像凡客诚品,还有更早的PPG,但是他们都没做成。没做成的原因我仔细分析过,他们的定价,目标消费者的选择,包括营销模式,现在看起来都是有问题的。
他们这种模式叫垂直电商,前面是一个平台,后面是工厂采购。他们本来的逻辑是什么呢?有点类似于普通的品牌进商场去卖,商场有30%的扣点,但当量特别大的时候,就可以像优衣库这样,把店面租下来变成一个固定成本。
他们觉得放在阿里上、京东上,人家要扣我一个扣点,但是当我卖到一定的量级,如果开一个网站,一年的投入就是固定在一千万。当我的销售额变成一个亿,渠道成本就是10%,变成十个亿,就1%。销售量很大的情况下,渠道费用就会被摊薄。
很多人说凡客扩张过快,然后把品类做杂、品质不好,其实不能这么说,只是有那么一段时间他是失控的。但是假如凡客每一步都稳扎稳打,能做成功吗?
一样是有问题的。只是由于扩张什么的,把库存等问题一下子引爆了,但那不是最核心的,最核心的还是模型问题。供应链不在自己手里,然后又没有一个真正的产业链,那么你希望撇开阿里和京东形成一个独立的电商平台是很困难的,主要是流量成本不划算。
当年流量很便宜的时候没有问题,但是当流量成本越来越高,利润就是薄薄的一层。实际上你只是做了一个左手买进,右手卖出,就像买卖房子,你就是一个房产中介嘛。当你的渠道失控的情况下,这个模型本身是不成立的。
服装行业的另一个难题就是库存。工厂端是闭着眼睛在生产的,谁也不知道明天能卖什么东西。开订货会6个月或9个月之后服装上市,哪些衣服好卖,哪些衣服不好卖,如果谁能预测出来,你不要做服装,你去直接炒股票做期货好了。
真正能把这件事情从商业逻辑上彻底颠覆的,服装行业最好的案例是ZARA。ZARA的模式叫QR(Quick Response),就是说不去预测哪个好卖哪个不好卖,假如这件衣服准备上一万件,就先把面料备成。
同样做一件黑裙子,我就把这个黑的面料备好,然后把这个面料做成长的、短的、披肩的,可能有5个到6个款不同尺码。先拿三分之一到市场上投放,卖掉多少补多少货,只要补货的速度足够快,就能保持安全库存。
再说优衣库,优衣库会对明年的销售进行预测。如果认为这盘货能做一百万件,那提前6个月就给工厂下单,下40万件。然后开卖以后,根据前面的销售情况,每个星期补单。
最后到季末的时候一看,这盘货还有多少时间能卖,最后尾货再补个20%。如果卖得不好,就不补了。而且他采取的是限时特价,觉得这盘货补错了,不好卖,不等到季尾再打折,当季就开始清库存。
这种模型的逻辑就是说,我先把整盘货的生产切一部分,做出来投放市场,根据市场的反应快速决定是否补货,这个是现在所有的服装行业能够做的最优化的一种模型。这就是要逼着供应链做得越来越快,但是就算再快,还是会有失手的时候。还有一个情况,假设突然一下子很好卖,你补不上货,就丧失了销售机会。

02 为什么之前的C2M模型做不成?
一个商业模型你要去判断它是不是全新的,不要看表面,一层层切到它的底层架构,看它是不是改变了这个商业形态的基本逻辑。我们做的叫C2M模型,C2M的基本逻辑跟以前的服装销售模式完全不一样。
本质是什么呢? 就是先有需求,而且这个需求你先买单了,把消费行为完成之后,然后我再来生产。我在拿到这张订单的时候,已经清晰地知道这个消费者是谁,他的真实需求是什么。而这个流程里面没有任何人为的猜测和干预。这是颠覆性的第一个问题。

第二个问题就是,我们的定价不是一个调节供求关系的模型了,而是选择消费市场的模型。
如果一件衬衫我现在定399元、499元,那说明追求的是中产阶级市场。如果定999元或者一千多,那追求的是顶级的奢侈性消费。
定199元,那就是追求屌丝市场。就是说,定价是我选择客户的一个方式。因此,C2M的模型没有降价这一说,因为我们没库存。如果我要降价,说明我刚开始设计这个产品的目标消费市场可能错了,那不是临时性跌价的问题,而是我要调整整个价格体系的问题。
传统的电商没有改变整个利益相关方的商业逻辑,只是把商场从线下搬到了线上,渠道发生了局部的变化。但是C2M的模型,是从供应链一直到品牌方,一直到消费者,整个的商业逻辑发生了一个翻跟头的变化。
C2M不算一个新词了,很多人跟我提到必要,但必要不是C2M,其实它是严选模式。它并没有真正去为消费者度身定制一个产品。
厂家在生产这个产品的时候,他还是不知道这件衣服卖给谁,这个箱子卖给谁的。C2M的本质不是说我把C端和M端之间的链条缩短,这叫短路经济。
C2M的本质是首先我要一个一个地采集C端个体真实的个性化的需求,然后订单通过数据化的信息传递给工厂,工厂及时地柔性生产,把每一个客户的每一个产品一件件做出来,这个才叫C2M。
我认为C2M是三个板块。
前端有个O2O的服务,还是要去针对线下有个性化的数据采集。然后,当中有一个数据处理的模型,把这个数据处理以后传输给M端。最上面是柔性供应链。这三个结合起来才叫C2M。
那么,为什么C2M这个模型这么多年了没有人能够真正干成?
有几个基本因素。
第一,既然我前端要个性化、一对一的服务,那基础设施很重要。特别是支付,比如我们全国各地两百多个量体师跟消费者接触完了,消费者这个钱我怎么收,还是像以前一样到银行去存款,然后打水单过去吗?这个现金流速度根本不行。量品这件事情,如果让我提早个一年到两年做,也是做不成的,基础设施没有真正完成,这是第一点。
第二点,工厂为了去做这种柔性化生产的供应链,要发生很多本质上的改变。以前我们做出口外贸,遍地是黄金,一张订单一百万件,做完以后马上今年两千万挣到了,你让工厂一件一件做,他没有内在的动力。现在呢,出口已经不行了,劳动力成本越来越高。我作为工厂的实际控制人,必须去改变这种模型。
我们全世界去看,未来能够实现C2M这件事情的市场一定具备两个核心的要素。第一,有需求。第二,有生产。
量品在这个时候突然出来,大家会觉得有一定的偶然性。但是,今天就算不是量品出现,也一定有一个品牌会出来。因为,各方面外部条件已经成熟了,消费者有这种个性化强烈的消费升级的愿望,后端供应链有柔性化升级改造的愿望,而且正好我们处在一个很大的消费市场,加上制造能力很强的一种大环境,所以这件事情就形成了可能。

03 做互联网的做衬衫威胁不到我
为什么好像有无数的人在干衬衫这件事情,只有量品好像现在相对规模化呢?。
这个核心问题就在于我跟其它的电商模式不一样,电商模式的核心竞争能力在于团队的市场营销能力、品牌运作能力。但是C2M考核的是你的供应链整合能力。
你前面吹得再好,东西做不出来,消费者一不满意就百分之百不满意。而且以前工厂一接就是一百万件的订单,现在一万件完全不一样的衣服,要能够在10天之内做出来,这个能力要求是非常高的。现在全中国、全世界没有这样的现成工厂,要从零开始去改造他。

现在跟量品一样在做C2M这件事情的企业,这几年至少有三百多家。从起来到融到资到死掉,我们已经看过无数。但是说实话,真正的背景像我这样做了20年供应链出身的人,寥寥无几。大多是搞金融的、搞投资的、搞互联网的、搞市场营销的人在干。
做C2M这件事情,我的一个基本判断就是,一定是做制造业出身,对这个产品有极其深刻的认知的人最后能胜出。
我从交大毕业就进入了服装行业,以前我们做衬衫,就像富士康一样,你看到的POLO、阿玛尼、Burberry这些品牌的衬衫,大部分是我们代工的。
全世界基本上80%的中高端衬衫是集中在3家企业做的,我在其中两家做过,第二家我是联合创始人。我们以前一年要做五千万件到一亿件衬衫,一年的销售额50亿到100亿人民币,都是做出口外贸。对于衬衫的品质、研发各方面怎么做,我们从骨子里是懂这个东西的。
我分析了未来跟我们在衬衫这个领域做C2M模型的竞争对手,我认为就三种人群。
第一种人群刚才讲了就是互联网人,这个事实证明不靠谱,因为他不懂产品,这一批人我并不认为将来对我有任何威胁。
第二种人群就是跟我一样做制造业的人。但是从现状来讲,制造业出来的往往都是老师傅,缺乏整合前端的能力。
要从后端往前跑需要一个复合型的团队,不光要懂产品,前面的互联网、Marketing、消费者这这块也要有一定的能力。相对来讲我觉得以后端作为基础去学前端相对容易,因为互联网的变化很快,大家都要不停地学习,只要你的学习能力足够强,花一年时间就能基本追平。但是供应链这个东西一年你学不会的,没有个5年、10年去打磨,根本门都入不了。
第三种人群就是线下的品牌,他们如果想转型做C2M,有一个障碍是什么呢?
比如说,我们现在做这件衬衫,定价是399元、499元,但是品质是一千多、两千多的品质,因为我把库存什么的都砍掉了。现在,假如有一个市场上跟我做一样品质的服装的品牌,店里产品卖一千多、两千多,要改造成C2M模型,得把原来的品牌推倒重来。你有没有决心和勇气彻底把自己前面的东西推翻,这是个问题。
在这种竞争态势之下,我们撕开了一个口子,只有1厘米宽,但是我做的是1公里深的那种模型。因为我的产品比较单一,管理各方面相对来讲就简单,而且我又有专业的技能,同时我的利润来源不是只有做贸易这一点。从生产原材料开始一直到销售,整条链条都是我的,只要成本控制好,挣到20%净利润是完全没问题的。

04 赚效率的利润,而不是差价的利润
我定399元、499元这个价格的时候,一些知名投资者来看,他们第一个判断就说你这个价格,就是骗投资人的钱,你不可能盈利。但事实上我们这个项目一直处于盈利状态。我怎么能够做到这一点?来分析一下。
我们真正挣钱在两个地方,第一,管理成本低。先说运营团队。IT、客服、技术、Marketing、销售、公关这些,全部加起来是13个人。
一个月所有的人员工资,加上办公室、出差全部加起来,也就在40万左右,我们前年做了一千万销售,今年大概做到一个亿,明年目标三个亿。别的服装品牌销售过亿的话,团队没有两百人,也至少有一百人。
就是说,我们有一个极其高效的运营团队。一般的服装企业,管理成本跟销售额比大概会占到10%到20%,我们的管理成本,今年大概在3%到4%,明年会到2%,再后年可能会压缩到1%。 
第二个利润来源在于什么呢?我们是预收款,我今天跟客户收了款,15天以后把衣服交给你,下个月我们再给量体师支付佣金,给工人发工资。
现在一个月大概我们能做到七八百万,账上永远有一千万的预收款。等我们后面销售做大,比如说一个月有一个亿、两个亿的话,那账上永远有一两个亿的现金放在那里。
很多人还关心获客成本这个问题。事实上我们现在新客户的产生70%到80%不是靠广告获客,而是靠老客户介绍。这是最低成本的获客模型。
一个商业模型要真正把获客这件事情打通,只有把客户的口碑真正树立起来,你才能成功。一个种子客户可以帮我产生多个延伸客户,这样我的获客成本就可以大幅拉低。
人和人的体型差异很复杂,现在能够在商场里买到合体衬衫的人是非常少的,你能真正的把这个东西做好,顾客就会成为你的忠实粉丝。
我是靠把事情做得极其高效,赚效率的利润。传统的模式、品牌,生产成本是100块钱,商场里标800到1000块,他是8倍到10倍的倍率。
我们是2到2.5倍的倍率,就是生产成本乘以2到2.5卖给消费者。其中我要交17%的税,还要给到前面的营业渠道三分之一,由于我的管理成本只有1%到2%,所以我最终挣20%的净利润。
我全是预售,先收钱,再干活,我最后挣20%,是不是已经是赚得挺开心了。
另外过去传统很多企业的利润是被传统开店等渠道吃掉了,但我们不存在这个问题。我们整个价格体系,大概三分之一切出来给了销售渠道。
就是前面的O2O量体服务,我们采取的是城市合伙人模式。这个比例跟一些传统品牌线下开店相比是差不多的,但是我的分配跟人家不一样。传统的品牌三分之一切出去以后大部分是店租、装修,最后给了服务人员的可能只有三分之一里面的20%。开个线上店,渠道成本差不多也要三分之一,你要打广告,还有什么直通车。
但是消费者买一个商品,除了商品本身他还需要服务。我们这个模型是客人预约消费,我们的量体师上门给顾客服务,我把渠道费用百分之百给了服务人员。我认为“去渠道”这句话是个伪命题,因为渠道不光是成本问题,它还是服务问题。我把三分之一的渠道费用给了城市合伙人,让他们有足够的收益,客户服务就跟上来了,这中间会产生客户价值溢价的。
工厂的工人也一样,我们给工人一个月的工资平均要七八千,旁边的工厂给到四千多老板就受不了关厂了,为什么?你这样想,我们的一个工人,一天大概能做定制6件到7件。那么,一个工人我一个月多给五千块钱工资,一天也就多两百块钱一个人,如果你能做6件衣服出来,就是每件多30块钱。
我有这个能力去支付工人的高工资,我从其它地方节省出来的成本是可以去犒劳工人的。这样我就能确保现在全广东最优秀的做衬衫的工人就在我厂里,而且我的工人进了厂,从年头到年尾都不辞职,这个就确保我们供应链的稳定。
我们一年的时间里,全国已经拓展了70个城市,接近一百个团队在做销售,两百多个量体师,这些量体师虽然不是我的全职员工,但是几乎没有流动。但是我们选择城市合伙人是非常严格的,现在申请做我们城市合伙人的人,经过淘汰,大概录取率只有20%到25%。而且要做我的城市合伙人,你必须全职开一个公司。
第二你在我这要压5万块钱保证金,后面我会一步步把这个门槛提高。人家说你们怎么这么牛逼,好像乙方还做出甲方的姿态了。我说我一定要把门槛提高,确保你来干是真心真意的干。
我们量体师有一个之前在上海久光百货做店长,月入五千到七千块钱。到了量品三个月以后他就拿到两万,马上眼看到三万块钱一个月了。
这还是量体师,合伙人级别现在很多都是一年能拿到50万到100万这个水平。但是他们的销售的效率很高,我们上海的一个团队,一共5个人,产生的销售额今年大概能到800万。
你想,传统的商场里一个衬衫专柜,就算北京最好的专柜,大概一年下来也就是两三百万的销售,我们现在一个好的量体师,可以一个人创造出一个专柜的销售额,效率就大大提高了。
人家为什么要来加盟量品?第一,他不用开店。第二,他不用压库存。由于我们的效率高,而且产品的性价比高,只要服务做到位,让客户满意,他的量一定能做起来,能挣到钱。这样我们就形成了一个良性循环,有做得好的人,其他人就慕名而来要加盟

05 为什么未来最佳的模型一定是单品为王?
最后讲讲,我们为什么要只做这么少SKU,和极致的单品?(注:这就是我们说的品类独角兽打法)。首先我们选择了一个自己最擅长的细分领域去做这件事情。以前为什么一个店要做很多的SKU,因为移动互联网这种工具没达到,如果只做一个衬衫,可能就是一个裁缝店,一个月就做30件、50件。
所以店里面又要做衬衫,又要做西装,又要做围巾,把它变成一个集合店,因为它触达的只有方圆1公里或者5公里的客户群,只有这么多客户怎么办?只能增加品类。同时,你任何东西都做不精,成本也压不下来,管理又很复杂,这是以前的一个困境。
那现在的单品模式就可以把这个常规理论颠覆。如果我就做一个衬衫,就用30个人,能把销售额做到20个亿,利润4个亿,我为什么还要做其他东西?
很多人以为,一定要生产的都是同一类型的标品才会有价格优势,如果每个顾客的需求都是个性化的,成本是会非常高。实际上规模做到一万件一天,我认为我们的成本不会比大货高,我完全能够从系统性上不停地提高效率。当我提出个性化定制的效率将来会超过大货定制,几乎在行业内是没有人认同的,但是我坚信这件事情是可以的。
一件衣服从开始做一直到出来,我们首先把它切成两个部分。第一部分就是一块面料根据你的身材切成裁片,变成一片一片的,这叫前道。后面就是把它缝制拼装起来,再经过后处理,再把它包装好,这叫后道。
那你想,不同的人群他的个性化是体现在前道还是在后道呢?
当工人比如说缝袖子的时候,他缝的手法是一样的。但是,这个袖子是一个大袖子还是小袖子,是这块还是那块面料,这是一个管理问题。我们现在用的是气悬浮,有点像磁悬浮一样的,工人做完这件衣服,电脑自动把下一件要装配的片子放到他手里,他就把它车起来就行了。所以,后道只要系统化,能变成跟做大货是一模一样的。
而且,大货有下线的问题。这张订单做完了,换一个款,缝制方法是不一样的,制衣厂有个专业名词叫换线。一换线,人有个学习曲线,他的效率马上就降低了,一个礼拜以后效率曲线才能上去。但是,由于订单的数量越来越小,可能一张单5天就做完了,又要换线。当单子越来越小的时候,制衣厂的效率会越来越低。
但是我们就做衬衫,虽然有胖子、有瘦子,但是从工艺的角度是不变的。所以后道,当量越来越大的时候,工人的动作会越来越快。而且他的学习曲线会一直维持在一个高水平,没有换线的问题,而这些就是做极致单品的好处,因为可以让工人的劳动熟练程度越来越好。
也就是说,当我的订单量越来越高,数据量越来越大,我在这个过程当中不停地提高我的竞争壁垒。我产品的合体度,我的服务,各方面我会越做越好。别人想来做这个生意,砸钱也没用,因为你要从第一个数据开始做起。
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