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▌一、小米到底要不要走绩效模式？
在过去的4年里，小米无疑是最值得研究的中国公司案例模式，可以说是没有之一。雷军的互联网思维带动了小米手机的爆发式成长，对实体经济产生了很大的冲击。他所提出的“专注、极致、口碑、快”7字诀更是产生了很大的影响。
但也是在过去的两年里，小米手机的业绩出现了瓶颈。在这一过程中，雷军的经营思想好像也发生了一些变化。在一年多前的2016年小米年会上，雷军说年初，我们定了一个8000万台的销售预期，不知不觉中，我们把预期当成了任务，我们所有的工作都不自觉地围绕这个任务来展开，每天都在想怎么完成。在这样的压力下，我们的动作变形了，每个人的脸上一点一点失去了笑容。
所以他在16年初的年会上提出：我们在16年最重要的战略是什么呢？是4个字，叫做“开心就好”。我们决定继续坚持“去KPI”的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。
这是一年多前雷军的观点，但就在不久前2017年的年会上，雷军的讲法发生了很大的变化。他说天上不会掉馅饼，要撸起袖子加油干。同时，他为小米定下了一个非常带有KPI色彩的目标，就是在2017年，小米公司要完成1000亿的业绩目标。
1000亿就是KPI，KPI就是绩效。
你们想当一个人撸起袖子加油干的时候，他还可能开心吗？他还可能面带微笑吗？
他一定会卯足了劲，会非常坚决往前跑。也就是一年多来，雷军的经营思想发生了很大的变化，这个变化的背后，涉及到一个非常重要的管理概念，叫做绩效管理。
▌二、一家企业到底需不需要KPI？
我们经营一家企业需不需要KPI，需不需要数目字，需不需要绩效？
绩效管理这个概念是上世纪70年代后期的时候，有一个美国的管理学家叫做丹尼尔斯提出来的。彼得德鲁克曾经说，绩效管理是20世纪最伟大的发现之一。我们几乎可以说，在整个20世纪的下半叶是绩效主义的繁荣时期，几乎所有的企业英雄都是绩效达人。
杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇是通用电气的前任CEO，被公认为世界第一经理人。他在自己的自传中就非常明确地说：“如果在我奉行的价值观里，要找出一个真正对企业经营成功有推动力的，那就是有鉴别力的考评，也就是绩效考核。”但也是在过去的十多年里，全球企业界发生了一场反对绩效主义的浪潮。
在2006年的时候，索尼的一个前常务董事叫做天外伺郎发表了篇文章，叫做《绩效主义毁了索尼》。他认为日本索尼在过去的几年里发生的业绩大规模下滑的迹象，罪魁祸首就是索尼引进的美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
天外伺郎这篇文章发表以后，如同在全球的管理界投放了一颗震撼弹，他几乎摧毁了制造业者的价值观基石。而在中国企业界对绩效主义的扬弃，便是由互联网人所发动的，进而蔓延到了整个实体经济领域。
这个重大的管理思想的变化是由两个原因所带来的：
第一，在过去的20多年里，互联网经济的崛起对实体经济造成了重大的冲击。在这20多年里，相对于内部管理、商业模式的创新、新技术的应用以及资本经营，显然对企业经营的成功推动力起到了更为显著的作用。
所以，在过去的十多年里也是经典意义上的管理学日渐式微的十多年。十多年来，我们几乎没有看到任何的、重要的管理学思想的创新。
第二，互联网公司所天然带有的去中心化和颠覆式创新的特点，使得经典意义上的企业组织模式和架构遭到了摧毁性的打击。
个人的创新能力替代组织创新能力，成为了变革真正的推动力。
在这样的背景下，大家认为，绩效变得不再重要，甚至绩效管理本身，成为了阻碍个人创新的一个重大障碍物。
到今天，新的反思又开始了。我们从雷军在过去一年多里所发生的微妙变化，可以看到人们重新开始认识绩效管理的价值。任何一个企业都是一个盈利性组织，而他的成长是可以用业绩来量化的，那么今天互联网公司是不是一些绩效型公司呢？
我们看美国的Facebook也好，Google也好，或者中国的BAT也好。你进入到他的企业内部，你会发现他们都是一些强绩效性公司，所不同的是什么呢？当年的GE、索尼、松下，他们所考核的绩效是利润，是产值，是产品规模。
而今天的BAT、Facebook，他们考核的绩效什么呢？是用户的数量、留存率、活跃度、获客成本以及客单价。也就是说，互联网公司并不是一个没有绩效考核的公司，所区别的是，他的绩效模型是以用户为核心而展开的。
而传统意义上的制造公司，它的绩效模型是以商品为核心而展开的。区别在于绩效的目标和KPI的子项目发生了变化，而不是绩效本身不存在了。同时，绩效目标的改变造成了企业组织架构的同步变革。
企业内部创新能力的激发并不以放弃管理，特别是放弃绩效管理为代价，而是应该在企业组织上进行自我革命，形成目标高度一致，功能耗散协同、自我驱动的特种兵机制。
在今天，在2017年我们看到了绩效主义的回归，以及对绩效的重新解读，这意味着互联网思维与新的工业革命的融合，前者成为了后者的基础设施。
——完——
