三大品牌、200余家店、年入10亿……他靠“简单”二字做出了一家烤肉王国 ... ...

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2017-09-05
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追求简单是盘古运营与管理的最大特色,创始人张东威笃信,谁能将餐饮的销售模式做得趋近于零售,谁就能做得更大。
1999年4月,当张东威的第一家烤肉店在上海华东理工大学门口开业时,他并没有想到,自己的事业会从此与烤肉紧紧拴在一起。
18年,200多家门店,5000多名员工,年均10亿元左右的销售额,坐拥新石器烤肉、釜山料理、毕真烤肉集市三大子品牌……跨过6年只活了3家店的生死线,张东威创立的上海盘古餐饮管理有限公司(以下简称“盘古”)一路稳步扩张,如今已是颇具规模的“烤肉王国”。
法律专业出身的张东威低调务实,其经营哲学可用一个词来概括:简单。无论是对烤肉这一品类的选择,还是早早便有意识开展的产品标准化、布局模块化等尝试,包括他近期极为关注的自助点餐交易系统,无一例外都指向“简单”二字。他甚至在釜山料理发展势头正盛时主动踩下刹车,减少店面,只因料理与烤肉相比仍“不够简单”。
对简单的极致追求背后是张东威规模化扩张的野心,怀抱千店目标的他笃信一点:“谁能将餐饮的销售模式做得趋近于零售,谁就能做得更大。”
破局:偶然与必然
张东威是黑龙江省哈尔滨市人,在当地读大学时便立志创业,读书期间曾小试牛刀,因不满当地创业环境,毕业后南下寻找机会,第二站上海被相中。
没有预设方向的异地创业,选择极其有限,做餐饮成为张东威的权宜之计:“开餐厅看起来是一件谁都可以做的事……对行业资源、对人脉的依赖不大。”考察当地市场后,他发现东北十分普遍的烧烤在南方并不多见,加上烧烤的制作工艺相对简单,不会做菜的张东威做出了一个影响未来事业的决定:先开一家烧烤店试试看。
选址!选址!
张东威是一个不相信成功可以通过事后总结经验来复制的人。在他看来,这一点尤以餐饮业为甚,餐饮品牌的成功至少一半以上是运气的成分,最难的一点——击中市场需求很多时候是无心插柳的结果,几无逻辑可言。市面上大火的品牌往往也是多年摸索一朝爆发,更多的尝试在被大众关注到之前就已流产。但对一家存活近20年且仍在扩张的企业来说,其成功绝非偶然可以解释。
一家餐厅活得好不好,最为关键的因素之一是选址。“位置就像你出生在什么地方,出生在什么家庭一样。什么都能改,位置改不了”。根据张东威的观察,一个品牌前三家门店的选址甚至会决定其是否会就此夭折。盘古的发展在很大程度上正是因为张东威误打误撞,顺应了国内商业地产的大势:购物中心的崛起。
华东理工大学门口的第一家烤肉店是彻头彻尾的失败,一开始张东威不仅连菜刀、炉灶都买错,更致命的是选址思路不对。他按照北方高校学生的消费习惯将店开在大学门口,结果却发现南方学生对吃烤肉喝啤酒并不热衷。亏损几个月后,第一家店关张大吉。
数月后为第二家店选址,张东威将目光投向了传统市中心商圈,最终在徐家汇的港汇广场谋得一个位置。2000年前后,购物中心的概念还不为人熟知,港汇广场招商极为困难,甚至一度饱受旁边太平洋百货的“排挤”,这让本来毫无机会的张东威得以接手一家别人转让的店铺。2000年7月,港汇广场的烤肉店开业,生意火爆。
事后看起来极为明了的因素在当时往往晦暗不明,张东威并未发现前两家店“冰火两重天”背后的真正玄机。第三、第四家店开在了路边,尽管菜品、布局等都与第二家店相同,仍以失败告终。直到选在正大广场的第五家店再次成功,张东威才意识到,购物中心也许才是命门所在。
果不其然,选址认准购物中心后,后续开出的门店虽然也免不了因小沟小坎开开关关,大方向证明相当正确。张东威很快与多家商业地产开发商建立了战略合作关系,随着购物中心在全国遍地开花,盘古乘势扩张。
心理!心理!
选址是必要条件,但对于一个品牌的快速扩张来说,却并非充分条件。从1999年到2005年,张东威的烤肉店(盘古烤肉,新石器烤肉的前身)只开出6家。第六家店开在无锡,尽管也在购物中心,但因跨地域扩张尚不成熟,并不怎么赚钱,真正成功的只有前面两家。
“这个过程很不爽。尽管两家店一年也有200多万元的收入,但我一直想做的是开拓事业。没找到对的点就无法去复制、扩张。”张东威对开局的艰难和当时的焦灼记忆犹新,“(一家店)成功的要素可能有10条,你复制了一半,另外5条不符合条件,还是要失败。”
六年后,一直留意观察市场的张东威又瞄准了一个机会。与新石器烤肉的举步维艰不同,这一次局面被迅速打开。
张东威发现,当时上海的韩式料理定价不菲,人均100元以上的水平,仍有不少消费者买账,性价比不高,改进空间很大。
2005年,张东威创立了第二个品牌——釜山料理,在传统韩餐基础上做了更适应本地消费者的调整。比如,他将传统韩式料理餐前中看不中吃的七八个小菜缩减到三个,其他菜品价格也适当下调,人均消费降到70~80元。再如在店面设计上,传统韩式料理的店面普遍只有200平米左右,釜山料理则走时尚休闲餐厅的风格,面积扩大到400~1000平米不等。
改良版韩式料理一经推出即大受欢迎,在常州、上海相继开张的两家店都相当成功。2007年,釜山料理增长到10家店,每家店的月均销售额都超过百万元。一些门店前的长队一排就是好几年,高峰时期,釜山料理门店达到50多家。
“做直接面对消费者的生意,把握消费者心理很重要。”釜山料理证明了张东威的洞察力。其实早在创业之初,他已显露出相应的素质。
2000年港汇广场的第二家烤肉店开业时,楼内多数餐饮店的生意都十分惨淡。张东威发现,来港汇吃饭的消费者大多会翻翻店门口的菜单,他琢磨由于楼内餐厅价格不菲,来吃饭的人可能有心理负担,于是便在店门口的立牌上写下“人均消费30~50元”几个字,结果生意变得异常火爆,曾经连港汇副总想来吃饭都要请秘书提前打招呼。
不久,楼内很多餐饮商家都有样学样,打出了预估消费价格。尽管第二家店的菜品价格是第一家店的三倍,但由于符合消费者对港汇的心理定位,丝毫不影响它的受欢迎程度。
目前,起家时的烤肉已成为盘古的绝对核心品类,其间盘古也曾短暂尝试过火锅、川菜等其他菜系,最终仍然决定回归。无意中选对品类、摸到大势的偶然和善于揣摩顾客心理的必然相结合,奠定了盘古的发展基础。

扩张:以简为尺
与很多草根出身的餐饮企业创始人不同,张东威一直都很明确,自己开餐厅为的是将来成就一番事业,绝不是小富即安。在盘古旗下餐厅达到二三十家时,他顶着众人怀疑的眼光,提出要开100家店;2013年,100家店的目标达成,他又提出开1000家店。
不断设定扩张的目标促使张东威一直思考一个问题:如何才能尽可能打破扩张的边界?
标准化“信徒”
张东威身上有一个鲜明的标签:标准化。尽管在他看来,标准化已是餐饮连锁的标配套路,算不得什么,但早早启动标准化探索仍为盘古赢得了发展先机。
某种程度上,这是张东威的个性带来的结果。
“我有一个脾气,就是不能处在受制于人的被动局面。比如经营企业,某个员工掌握了某种资源,让我变得被动,这是绝对不可以的。”
对餐厅来说,最容易制衡管理者的就是厨师。2006年,刚刚起步的釜山料理只有寥寥几家分店,张东威已明确提出“消灭厨师”。他从产品标准化、操作标准化、流程标准化等几个方面入手,不出几年便使釜山料理的菜品制作变得高度简单,实现了“无大厨”的目标。
同样在这一年,盘古投资1000万元建设了建筑面积达10000平方米的中央配送中心,以保障效率和品质。建立起效率更高、抗风险能力更强的供应链体系后,完成使命的第四代中央工厂在2016年关闭。
在门店达到20家左右时,盘古进一步在餐厅布局上尝试模块化。无论餐厅面积多大,作为核心中枢的厨房都有着相同的布局,灶具、水槽等全是量身定做。张东威亲自参与厨房模块的设计,细致到尺寸误差都要控制在几厘米之内,为的是“让员工走最少的路”。
当时,即使是一家很火爆的店,高峰期所需的后厨员工也都不超过六七个人。由于房型不同,某些餐厅的厨房会多出一些空间,张东威宁愿空在那里,也不主张为了填空而进行不必要的投入。由于当年计算过于精细,后期业务调整时还遇到了一些小麻烦。
标准化做到极致,“人”的不确定性被大大消解,菜品口味、上菜速度等环节的管理难度随之降低。这正是张东威推行标准化的目标:让整个体系的运行变得简单,直至无限接近零售,以支撑快速扩张。“100家还是1000家店,数量只是表象,必须在内部完成许多动作才能实现,并不是简单的选址开店而已。背后有很多自我蜕变。”
正因如此,张东威对釜山料理的热情只持续到2012年。当未来的开店目标提高到1000家之后,他发现釜山料理的消费定位和餐厅的复杂程度都决定了这个品牌并不是大规模扩张的理想对象。为此他果断选择“刹车”,甚至主动关闭一些门店,转而将资源重新投向之前一度被边缘化的新石器烤肉,后者迅速从十几家店扩张到百余家店,如今已近两百家。
“人在不同阶段的认知是会发生变化的。你在开十几家店、几十家店的时候可能感觉挺爽。但当你重新定一个目标,比如要开一千家店的时候,你就知道什么事能做到,什么事不能做到。”
“转基因”工程
除了适应扩张要求,凡事追求简单的另一个目标是提高人效。对于净利润率普遍在个位数徘徊的餐饮业来说,这一点甚至更为根本。
“提高人效并不是把一个人变成机器疯狂干活,而是越来越多地用系统、工具、供应链来替代人的劳动,用更加集约化、更加系统化的劳动代替分散式、碎片化的劳动。”近几年,国内经济增长放缓,人力成本快速上涨,餐饮业压力明显,利用技术、工具、社会资源等实现转型成为时代要求。
2014年至今,张东威一直高度关注实体店的信息化,两三年前挖来星巴克中国原IT总监做盘古信息技术部门的负责人。目前,盘古旗下已有40多家餐厅尝试安装了自助点餐支付系统,平均移动点餐支付率在80%以上。根据已有数据,开通自助点餐系统的门店销售额比未开通的门店平均高出3%。
张东威算过一笔账,如果所有门店都铺上自助系统,一年能给盘古带来至少3000万元的税前毛利。
首先,出餐和点餐两个系统全部启动后,平均每个门店可以减少2名员工,200多家门店一年的工资与管理成本加起来能节省2000万元左右;如果系统真的能带来3%的销售额增长,按照10亿元的年营收来算,一年能增加3000万元,乘以40%的毛利率,是1200万元;此外还有会员系统,粗略估算一下体验提升、推送营销等可以带来的价值,500万元并不夸张。
与此前不同的一点是,本轮信息化最根本的价值是让“所有过去消失的数据,在未来呈现出来”。
张东威介绍,未来通过该系统,顾客可以对每个具体的菜品、每个具体的服务人员以及各项服务指标进行评价,企业可以随时对所有门店进行包括出餐速度、服务质量、好评数量等在内的各类排名,整个运营体系的管理会发生根本变化。同时,由于跟交易、支付乃至开**等环节打通,顾客的有效信息能得到沉淀,为精准营销提供了基础,这是美团大众等现有系统难以实现的。
张东威说,自己追求简单是要先将80%~90%的东西标准化,然后腾出精力去攻克剩下10%~20%不标准的事情,那往往是变革和创新发生的地方。对他来说,门店信息化就是当下要攻克的重点,现在每周都会在上面花一二十个小时。他判断,这很可能是关乎盘古未来的一次“转基因”工程。
未来:化于无形
张东威是一个追求速度的人,他享受门店快速扩张带来的快感,也常为改革推进缓慢焦躁不已。但在开放加盟方面,他相当沉得住气。
目前,盘古的200多家门店以直营居多,只在华东地区开了50家左右加盟店。盘古的第一家加盟店在开了100家门店后才开放,增长速度也很慢,但截至目前没有一家关店,只有两家换过店址。2017年,在继续开放单店加盟的基础上,盘古将启动区域代理,加盟的区域也放宽到了全国。
张东威极其注重加盟商的选择,对每一位被推荐的加盟商都会亲自面试,对其意愿、状态、背景仔细考察。他非常注重现阶段加盟店的成功率,某些预计风险会比较大的门店,宁愿做成直营,拒绝加盟;相反,一些盈利预期比较明确的门店则更倾向于交给加盟商。“对直营店来讲,亏损就是一家店的事情;但如果是加盟店,影响的就是我们的口碑。”
之所以如此谨慎,是因为这是张东威未来的真正战略所在。他给盘古设定的目标是,未来加盟店的比例要达到90%以上。“一个企业到了一定程度,要向更高境界走,一定是化于无形。真正的巨型企业其实都是无形的。”张东威说,无论是星巴克还是苹果,它们最终输出的都是品牌、文化、管理、技术等这些无形的东西,这也是盘古的终极目标。他认为这同样契合“简单”这一要旨。无论是当地社会资源的利用效率,还是管理成本等,加盟都优于复杂度更高的直营,只要不急功近利,加盟就能走得更远。
“任何企业都是一样的,都要不断追求简单,只有简单,边界才能不断扩大。”

调试:慢成长
张东威曾为盘古的发展制定过明确的五年规划,涉及门店数量、单店销售额、年增长速度、人店比等各类指标。现在规划被放到一边,近两年盘古的门店发展速度被刻意压低,原计划年均70家左右的开店速度放慢到20多家。
餐饮是一个与经济大环境息息相关的行业。2012年,盘古曾遭遇一次“大槛”,经济增长放缓正是主因,加上当时盘古正在进行内部管理转型和跨区域扩张的尝试,日子一度变得十分难过。
最近两三年,经济的回调与互联网的冲击交织在一起,再一次给餐饮企业带来很大影响。包括购物中心在内的线下实体商业受冲击严重,餐饮成为维持流量的首选,商场内的餐饮品牌数、门店数大幅增长,市场份额被稀释。加之消费者的行为模式也在发生改变,转型在所难免。
“放慢速度是应对这个新时代,复制其实很容易,一年再多开几家成功的店也不是难事。但最大的问题就是你现在开了,再过几年你可能会面临更艰难的转型。”
目前,盘古已做出多方面的转型尝试。
2015年,盘古推出了新品牌——毕真烤肉集市,目前已有4家分店。毕真尝试创新消费场景,顾客可在店内自主选购优质肉类、海鲜、蔬菜,称重后自行结算,除在餐厅烤制外,还可带回家烤制,定位是中高端社区店,如今仍在探索期。
2016年,盘古推出外卖业务,目前销售额已做到月均一千万元左右,按收益拿分红的外卖项目小组给今年定的“小目标”是年销售额达到一个亿;品牌扩张的主力新石器烤肉正在继续向二三线,甚至四五线城市下沉。
此外,品牌力与盈利能力偏弱、业务运营效率偏低、经理人团队仍需完善等都是盘古在转型期进一步深入思考的问题。
此外,这次节奏调整让张东威有了另外一个重要感悟:应重新发现“人”和“文化”的重要。
喜欢确定性的张东威一度将人视为“最不靠谱”的因素,致力于通过标准化将其影响降到最低,也自认为不太擅长培养人才,对企业文化之类“虚头巴脑”的东西更是有些不屑。最近一年多来他发现,在某种意义上说,企业文化的塑造是一种更高层次的“标准化”,形成一套有共识的话语和认知体系对于提升执行力等方面十分必要。
最近,他提出重塑企业文化,公司正在尝试引入稻盛和夫哲学与阿米巴经营。“经营这东西不能完全按照自己的喜好来,这(文化)是人性的部分。”张东威感慨。
经历过两次大的转折,张东威越发相信,脚步放缓并不能算是坏事。“往往是这种时候,你才会再次成长,认知上才会再往前走一步……很顺的时候往往是你成长最慢的时候。”
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来源:中欧商业评论。
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