小程序
扫码打开微信小程序
APP下载
扫码下载市场部网 App
市场营销计划有两种，一种是“大纲式计划”，另一种是“方案式计划”。
▌1. 大纲式计划 不靠谱
我们见过的绝大部分市场计划是这样的“大纲式计划”：
比如：某商场的周年庆营销计划：
以“周年回馈”为核心构思创意，吸引目标顾客到来；
线下传播：地铁、公交、楼宇框架等，目标覆盖人群500W，吸引数万客流量；
线上传播：制作病毒视频、H5互动页面、公众号文章等，通过微信、微博扩散，并且联系100个KOL（关键意见领袖），形成千万级传播；
媒体公关：XXXX等多家媒体，全方位覆盖报道；
微信粉丝提升5W以上。
这样的计划，看起来很有想象空间（“数万客流量”、“千万级传播”），但仔细一想，总感觉少了点什么。
到底哪里出了问题？
这种“大纲式计划”最大的问题就是：没有解决任何问题。
这个计划，仅仅是把“市场计划一般都需要做哪些事”列了一遍，但丝毫不提及我们的关键问题是什么以及问题如何解决。与其说这是一个“营销计划”，不如说是一篇“拘泥于目标细节和任务模板的大纲”，几乎无法有效指导任何一个人的具体工作。
比如，计划的重要部分有一个“病毒视频”，那么请问：所有的病毒视频都行吗？病毒视频在整个计划里扮演什么角色？要契合什么主题？为什么需要视频？
实际上，把整个计划修改一下日期和公司名，几乎可以完整地套用在任何一个产品的任何一次营销行为中。
▌2. 方案式计划 才解决问题
方案式计划：是把制定计划，当做“为某个问题找解决方案”的过程，它的目标是通过一系列的营销行为来解决某个问题，而不是简单地列出“要做而未做”的任务清单。
比如同样是前面的商场周年庆计划，则会这样写：
作为本地最有影响力且历史悠久的商城，我们承载了当地人很多关于过去逛街的记忆，但现在大家更多选择电商购物和优惠活动，导致我们的促销活动效果不佳。
所以我认为，这次活动的关键挑战是：如何刺激消费者来关注我们的促销活动，而不是全被京东天猫的广告吸引走了。
为了解决这个问题，我认为这次再只强调“XX大促”这样信息是没用的，因为同样是“大促销”，我们本身的促销额度和广告投放量不可能超过天猫，这就无法扭转我们的不利局势。
而我们真正的优势其实是“逛街体验”，所以应该促使消费者更多关注逛街体验本身，以对抗狂轰滥炸的电商广告。
所以我建议，这次我们以“真正逛一次街”为主题，通过线上线下各种渠道的协同，号召消费者周末休息出来逛真正的街，以吸引他们来参加周年庆活动。
为此，各部门需要紧密配合，目标是让本市更多消费者想要逛线下店，而不是网购：
1， 文案小张：继续优化“真正逛一次街”这个主题文案，并且寻找用户网购的痛点（比如无法试穿、比如不能出门过个好周末等），以制作主文案；
2， 视频创意小刘：根据文案部门提供的主文案和用户痛点，策划以传播性为优先目的的短视频；
3， 媒介部门王同志：为了形成反差和撕战效果，确保我们的广告跟电商广告在一起出现（比如：公交站牌左边是“上天猫，逛街享巨惠”，我们在右边就是“要逛就逛真正街，同享巨惠”等）；
4， 新媒体部门小莉：联合其他线下品牌发起公关活动，增加诱惑力；
……
▌3. 什么才是一个计划
实际上，我们现在非常不喜欢“计划”这个词汇，单纯说“赶紧定一个计划”，听起来好像只是把待做事项清单、截止日期和任务目标列出来这么简单。
剩下的事情就容易了，随便去百度文库一搜，就能看到几种典型的营销计划模板，然后再把一些时髦的营销词汇搭配上经典的管理学原理，很容易就凑出了一个几十页的PPT。
比如那些时髦营销词汇：“整合营销传播”、“引爆全网”、“KOL转发”、“H5互动”……
但这并不是企业真正需要的“计划”，只不过是一些美好愿望的罗列。而计划其实应该是达成美好愿望的方式，而不是美好愿望本身。
当一个人说“帮我制定一个计划”的时候，他真正想说的是：“我现在遇到一系列问题，能不能帮我想出更好的办法和更好的利用资源，解决这些问题？”
而不是想说：“我不知道做营销的美好愿望（比如“引爆全网”“扩大知名度”）有哪些，能不能告诉我一些？”
所以，什么是“计划”？
我们认为“计划”就是：设计一连串关键行动，来解决某些问题。
与其说是“计划”，不如说是“解决方案”。（为什么大纲式计划不靠谱，因为他不是针对某些问题的解决方案，甚至，它连问题是什么都不知道。）
▌4. 什么才是营销计划？
既然“计划”的本质是“针对某些问题的解决方案”，那么“市场营销计划”是什么？
市场营销计划其实是：针对顾客认知问题的解决方案。
我们假设企业有两种资产，一种资产是企业内的资产，比如：团队、办公室、公司现金流、产品等。
另一种是看不见的，存在于众多顾客大脑认知中的资产，比如：“顾客觉得我们产品质量好”、“顾客在购物时想的第二个品牌是我们”、“顾客会在某个场景想到用我们的产品解决问题”等。
过去我们认为企业最重要的资产在企业内部，实际上，企业最重要的资产在顾客的认知中。
如果说财务计划、运营管理计划是用来解决企业内部资产的问题，那么市场营销计划就是为了解决企业外部“顾客认知”这项资产的问题：
“本地消费者越来越倾向于去电商购买此类产品，我们要扭转他们的态度，更愿意按照我们的引导去选择”
“消费者现在倾向于去店面购买我们的化妆品，我们还要让他们开始习惯微信平台购买。”
“消费者并不认为自己需要一个健身保温杯，我需要让他们意识到健身喝热水有多好，要换一款酷酷的健身杯子。”
总之，你要“改变一些消费者的想法、态度和行为，从而让情况对你更加有力”，为了做到这一点，你才需要制定一个营销计划。
▌5. 如何做方案式营销计划
营销计划，就是“为了解决顾客认知问题而设计的一连串行动”，那么比起现在很多企业通行的“大纲式计划”，一个“方案式计划”应该至少符合这些条件：
1.明确你要解决的问题
2.更加注重解决问题的过程，从而达成目标
3.针对用户设计行动，而不是自己
4.符合经济性原则，重新配置资源
1.明确你要解决的问题
任何的计划，必须说明“到底要解决什么问题”以及“如何解决问题”，如果问题并不明确，那么任何的任务清单都毫无意义。
比如，一个做房屋中介的运营总监，看到大家都在运营微信社群，自己也在运营。“我的微信群，经常活跃了一段时间后就不再活跃了，怎么做可以延长生命周期？”
既然需要一个“社群运营”的计划，我们要先看看“为什么你需要运营社群”。
“当然想让更多人买卖房屋上我们的平台。”
既然“我们想获取更多顾客”，那么存在的关键问题是什么？为什么很多顾客没有买你的服务？是因为他们缺少一个有持续生命力的社群吗？当然不是。
买卖房屋是几年甚至十几年才遇到一次的任务，大部分人会在买卖房子时密集关注此类话题，一旦买好了，就不再关心。
既然这样，关键的问题应该是：如何让目标消费者在想要买房的时候想到我？
而“持续生命力的社群”这个计划显然对这个问题没有帮助——等大家买好了房子，根本不会再关注买房话题了，这个时候你拼老命让别人在一个“买房”群里聊天，有什么意义？（当然，如果是可口可乐这种持续重复购买的商品，还是有意义的。）
很多时候，我们用键盘随手一敲，就在短期营销计划里写上了“H5互动”、“引爆全网”、“病毒视频”，就在长期计划里写上了“微信增粉”、“持续引流”等，但是都忘记搞清楚到底想通过这些计划解决什么问题。
所以，任何的市场计划，必须在开头说明：我们现在面临的关键问题是什么，为什么我接下来要说的计划能够有效帮助解决这个问题。
2.更加注重解决问题的过程，从而达成目标
很多时候，翻开一个市场计划，发现绝大部分是目标的罗列——H5传播、引爆全网、病毒视频。
但最重要的是实现目标的方式，而不是目标本身。
比如“病毒视频”，其实根本不是一种视频制作方式，而是视频要实现的目标——传播量大的视频自然就是病毒视频，传播量不大的视频，即使以“病毒视频”作为项目命名，也不是真正的病毒视频。
把“病毒视频”当做传播的计划方案，就跟把“做一道好吃的菜”写进厨师菜谱一样无用——“做一道好吃的菜”无法为厨师提供任何实质性指导，还不如简单说一句“少加盐”。
所以，计划应该更加注重过程，应该是对“我们该如何解决问题”的描述，而不是简单描绘美好的愿望（病毒视频，就是愿望表达）。
3.针对用户设计行动，而不是自己
大部分大纲式营销计划，往往是从企业自身行动出发（我们要做海报、我们要做H5），而不是从用户的行动出发（我想让用户产生什么想法）。
就像战争上的作战计划更多地需要包含“敌人的行动”而不是自己军队的行动一样，市场营销计划应该更多包含的是用户的想法和行动。
为了做到这一点，一纸真正好的营销计划需要回答这些问题：
1.如果用户怎么想，情况会对我们更有利？（比如开头的商场：如果用户更多考虑线下逛街的体验，情况会对我们更有利）
2.给用户施加什么信息刺激，会让他们产生这种想法？（比如：告诉用户“ 逛一次真正的街”并体现网购痛点，会让他们产生上述想法）
3.这种信息应该如何最有效传达到目标用户？（比如：本市的公交站牌）
4.符合经济性原则
什么是“经济性原则”？就是你做这件事比其他人做这件事“更合适”。
比如：你是一个卖“健身保温杯”的人，那么日常微博活动的作用可能就很低（健身保温杯是耐用品，不是像杜蕾斯那样的日常消耗品，不能依靠每天的互动来刺激重复性购买），你就不如杜蕾斯合适。因而集中精力一次性大范围传播的作用可能就很高。
实际上，如果我们把计划当做“解决方案”，任何解决方案都需要重新考虑“经济性”——为了解决我的问题，有哪些价值被高估，有哪些价值被低估？
比如：有一些内容电商企业想要招聘设计师，其中一个方案是：去4A公司找优秀的设计师。
这个方案会被我们否决了，因为不符合经济性：4A公司优秀的设计师固然不错，但其实有浪费——他们有一些能力，我们并不需要（比如把图片做的非常复杂、华丽和精致的能力），因为他们以内容为主，要求图片清晰突出文字，不需要更高级修图水平。同时有一些我们需要的能力，他们可能并不具备，比如偶尔帮忙剪辑视频、做PPT等。
这就意味着，他们并不比这些4A公司更适合雇佣这些人才。假设这个人的薪水是3W，那么至少有1.5W的是用来支付我们并不需要的一些能力（比如高超的修图能力）。
最终他们应该选择在其他渠道找到更合适的人。
总之，任何事情都有无数解决方案，而做方案的人必须说明为什么这个方案比其他方案更加合适，为什么自己公司比其他公司更适合这个方案。
▌6.总 结 一下
我们看到大部分企业的市场计划，往往是描述一些美好的目标（10w+阅读，千万级传播），或者罗列很多待做事项（比如21号前布置活动会场），这些当然非常重要，但最重要的是回归到我们之所以要做计划的原因：
我们遇到了问题，现在需要设计一系列的行动，作为解决方案！
花费大力气估算传播量，远远不如设计解决问题的过程本身重要？
可能这就是营销的本质决定的。
营销，既是确定性的科学，又是可能性的艺术。
说它是“确定性的科学”，是因为大众心理其实非常稳定，而心理学方法又如此之多，只要有足够的研究和用户洞察，你就一定能找到更合适解决问题的方案。
说它是“可能性的艺术”，是因为虽然你能够选择最优的方法，但最终的结果却往往难以估量——你确信自己设计了优秀的文案，但最终传播量是100万，还是1000万，转化率上升多少，这很难估算。
也就是说，你往往可以选择过程，但难以控制结果。
既然“营销是确定性的科学，又是可能性的艺术”，那么自然，我们应该花费更多精力去做确定性科学的部分（想想具体应该怎么做），而不是都用来做可能性的艺术（忙着幻想最终达成千万传播效果还是百万传播效果）。
这方法你要珍惜
3种方法，帮你改进任何一项工作
不同领域、企业不同部门的工作都不一样，但是的确有很多方法，可以帮助你或者你的员工，把任何一件事做的更好：
1. 利用知识范围以外的知识
我们在完成一次招聘任务，于是团队的人事负责人就提供了一些方案，其中包括使用智联、招聘会、微信平台广告、H5等。
我发现每种方案都有问题，就问了这样一个问题：
“现在的所有平台中，有哪些是你之前完全不知道的平台？”
得到的回答是：应该没有了。
这就道出了我们无法解决某些问题的第一重要原因——解决该问题所需要的知识，在你现有的知识范围以外。
也就是说，在寻找平台的时候，我们在自己的大脑中寻找答案，然后发现所有的答案都不满意——可是你怎么能确定那些你没听说过的平台，就没有合适的呢？
而若想真正解决一个问题，则不得不尝试去利用你现有知识范围以外的知识——尝试去了解你现在完全没听过、没注意过的方法。
这听起来很难，但实际做起来却很简单。
比如刚刚的寻找平台的事情，百度搜一搜、看看相关招聘网站信息、让群里的粉丝提些建议……自然容易发现之前完全没听说过的平台。
毕竟，在这个信息时代，我认为最不可思议的一件事就是说：我不会做。
实际上很多优秀的人都是这么工作的，当接到一个重要的任务，他会假设一定有知识范围以外的知识，可以改进他的工作，从而主动去研究和改进。
比如，美国亚利桑那州立大学的教授Robert Cialdini想要写一些让人真正能看懂的科学著作，与很多作者不同的是，他并没有打开word就开始把自己的想法写下来。
相反，他先假设在自己的知识范围以外，一定有一些方式可以改进科学著作的用户体验，只不过自己过去不知道罢了。
所以他扎进图书馆中，找出知名科学家写给外行读者的所有科普著作，并且将自己感兴趣的段落抄写下来，希望找到一些启发。
在一遍又一遍总结中，他发现凡是他觉得乏味难懂的段落，都是一些目的明确、符合预期、夹带很多术语的文字。而引人入胜的科普文章，则总能想办法通过悬疑来打破预期。
接着应用自己发现的好多方法，去改善自己的书籍写作，发现果然易懂很多。
看到这里，很多人可能会问：既然这么简单，为什么大部分不是这么做的？大部分人为什么总是围绕自己已知的知识展开工作？
除了我们常说的“因为这样很舒适”，一个很重要的原因是：我们经常低估一个领域的专业程度。
上面一个做科研的大学教授想写书籍，没有直接写，是因为他知道即使自己是XX领域专家，但是“写作”本身是一项独特的技能，非专业的人一定做不好。
而大部分人遇到一个新任务新领域，总是觉得自己只要按照直觉去做就可以做好了。
所以做好一项工作，最可怕的并不是知识和专业的缺乏，而是不知道自己的无知，不知道自己原来缺乏这些知识，不知道原来随便一个领域，其实都非常专业。
而当你选择回避知识的前沿，仅仅去围绕已有的确定性的知识展开工作时，你的生活当然会很舒适，但你却不会收获任何额外的新奇发现，和激动人心的成果。
所以，当你接手一个重要任务的时候，一定不要低估该领域的专业性，一定要假设在你现在所有已经知道的知识范围以外，肯定还有对你有所帮助的东西。
一个人的优秀从大脑开始
2. 拓展思考域
思考域，就是当我们考虑某个问题时，思考的所有方面。
比如当你在考虑要创业做一家规格的餐厅时，首先想到的就是——高端餐厅、中端餐厅、低端餐厅。
这就意味着你思考的范围太过于狭窄（也就是低思考域）。
实际上我们还可以考虑：消费者到底在意餐厅的什么？比如你会说：口味、服务、环境、等待时间长短、价格等。
然后把这些变量加进去，你就会发现之前的思考太狭窄和单一：
而如果重组的话，你就会发现，会不会市面上有一些消费者不属于这三种呢？如果有些只能支付中等价格的消费者，渴望五星级酒店餐厅的服务，但对其他的（比如等待时间）却不在乎呢？
当你这样去思考的时候，你就会发现很多其他的可能性，比如高口味、低服务是否有机会？高环境低口味是否有机会？
这就是，我说的“拓展思考域”——当你在考虑一个问题的时候，要在一定程度上借助“清单组合”的力量，强迫你去思考多个方面。
比如大部分人考虑竞争者，就是看看同行业谁最强。而后来，年仅30岁左右的战略专家迈克尔波特，提出了“波特五力模型”，告诉我们任何的竞争力量，都来自于5个方面之一。
学习并使用这种模型后，每次考虑竞争问题，你就相当于强迫自己要考虑足5个方面（而不是像过去那样只考虑了2-3个方面），从而让战略决策更加充分。
这是因为“模型”通过“强迫你思考N个方面”，拓展了你的思考域。
假如 我是当时的乔布斯
3. 预测-反馈法
既然说要研究成功案例并参考成功轨迹，那么各位一定发现这样一个现象：
每次看到别人一个出色的工作或者伟大的洞察，总感觉好像意料之中，没那么厉害。但是当自己真正去想去做的时候，却发现其实没这么容易。
这是典型的事后聪明式偏见，这种思维陷阱严重制约了我们从任何一个案例中学习。
比如当年尼克松访华之前，很多人预测尼克松不会访华然后搬出一堆证据；结果尼克松访华后，大量的美国人搬出另外一堆证据又说——尼克松访华，简直显而易见。
那么如何克服这种事后聪明式偏见，真正了解并借鉴很多案例的精髓呢？
一个最简单最有效的方法就是：预测-反馈法——想办法把自己置身于某个决策之前，然后想象一下自己会怎么判断，最后再拿结果来反馈。
比如：我们拷问自己团队成员的问题：
我们知道互联网保险平台在推广时经常面临“行为门槛过高”的问题——保险是一个很重要的决策，别人很难通过一个广告就跑到你这里购买。
那么这个问题怎么解决呢？
有些人瞬间想到一个方法：营销学上降低行为门槛的重要方法之一，就是提供一个更低行为门槛的服务，然后引流（类似于现在的一些旅游公司，先提供给客户更便宜的特色商品）。
所以可以定位成“保险比价工具”，然后吸引大量的人过来（这种工具类产品很容易被广告引流），从而进一步销售真正的保险。
接着我问：“各位觉得这个怎么样呢？”
结果发现大部分人脸上漏出了迟疑之色，但是又说不出哪里不对。
接着我揭晓了答案：“不论是国内还是国外，这样做的保险平台基本上都被证明失败了。”
然后接下来再去分析这样失败可能的原因，就发现对本身已经学会的理论模型等，都有了更加深入的理解。
而这就是我说的“预测-反馈法”，为了提高真正的商业直觉和判断力，你需要不断代入某个伟大洞察出现前的场景，然后去思考，再通过结果反馈。
比如我之前在做公司的战略决策时，觉得面临很多选择难以下手。于是把自己代入到97年的苹果公司，想象自己就是此刻的乔布斯，然后想一下如果按照我现在的做事方式可能会怎么做。
结果发现我可能会为了证明自己能力（毕竟为了稳定董事会），着急增加一些业务线。
然后再回过去看看乔布斯真实是怎么做的——他当时并没有受焦虑影响而盲目开发新产品，反而是大刀砍掉大量产品线，精简业务。
甚至当时战略大师鲁梅尔特问乔布斯苹果的战略是什么时，乔布斯都仅仅淡淡说了一句：我在等待下一个机会。（后来果然等到了音乐领域的机会，开发了iPod）
接着我再反观自己要做的战略决策，就发现自己的一些思维需要被纠正。
这种“预测-反馈”思维往往是建立判断力和启发能力的关键，回到“伟大创意”、“伟大决策”之前，先做出自己的判断再看答案，最后代入自己的工作，结果发现显著启发了更多想法。
这些方法如此平常并容易理解，但实际上很多人就是不去用。
这是因为大部分人总是墨守成规，总是假设事情是不可改变的。
而如果你转化视角，相信很多结果是可以利用你额外学习的专业知识去改变，就会发现有很多不同。
总之，如果你正在面临某些不满，一定要假设这是可以改变的，要假设改变现状的方法即使你现在不知道，网上也会有。慢慢去尝试，你会发现结果会有很大不同——即使是一件简单的工作。
——完——
