2017年对于快消行业来讲，经销商转型升级讨论最多的话题就是“仓储物流和便利店”，相比往年，今年经销商更趋于理性，他们认真好学，不再盲目跟风。主要原因是2016年已入局的经销商运通过一年的运作，也没看到有明显的改观，所以后续者，更多了一份理性的思考和务实的推进。

这是好事，也是坏事。好事是少了跟风的成份，希望在自己完全了解清楚的情况下再入手，理性的选择可以降低失败的概率。 这也是坏事，坏事是任何一个新生事情从诞生到茁壮成长，都需要有一个时间段。在初期是看不到太大成效的，一旦发展起来，可能对传统行业是致命的。所以眼下未看到成功，不代表新生事物继续发展不能成功。

从2014年开始，笔者带着全国几十个城市经销商进行转型，历经3年时间，发现经销商转型做服务商也好，物流商也好，都存在具大的挑战。就像唐僧取经一样，需要冲过一道又一道的关卡才能走向真正的成功。

从目前的数据分析，大部分经销商都在冲关的路上，只不过是冲了4道关还是5道关的问题。有些是冲第一道关要好长时间都没冲过，有些是在一道关上就冲的伤痕累累，虽然冲过了，但已元气大伤。

“理想是美好的，现实是残酷的”，这句话用在当前经销商转型升级比较恰当。经销商必须转型升级，这个已成定局（具体原因不再描述），为了让准备入局的经销商少走弯路，多些成功机会，笔者把这3年来经销商走过的坑与大家分享一二，供参考：

不管是做物流商还是做服务商，经销商群体要完成一些真正意义上的转型升级，到最后必定是多个经销商联合去做，但如何联合？是把各自企业合并合股？还是成立一家新的平台公司？相信大部分经销商会选择重新成立一个新公司，然后共同出资，再把原来传统经销商业务中的一块（例如仓储物流或者产品）转移到新公司中，通过联合去提升效率和降低费用。

我上面阐述过，理论是美好的，现实是残酷的，中国最难合的是人心，特别是经销商老板的心。因为没有一定个性和霸气的人是当不了经销商老板的，多个有个性和霸气的老板结合在一起，那会是什么？

很多经销商联合是因为没有其它更好的法子，每个老板拿出几十万甚至上百万，弄个新科技公司，然后商议好各自在新公司的股份比例和职位。这个一般都能内部搞定 。投点钱，多个经销商联合，这只是唐僧取环节的第一节，冲关只是冲了找到合伙人和投钱的问题。

这时，问题开始来了，谁来当这个新企业的头？任何一位股东当家，则他后期作出的大部分的动作和决策，其他股东第一反应是对自己有什么好处，对这个当家的股东企业有什么好处，他不会想着对新公司有什么好处，而是首先想着对自己原来的商贸企业有什么好处。

一个新企业的一个决策不可能做到对新企业和原企业都能公平的（下面有举例） ，但人的惯性思维和人性特点就会让每个股东本能的想着与自己企业的利益关系，因为从感情上来说，自己的企业比新公司感情要深，股东会先考虑自己，再考虑其它，否则就会抵触。

举例：多个经销商联合做物流商，通过统配来节省物流费用，这个是表面的常理，但物流配送到达门店后，货谁来上架？让配送商来上架？还是经销商自己来上？还是门店来上架？上架标准是什么？假设，合伙的5个经销商，原来有2家是只需要把货送到门店，门店员工自己负责上架，另一家是需要配送的人员上架的，还有2家是需要有专门的上门服务团队的（因为经销商的品类不同，对于配送时间、门店服务要求是不一样的）。成立新的物流企业后，服务必须要进行统一，不可能根据不同经销商，服务也不统一，那后续根本做不大。如果新成立的物流商规定，统一规定不负责上架服务，则原来那家送货又上架的经销商就无法把人员成本降下去，并且无法做到及时上架，就会影响他原来的商贸生意，他会很急，因为他会认为，新公司没有考虑他的业务。

如果由新公司统一安排人员上架，则面对如此多的品类，上架规则各不相同，对服务人员的要求，那是需要一定专业水平的（比现在商贸企业的服务人员要求还要高），短时间内，因为业务不熟悉，肯定会影响未达标商品企业的生意，此商品的经销商老板就会焦虑，晚上睡不着，直到你帮他解决，解决不了，他就插手自己来解决。这样的结果，你猜。

还有就是退货问题，退货一般都是司机带回的，有些商品退货比较简单，是整件的，有些商品是拆零的，散货多，退货特别的费时间。司机如果在退货上耗时太多，则影响送货速度，如果不处理，那么这批货的经销商老板会急。如果退货让经销商自己去处理，那经销商的成本又上去了。有人说，先让业务员在门店先处理好，再由司机拉回。理论可行，实则行不通。品类不同，物流要想统一，这是一个大的挑战，挑战能否成功，只要看门店对你的评价。

当前市面上我们看到认为做的不错的物流商，大部分品类跨度不够大，或者品类不够全，还没有冒出因为品类不同造成对门店服务效果不同的现象。

我始终相信一点，一个商业模式好不好，只有客户说了才能算，如果服务的客户体验长期不好，那基本这个商业模式是伪命体。

上述只是在做物流商时，要冲的其中一道关而已，真正在入局后，在业务上还会有很多困难。

如何破局？如果是多个经销商联合做物流，在合伙机制上一定要健全。大部分经销商合伙做新企业，只有进入机制和退货机制， 缺少一个过程约束机制。就是每个经销商股东如何全力以赴把新公司撑起来。在撑起来时，愿意牺牲原来商贸企业的一部分利益，不是每个人都愿意牺牲自己的利益的。只有建立“过程约束机制”，才能在真正需要牺牲局部利益时，他愿意配合。否则，就会出现拖拖拉拉，事情不了了之，或者找一万个理由说执行不了。

有人说，可以请职业经理人来操作新公司的运营，给他一点股份，让他全面来操盘。这个理论很美好，实际上这个人很难找，即使找到，这个人面对如此多的股东，在重大事情决策上，执行工作速度很慢或效果很差。回忆过去，我们一些大商也有过高薪聘用职业经理人的经历，但真正职业经理人做的好的，做的久的，有几个？

如果一定要聘用外面的人来操盘新公司，则放权放权放权，需要让他入原始股，并且只向原始股东的一个代表汇报工作。只有让他知道这个企业如果亏损，自己也要掏腰包时，他才会拼命。一般情况下，不留后路的工作挑战，成功率很高！

经销商做物流商或者服务商，还有一个隐形的坑特别需要注意，那就是信息化系统的完整性。因为工业时代升级到互联网时代，很多的商业模式都是边走边摸索，在摸索中，也需要信息化系统的支撑。但物流商或者服务商需要的信息化系统必须是完整的。如果每个环节靠不同的软件去使用，例如，仓库用A软件公司的wms系统，财务用Ｂ软件公司的财务系统，业务用Ｃ公司的业务员手机系统，平台用Ｄ公司的平台系统，再通过接口来进行数据打通，理论是美好的，事实是残酷的。

绝大多数经销商对软件不太精通，只是会简单的使用，更不懂底层数据结构是什么，所以在选择软件上没有太多的经验。

但你只要懂一个道理就行，就是宝马的发动机、奔驰的底盘、奥迪的制动系统，把这些拼接起来，理论是可行的，但你让一个修车的师傅来拼拼试试？能拼成一台车，也最多是一台老爷车，开的很慢，还要你天天去伺候它，而不是它来服务你。

这么一说估计有一些经销商感觉这个转型水很深，的确不浅，但还是有一小部分会成功的。

一种是“强身健体”，就是不要去转型，而是做升级，把自己的商贸企业运营升级，降少各种浪费，增加业务能力，跑过你当地区域的同行，让他先倒下，先倒下的就会瞬间释放出他原来的市场份额供你来吃，这个量不可小看。在2016年，我有几个客户尝到了这样的甜头，所以练好内功，让别人先倒下，也是一种战略。

第二种是“坚持中等待”，把业务维持住，等着靠谱的新组织来收你，当然，收你的前提是你要有价值，帮新组织做细分化服务，做别人的左右手。

第三种是“挑战新机遇”，转型为平台型企业，做服务商或物流商。一旦成功，那在当地就会成为最大的快消品服务企业，通过资本可以快速复制全国，然后，此处省略。