冰河期经销商如何谋划过冬

渠道经销商
市场部网
2016-10-28
销售与市场

2016年下半年就要结束了要到来了,经销商王姐却没有了往年的喜悦,作为南方某二级地市的快消品大商,原来年销售额一个亿以上,到这个时候总要完成年目标的50%—60%,甚至完成全年目标的70%—80%。而现在,全年目标的35%也没有达成,眼看佳节就要到来,出货量却没有明显好转。
王姐担心的还不只是销量和利润的下滑,关键是团队成员的工作斗志一天一天在下降。原来每到这个时候,业务员们都摩拳擦掌,晚上加班加点地送货,经常会有因为抢货争吵的事情发生,而现在货到了业务员都懒得理,还不断地有人离职。
百思不得其解的王姐希望我能给些意见。
经济下行见底,但有些行业仍会深蹲
我没有贸然地给王姐什么破局方法,而是先告诉了王姐一个不争的事实,那就是:2016年中国经济下行趋势虽然接近见底,但底部并不是我们想象的平整的L形,而是波浪似的,甚至有可能深蹲。什么行业最可能深蹲呢?就是原来的传统行业,譬如牛奶、饮料、水、饼干、火腿、方便面等行业。
1.如果火腿肠、方便面行业拿不出可以让消费者认可的绿色、健康或者明显的升级,恐怕这两个行业的下滑速度是惊人的,而且远远没有见底。
2.水行业会有级差区别。2元以上的水,尤其是可以添加新概念或者足够营养的原产地的水还是呈上升趋势;2元以下的水基本上处于特价促销,平缓不增速且下滑趋势明显。
3.牛奶、饮品理论上是消费的大趋势,甚至有专家会说什么“牛奶天天喝,强壮中国人”,事实却是,植物蛋白取代动物蛋白等都抑制不住消费需求的放缓。你到超市去看看,什么在天天搞特价就清楚了;到经销商的库房看看,什么产品堆积如山就明白了。
平稳度过当下的四个工作要点
是不是每个快消品行业都在下滑呢?也不是。我们看到伊利的安慕希、光明的莫斯利安、进口的纯牛奶都在呈上升趋势,脉动、海之言等销量增速明显。作为上承厂家、下接终端的经销商朋友们该如何做呢?我认为经销商要想安全度过这个阶段,并可以在下一个繁荣到来之际笑傲江湖的话,要从以下四个方面着手:
1.深度梳理产品。经销商首先要对手头的产品进行深度梳理,哪些是金牛产品,哪些是明星产品,哪些是瘦狗产品,哪些是问题产品,结合每个产品定出不同的方案,瘦狗产品此时一定要坚决舍弃。
2.摸清厂家方向。梳理完产品后,确定留下来的产品及时和厂家对接,看厂家的态度和行动,如果厂家正在大力度投入此产品,或者厂家对此产品寄予厚望是厂家的明星产品,经销商就要拿出相应的对策,也即以后商贸公司战略的方向。
3.做好团队布局。确定好了产品,摸清了厂家的方向,经销商就该对自己的团队进行布局。是否需要合并,是否需要加大人员投入,在哪方面加大,做到人岗匹配,绩效最大化,在经济下行期,一切的核心是绩效(也即业绩),抛开业绩谈绩效是空谈。
4.确定战略战术。班子搭起来了,战略定了,就该考虑如何运用合理的战术启动市场,营造旺销氛围了。
经销商把以上工作都做到了位,不敢说一定会有多大的收获,但只要市场上还有挣钱的经销商,那一定就是你的商贸公司。未来经济恢复了、增长了,笑傲江湖的一定是提前谋划的你。
梳理产品,断臂自救
任何一款产品都是经销商通过真金白银进来的,任何一个产品都可以比作经销商的孩子,只不过有些经销商“重男轻女”而已,或者说和学校老师一样总是喜欢学习好的学生,即使这个学生身上毛病多一点,但只要学习好,老师都可以忽略不计。
各位经销商朋友想一下自己是不是这样:只要是利润高,销量好的产品,厂家即使要求严格一些,或者说更苛刻一些,我们总是可以说服自己一直坚持做下去;相反,一个产品厂家服务很好,客情也好,利润也好,但就是没有销量,你会怎么办?长此以往我们也会失去信心,直至自我淘汰。
在经济上行期,我们还可以养一些看起来很好的产品,虽然短期没有任何效益,但在今天经济通缩的时代,各位还是现实一点,尽快将这些产品汰换,否则它牵制的不只是你的资金、库房、网络,更重要的是团队的信心。
经销商该如何梳理产品呢?下面我就把如何区分问题产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品给大家展开捋一下。
问题产品:
一般来说产品从上市到消失都会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。只是各个产品的区间长短可能会不同,甚至很大一部分产品都没有经历成长期、成熟期就直接进入衰退期消失了。如何判断一个产品会在导入期会直接进入衰退期呢,一般有以下几个特征:
1.一线企业跨行做产品。譬如可口可乐是碳酸饮料公认的老大,跨行做牛奶,厂家只不过想撇点油而已。为了顺利把产品推向市场,往往会加以比竞品(特指目前行业前三位产品)更优惠的政策,游说经销商打款进货,结局呢?这个画面大家一定似曾相识,谁的库房里都会放着一些不动销但看着各方面都很好的产品。我给各位提个醒,这种产品不是不能做,但在经济通缩期绝对不能做,要直接梳理掉。如雷军所言,站在风口(经济上行期),猪都会飞起来,而现在是风力下降的时刻,飞不起来还可能会砸到人。
2.二、三线企业推出引领新品类产品,案例有格瓦斯。我们都知道秋林格瓦斯很好喝,而且引进较早,但最后呢?品类没有做起来,让娃哈哈撇了很多油。为什么会这样?原因是秋林在其根据地市场没有稳扎稳打,在得到第一桶金后还停留在宣传的低空层次,没有占据宣传的制高点,抓住机会,反而让娃哈哈抢了先机。试想,如果你接了秋林格瓦斯类似的产品,结果会是什么?
3.小品牌的跟风产品。每年糖酒会上我们都会看到很多跟风产品的出现。因为大牌只有那么几个,所以在品类里更多的是跟风品牌。(仿冒、擦边球产品不在分析之列)
梳理:以上产品要及时梳理出来,坚决进行汰换,若此时不断臂恐日后遭殃。
明星产品:
经销商手里哪些又是明星产品呢?明星产品也有一些特征可供参考:
1.产品形成了稳定动销且呈上升趋势(时间持续半年以上);
2.各渠道利润分配合理,终端商乐于推荐,终端老板会肯定地说这个产品不错,有稳定的消费人群购买;
3.厂家的条件逐步变得苛刻,比如开始收保证金了,或者提高出厂价了,物料或者政策开始分担了等;
4.在省级卫视及以上宣传媒体上经常见到其产品广告。
梳理:如果经销商手里有这样的产品就要庆幸了,此时应该开始着手布局,加大团队人员、车辆支持,积极配合厂家拓展渠道,增加铺货率,提升终端质感及压货量。
金牛产品:
成熟期产品的特征是什么,我们也来梳理一下:
1.各大卫视广告宣传不断,促销活动一档接一档,但促销一停,销量马上下滑;
2.月出货量基本固定,没有明显的增量点,更多的是靠政策、广告驱动;
3.厂家走马灯似的换业务员,或者一直几年不换业务员,和厂家沟通的问题总是围绕老三样(政策力度、支持人员、分销成本毛利率)来进行。
梳理:经销商手中这样的产品一般来讲都是大品牌,虽然是金牛产品,但食之无味,弃之可惜。我们常听经销商说一句话:通过这个产品带带货,走个量。如果以前有这个想法还可以,如今不行。经销商要改变思路,积极配合厂家,争取找到适合本地特征的增量点,延长产品成熟期区间,毕竟这个阶段真正需要经销商付出是最少的。这样的产品可以持有,但要防止贸然提升销售目标或者不计预算地增加新渠道投入费用。
瘦狗产品:
瘦狗产品如何鉴别,我们来看一下:
1.产品出现持续的不动销,终端商客情直线下降,销量呈递减趋势;
2.高空听不到产品宣传的声音,厂家人员也很少再提要求,每次来只说一样,那就是催款,其他基本不问;
3.人员、车辆、销量费效比出现倒挂现象。
梳理:如果有此种现象要坚决警惕,务必马上做出动作,和厂家摊牌,尽快调整至汰换。
总结:没有哪一个厂家是不想把产品做好的,没有哪一个经销商是不希望产品挣钱的,但产品成功有其成功的道理,一定是各种资源、条件匹配的产物。经济下行期,不要奢望完美,要敢于断臂,只有断臂才会有以后的完美。
摸清厂家方向,争取更多资源
说到经销商和厂家博弈,理论上是不存在的。因为在博弈的过程中由于经销商和厂家掌握的资源不对等,经销商处于弱势,所以更多的是配合。今天所提的博弈论,是指经销商和厂家资源投入的博弈,即经销商博弈的是厂家在你的局部市场投入资源的最大化,而不是和厂家的博弈。
我们都知道资源是有限的,谁先争取到资源,谁争取到更多资源,谁的市场就有可能最先进入成长期或者延长成熟期,可以稳赚利润。
那如何和厂家博弈呢?经销商必须做到以下几点:
1.经销商有一支稳定且有激情的团队。有人说资金才是第一位的,我说那是表象,不是你缺少资金,是热钱资金找不到好项目。有了资金没有团队,再好的产品、项目也会搁置在库房里。所以,稳定且有激情的团队是最重要的。如何打造稳定且有激情的团队呢,简单谈几点:
(1)团队有没有灵魂人物。一般来说经销商本人就是灵魂人物,团队小的时候不需要制度,人带人就可以,领导以身作则、率先垂范就是最好的管理。
(2)团队的薪资有没有极差,还是吃大锅饭,榜样在哪里,动力就在哪里。我们常常听到跑终端的业务员说,XX家的工资真高啊,一个月可以拿到上万元,光提成就七八千元!听得在场的人啧啧称赞,心里都想着去这家商贸公司。其实他听说的也就是那家商贸公司的榜样或者说是头狼的工资,其他人呢?未必。大家不必责怪其以偏概全,这是通病,比如看比赛我们只会记住跑第一或得冠军的那位,老二、老三很难记住。
团队里有没有家的概念。如果一个团队只知道挣钱,只知道完成目标向前冲是苍白的,只有融入了家的概念,团队才会更有凝聚力。
我曾实地拜访过一个大商,团队一家人的概念深入人心。记得当时我们和他的商超主管转市场,正好在商超旁边见到一个流通店在搞其代理产品的竞品推广活动,这位商超主管马上打电话给流通主管。我问起原因,又不考核你的流通,你何必呢?他回答说,我们是一家人啊,我和他都漠不关心,还是一家人吗?我不由得暗暗佩服那位老板,可以将员工管理到如此程度,真是不简单。事实也确实如此,这个客户连续几年销量在当地办事处蝉联第一,关键是利润也是第一名,因为他们的团队可以把其他地方都不容易消化的货当作稀缺品来卖,还是高价售出,这全都得益于其一家人的管理方式,每个人都把事情当自己的事情来做,比任何监督考核和管理工具都要好使。
如果你有一支这样的团队尽可以把厂家人员邀请过来,从晨会开始,到终端建设,看你的人员状态。没有几个厂家不愿意把资源投给你的,厂家也希望投入的资源可以尽快得到效果。
2.经销商要有良好的终端网络和客情。作为商贸公司的老板,扪心自问,你有多长时间不下市场了?可能你更喜欢谈战略、谈思想,更愿意和相关部门打打关系,疏通感情,然而你却忘记了和你的衣食父母好好地聊聊天。经销商的衣食父母是谁,不是厂家,不是社会上的名流,而是终端商。
很多经销商原来都是夫妻二人蹬三轮车创业,后来成立商贸公司,就想办法和政府攀关系,弄个什么政协委员当当。最后呢?政协委员没有什么实质性作用,只是每年旅游的赞助商而已。所以,作为经销商真的应该和自己的衣食父母多沟通,不一定要请客吃饭,而是经常性走访,了解他们现在的赢利情况、你公司人员的服务情况,终端商就会非常感激,会积极地推荐你的产品,尤其是在二级地市以下的县城市场。
3.经销商是不是商贸公司事业部建制运作产品。现在每个厂家都希望是专职服务团队,所以以前那种夫妻拍档,亲属当家,既当业务员又当司机,不分厂家、不分品项一车全拉的草台班子模式已经过时了。事业部制,不怕你产品多元化,每个品牌独立办公,专职团队。当然你也没有必要自信到既要代理可口可乐又要代理百事可乐,既要代理康师傅又要代理统一,这个厂家肯定不答应。
做好团队布局,一切核心是绩效
我问大家一个问题,你把你最优秀的人才放到哪里?你可能会说:当然是最难啃的骨头或者是新品了,因为他最有战斗力啊!如果你真的这样做了,你的团队可能离打散也就不远了。我来给你分析原因:
1.我们都知道难啃的骨头不好啃,也不容易产生绩效,没有绩效就没有收入。一个优秀的业务员为什么要在你这儿为了一块不好啃的骨头,拿着低廉的工资而不去换一个可以轻松拿高薪资的工作?
2.我们以为新品提成高、见效快,可以让优秀的人员多拿提成。恰恰错误,优秀在于他客情好,但未必工作认真,因为客情好,他更擅长铺货和压货,但正因为此,一旦新品不好销售,后期滞销退货都是麻烦。
总结:人员配置(团队)的几个关键原则(集中优势兵力重点打击原则)。
1.核心、优秀的人员一定要用在明星或者金牛产品上,即你和厂家配合最到位、利润最高、销量最好的产品上。如果只能选择一项,那就是销量最好的产品。其次是厂家支持配合最到位的。
2.利润好、厂家配合到位但短期内没有销量的产品可以配置专职团队,但不需要核心人员。
3.利润好,厂家支持配合一般,销量一般的产品可以进入统配车辆,即不需要专职团队。统配车辆什么产品都覆盖,特点是产品全,但都没有明显的销量优势。等哪个产品销量达到了,就可以进入到专职团队。
4.利润低、厂家支持配合差,销量不见起色的产品直接汰换,不要支持任何人员。
确定战略战术,营造旺销氛围
细心观察,烧开水是一个很有意思的现象。如果我们总是在水到了99℃的时候就撤去热能,那水就永远沸腾不了。经销商做市场同理,即使我们把产品梳理、厂家对接、团队布局都做到位了,但如果没有节点营销,就如同少了那么1℃,市场还是没有真正地热起来。
我们都知道加多宝是如何火的——在汶川大地震后,加多宝(当初的王老吉)捐款一个亿,迅速得到了全国消费者的广泛认同,加之前期加多宝把餐饮市场99℃已经做足,一个点进行了引爆,市场应声而开。
经销商朋友会说,我们不可能和厂家那样,一口气投入一个亿,我们怎么引爆自己的市场呢?没错,我们是没有厂家那样的实力,但别忘了,厂家引爆的是全国市场,你只需引爆自己的市场就好了。加多宝引爆全国市场的一个亿分摊到全国来看,其实也没有多少。以县级市场为例,截至2014年,全国有2853个县级市场,一个亿分到每个县只有3.5万元,这次经销商朋友不再犯难了吧。也就是说如果我们投入对路,则完全可以投入3万—5万元,在某个节点即可以引爆一个市场。举两个例子来说明:
例一:某饮料平常没有什么活动,只是按照公司标准进行陈列,占据好位置,广宣品宣传等等,但到了节点(节点可以是销售自己产品的旺季,可以是中秋、春节,也可以是夏季,甚至完全没有具体点,根据自己前期的工作,确定一个引爆点),在县城前三位大超支持地堆、促销人员、连带店内音视频宣传、推广同时进行,给消费者营造出极大的旺销氛围,有可能一下引爆。消费者什么感觉呢?“嗯,这个产品平常虽然没有关注,但好像也听说过、见过。”经过这样集中的节点引爆,就可以将消费者的消费热情激发出来,在节点旺季结束以后,消费者对产品已经有了深深的烙印。
例二:某品牌啤酒一直在积极地铺货,在渠道上做活动,却总是不温不火。正好赶上这个县城过梨花节,我建议其好好抓住这个机会,于是在县城重点街道、中心广场支起帐篷做啤酒广场,并做现场路演、推介。同时各个重点乡镇的核心形象大户门前也在做推广、宣传。在梨花节期间销量迅速提升,梨花节过后,我们再去各乡镇送货,终端商接货热情大为增加,这就是节点营销的作用。
总之,经销商在铺市和巩固期间要掌控节奏,一波又一波地进行渠道推介、终端陈列、占据有利位置,进行终端的占仓压货。但重要的是掌握一个节点,在这个节点引爆旺季营销,通过旺销氛围爆量直至产生质变,从而让产品从导入期直接进入成长期,或者成熟期。

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