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▌“做你的生意不赚钱呀！”
销售同事可能都遇到过经销商这么说。这时你该怎么办？急忙辩解、矢口否认、还是顾左右而言他？可能大多数情况下都不好办，而且处理不好还会影响双方的合作，那该怎么办？这就给大家讲如何应对。
经销商虽然只是这简单一句话，其实蕴含着大量信息。首先，“赚钱”指什么？其次，怎样计算“赚钱”？最后，如何回答并让经销商听你的？了解前两点，就可以判断经销商说的是否属实；掌握最后一点，可以让经销商更高效配合你工作。
▌首先，“赚钱”指什么？
是利润额、利润率、还是投资回报率......？经销商口中的“赚钱”可能是不同指标，所以，以后再遇到人跟你说不赚钱，就先问他“赚钱”指的是什么？清楚指什么再往下谈。
清楚指什么，就得问经销商跟谁比？是跟他的期望值比、跟他代理的其他品牌比，还是跟其他经销商比......？知道跟谁比才能确定比较的数值范围，也就知道了该数值是否合理，并设法拆解应对。
▌其次，怎样计算赚不赚钱？
如果是毛利额、毛利率、利润额和利润率等指标，相信大部分人都好理解，公式简单、数据源清晰。但是经销商说的赚钱往往是指投资回报率（Return On Investment，后续简称ROI），为什么？
投资回报率是指通过投资最终赚回来多少钱，是常用的商业投资衡量指标
投资回报率是个复合指标，它不仅包含利润指标、还包括资金投入等其他指标，涵盖了企业的各种获利目标
剔除因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，因而具有横向可比性，有利于判断不同行业、不同项目的业绩优劣
经销商虽然不一定清楚投资回报率ROI这个概念，但往往都用这个算法来衡量生意——投了多少钱做这门生意，最终带来多少利润，对应的就是ROI=（赚多少-花多少）/投多少。再对比银行存款利率，或者别的项目就知道赚不赚钱了。
这么看好像算法很简单，但是如果往下展开一层就会发现，这涉及到了经销商管理的多个方面。有产品组合、返利政策、激励计划、费用管理、现金管理、库存管理、应收管理和应付管理等等。
这时经销商所说的投资回报率ROI高不高，就容易出现计算问题了，主要涉及以下3点：
▎计算指标有没错漏？
1）该加的指标加进来没？例如经销商有没把返利、奖励等公司给予的其他收入计算进来，如果没有则分子会变小，从而拉低ROI。也有可能少算科目，导致分母变小、ROI虚高，例如财务费用中的贷款利息、税金和订货准备金等。
2）该减的指标减去了没？公司给了账期有没减去？订货会预收下线客户的货款有没扣除等。如果没有减去，就显得占用了经销商更多资金，从而让分母变大，拉低ROI。
▎数据来源是否合理？
1）数据是否清晰、合理？例如办公室租金两千/月，给你算一万/月，这些会造成费用偏高。
2）指标理解或者计算有无错误，例如库存是时点值，但是算了累计值，导致计算结果出现差异。
▎数据划分是否合理？
1）费用分摊是否合理？例如管理费用，经销商能否做到按品牌区分，还是都算到你头上了？
2）资金占用的归类，例如现金，只应该考虑针对你的订货准备金和费用垫付，其他闲置资金不能算进来。
清楚公式算法后，就可以将客户数据代入公式，算出经销商ROI。
例如某县城食品经销商老刘：
- 销售情况
月总出货额大概17万，本品牌占其中的10万
本品牌产品的加权毛利率为13%
- 其他收入
月均返利大概3%，因此金额约为0.3万/月
- 销售费用
该经销商有1名全职业务员，销售和配送经销商代理的全部产品，工资3000元/月；另有一名兼职配送员，负责全部产品的配送，工资1500元/月
配备两辆面包车，一辆工本品使用，另一辆则是全部产品共用，计算折旧等全部车辆费用约2500元/（月*辆）
本品需要投入陈列费8000元/月，公司全部承担，经销商需垫付费用
搭赠和折扣8000元/月，公司全部承担，经销商需垫付费用
退换货费用500元，经销商自己承担
- 管理费用
仓库和办公室租金一个月约6000元，没有内勤人员和其他管理费用
- 财务费用
利息和手续费、税费等基本没有
- 现金
订货准备金约3万/月
垫付费用1.6万/月
- 应收
渠道应收账款平均10万/月
- 库存
月均库存金额3万/月
- 应付
没有应付的账款
把数据代入公式可以算出经销商做本产品的ROI：
赚多少=毛利额+其他收入=10*13%+0.3=1.6万
花多少=销售费用+管理费用+财务费用={[（3000+1500）*（10/17）+2500*1+2500*1*(10/17)+500]+6000*（10/17）+0}/10000=（2647+3970+500+3529）/10000=1.06万
投多少=现金+库存+应收-应付=3+1.6+10+3-0=17.6万
ROI=（赚多少-花多少）/投多少=（1.6-1.06）/17.6=3%
这个经销商月均ROI为3%，年化ROI约36%，对比快消品年化20%左右的ROI，或对比该品牌经销商平均25%的ROI，他都是很赚钱的。
▌最后，如何回答并让经销商听你的？
采集到各项数据，算出经销商ROI后，并不仅是为了回答赚不赚钱，更不能够直接跟经销商说ROI算法和结果。而是要借机向经销商卖入你的想法。为什么？第二部分内容就提到，ROI展开其实涉及经销商管理的多个方面，不管最终结果怎样，都是一些列管理模块导致的，只要经销商想赚更多钱，那双方就有合作提升空间。但经销商为什么要听你的？方法有很多，这里先给大家介绍一种，总结起来是一句话，‘’你有问题或机会，我有方法或支持，咱们配合好好干‘’怎么用？以老刘为例。
▌首先，你有问题或机会。
老刘做本品牌的ROI比较高，但是出货量太少，赚到的利润额不多。老刘应该将本品牌生意做大，赚取更多的利润额。经过观察，发现主要存在几个问题:
覆盖率低，整个县城含乡镇有1700多家售点，老刘只覆盖不到200家
库存太少，每月平均库存3万，库存天数只有11天，没有达到公司20天的要求，出现过多次终端缺货
人员偏少，按200家网点来算，1名全职业务员只能做到50%拜访，近一半门店得不到及时维护
投入不足，老刘去年底开了个餐馆，占用了时间和资金，影响了代理生意
▌然后，我有方法或支持，咱们配合好好干！
老刘这种情况，应借机建议他加大投入，提高覆盖率，改进终端表现，从而提升本品牌销量。但是，不能只提经销商投入，公司也要给予支持
加大投入，要想多赚钱，应该发挥优势生意，建议老刘将时间精力和资金从餐馆转移回来
增加人手，公司可以给每位业务人员补贴一千元，但要将兼职人员转成全职人员
加强管理，2名业务一人负责城区，一人负责郊县，你给他们设定线路，考核定期拜访
辅导培训，公司定期给这两名业务人员提供培训，主要以终端拜访和终端要素为主，主管不定期协同拜访门店，辅导他们的提升业务技能
增加覆盖，人员到位后，应将覆盖门店数量从200家提高到300家，假设前15%门店每月拜访8次，中间20%的门店每月拜访4次，最后65%的门店每月拜访2次，2个人也可做到80%以上的覆盖质量
通过“一问一算一答”这三个步骤，不仅能解答经销商赚不赚钱这个问题，还能让你了解经销商的状况，再以赚钱作为合作的基础，提出共同投入建设市场的计划，一举多得。
当然，经销商的管理难题不仅一点，方法也不止一种，后续还将有更多内容奉上，敬请关注！
——完——
