与麦肯对着干,“千年小三”德克士能否重返一线?

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市场部网
2017-04-13
餐饮老板内参(ID:cylbnc)

城里的人想冲出去,城外的人想冲进来。
面对一线城市的惨烈竞争,很多餐饮品牌内心SOS:城市套路深,我要回农村。
当年不敌麦肯、退守二三线的德克士却重启一线战略:农村根已深,我要回广深。
2013年,以上海首家舒食快餐店开业为契机,德克士正式发出重回一线市场的信号。如今4年过去了,它交出一份怎样的答卷?
“千年小三”翻身当老二的梦能实现吗?
1、一张图,看懂德克士和一线市场的“相爱相杀史”
4月11日,“鲜萃柠檬饮新品品尝会”现场,德克士事业本部总经理邵信谋对媒体公布了这4年进军一线市场的“成绩单”:
截至目前,德克士在上海经历“三出四进”之后,已经开设门店超过50家,在北上广深超一线城市开设门店总和超过100家。
 ▲ 上海虹桥机场,德克士跟康师傅私房牛肉面在一起
尽管在接受媒体采访时邵信谋神态轻松,但“三出四进”背后,却是一部德克士曾经“遍体鳞伤”的征战史。
1987年,肯德基在北京前门开出在华首家餐厅;
1990年,麦当劳在深圳东门开出在华首家餐厅;
1994年,德克士前身——“德客士”在成都开设第1家餐厅。
作为后来者,德克士和每一个行业的“第二梯队”一样,面临着危险的路径选择,是随巨人起舞亦步亦趋,还是避开锋芒迂回作战?
德克士曾付出惨重的代价进行探索。
1996年,顶新集团收购了“德客士”,并投入5000万美元健全经营体系、完善管理系统,同时还重新建立了CIS系统,将“德客士”改名为“德克士”。
一开始,德克士的战略是在正面战场进行强攻,模仿当时西式快餐两巨头最擅长的方式,在一线城市迅速布点,与麦肯一争高下。
可是,到1999年,德克士直接亏损了4997万美元,仅剩下2万多美元,从“遍地开花”变成了“遍体鳞伤”。
无奈之下,德克士决定避开与麦当劳、肯德基在一线城市的正面比拼,转战二三线城市发展。选择了在不少人看来是次优路径的退守战略。
▲ 数据来自综合报道
2013年,距离1997年进入一线城市15年后,德克士再次发出“回到一线”的信号。至今4年了,它在北上广深一线城市开出了100多家门店。
虽然与麦肯在一线城市的门店数不是同一量级,但对德克士而言,这一数字弥足珍贵。
2、德克士靠这5张牌能否弯道超车?
这几年,三四线城市蕴含巨大商机(相关阅读:回乡记 | 中国三四线餐饮面面观:大把的商机在这里!),麦当劳和肯德基也开始向三线甚至四线城市下潜。
作为一家曾从一线城市败退的连锁快餐品牌,德克士为何不继续挖掘二三四城市的商机,却要在租金、人力等各项成本都猛涨的今天谋求重回一线?
用二三线市场做规模和影响力,用一线市场拉升品牌高度,实现质的飞跃与提升,对于以加盟店为主的德克士而言,这也许是其重返一线城市的出发点,而在二三线城市停滞不前,等到麦肯杀入贴身肉搏,似乎也并非明智之举。
在2014年,关于德克士重回一线面对的问题,媒体就曾总结过:1、产品创新、差异化优势不明显;2、品牌、产品的宣传力度不够。3、加盟模式下,服务质量把控难。
三年过去了,这些问题还是问题么?不妨跟着内参君来梳理下。
1.战略定位区隔
再次重回一线市场之后,德克士主打“东方舒食文化”快餐概念。
德克士为舒食快餐店设计了全新商标,秉承一贯的与麦当劳、肯德基有所区隔和差异化的营销策略,把快餐店定位为介于快餐与休闲餐饮之间,餐厅设计更贴近于自然,还推出了更符合东方口味的特色米饭、米汉堡产品。
与麦肯明快鲜活追求翻台率相比,德克士舒食店力争让消费者感觉到与传统西式快餐店的不同,从而在餐厅待得更久一点。
2.选址布局求同存异
2015年,德克士提出要在全国新开200家门店,其中上海、北京与广州是重点市场。
在一线城市盈利能力最强的热点地区,麦、肯基本上在交通枢纽和成熟商业体完成了“蜂巢式”布局,有麦当劳的地方,就有肯德基,从而挤出大量竞争者。
而德克士重返一线市场布局重心,也放在了高铁站、客运站和机场这类被戏称为“铁公鸡”的交通枢纽型口岸。
以上海为例,浦东机场、虹桥机场、高铁站、国家会展中心都开了门店,有些还是和兄弟品牌康师傅私房牛肉面“捆绑式”出现。与麦肯不同的是,目前,商业体还没有被列为选址重点。
内参君注意到,德克士上海国家会展中心店位于1F餐饮区入口位置,隔壁就是星巴克咖啡,这在某种程度上证明了品牌的含金量,每拿下一个品牌高地,在消费者心智中占有率就越高。
而社区餐厅作为传统强项,也将是它未来的竞争重点。
3.主打产品差异
2016年以来,德克士提出“产品为王”的品牌理念,围绕消费者的需求而变化。据邵信谋介绍,目前德克士的主打产品集中聚焦在脆皮炸鸡、菠萝鸡腿堡、鸡肉米饭和柠檬饮等几款。
 ▲ 德克士事业本部总经理邵信谋
快餐品牌越来越青睐打“健康牌”,2016年年中麦当劳推“麦麦全席”主打田野仙踪、豆蔻青汁“绿色范儿”,肯德基最近则把北海道冰淇淋之神引入内地门店强调品质,而德克士最终明确了“炸鸡+柠檬饮”的主打,跟竞品“汉堡+可乐”形成区隔。
在2016年最后3个月销售1000万杯的“鲜萃柠檬饮”,派驻食安人员进驻台湾屏东柠檬产区,从前期种植到榨汁运输内地实现全程监控,强化了“从原产地到餐桌”的健康概念,而4月11日推出两款新品柠檬饮,则继续加码健康饮品阵营。
4.东西经营思想差异
从2016年至今,关于麦当劳、肯德基中国寻找“接盘”的消息屡见报道。最终肯德基引入了春华资本和蚂蚁金服,百胜中国独立分拆后2016年11月在美国纽交所上市。而麦当劳中国则以20.8亿美元的价格,把中国内地和香港地区的业务“卖给”中信集团和凯雷资本。
而对于德克士和顶新集团来说,引入资本并非是他们目前青睐的选择。据邵信谋介绍,先后有在全球机场经营门店的机构和跨国集团抛来合作橄榄枝,但德克士均选择了拒绝,并且将战略从追求门店数量增长,转向追求单店利润的增长,更稳健的进行拓展。
德克士内部曾有一副著名对联。上联“量少利多不是利”,下联“量多利少利更多”,横批则是“有量是福”。这背后,也许就包含了东西方经营思想的差异化。
5.内部合伙人计划
据了解,麦当劳中国门店中有约35%为特许经营门店。而在百胜中国纽交所上市发布会现场,CEO潘伟奇曾表示:百胜中国旗下90%的餐厅仍将采取直营模式。而德克士2300多家门店中,有90%左右为加盟店。
对加盟店的管理,德克士设立了21个分公司65个事业部,每个事业部分管区域内的50家门店。2013年,德克士引入第三方检测机构,以更高标准监督门店的产品和服务,2014年开始,进入加盟“3.0”的德克士向员工开放加盟权。
对于年资满一年以上的店长,准备10万的加盟资金即可参与加盟。从运营良好的直营店中分享红利。邵信谋介绍,合伙人店长收入实现了翻几番,优秀店长还有机会参与到更多门店中。
3、手记:重回一线了吗?
关于德克士的差异化战略,还有很多细节上的优化和迭代之处。
比如,在食材采购方面,不追求低成本,而是维持在一定的百分比内,因为这是产品的定价核心,假如成本过低,单看某一项单品的利润可能增长了,但整体品项数的销量肯定就下来了。
比如开拓新店和推新品时,总部承担前期压力,把政策支持下放门店,最终在终端发力;
比如加盟店培训时会专门找城市租场地,把餐厅所有设备拉过去,用场景化培训+现场主义教加盟商;
比如德克士集享卡积分实现了在全国门店的打通,同时在全家便利店、康师傅私房牛肉面等兄弟品牌间互通;
比如每年12月到1月底是德克士的集中巡回期,总部团队跑遍全国门店,现场解决问题。很多时候董事长和执行长会带队。
……
但面对日渐饱和的一线快餐市场,德克士重返一线之路能否真正突围?我们拭目以待。

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