由苹果ipad看新品上市

　　苹果ipad又在大洋彼岸的美国上演了万人空巷的一幕，开售不到一月，销量已破百万台，而在日本，预售首日便引起预订狂潮。能将新品上市玩得如此出神入化，还未上市就能让万千粉丝捂着口袋等着它的出生，确属罕见。

　　在新版ipad产品远未成型、尚在概念测试阶段时，苹果就开始启动新品的系列宣传。乔布斯会发起一场新品概念发布会，利用虚拟技术对新品大肆鼓吹，激发“果迷们”的无限憧憬。接下来漫长的新品研发时间里，苹果会时不时在全球知名网站上发布新品“病毒贴”，将研发中的一些小花絮，新技术与当下火爆电影场面的结合等吹得天花乱坠，让“果迷们”的注意力一直伴随着新品的研发进度跳动。

　　新品正式上市日期的逼近会是“果迷们”最激动人心的时刻，乔布斯懂得将他们的胃口吊到极至。“限量”与“倒记时预订”历来是增强销售紧迫感的杀手锏，乔布斯一边鼓动“果迷们”向期待奥运开幕一样的进行倒记时，一边打出限量的招牌进行提前预定，并声明有限网点供货，这种故意做出的“产品不愁卖”的热销场景，为新品上市积蓄了充足的能量。只要乔布斯在开业前后集中城市的媒介制高点高喊一声“ipad终于来了”，潜伏已久的“果迷们”立刻会从四面八方涌来。

　　一上市甚至还未上市就热销，会彻底让那些犹豫不决的潜在购买者失去理智。在新品试销期，如何吸引首批顾客尝试消费，并进而引动犹豫不决的购买者跟风消费，是新品是否能一战而胜的关键。乔布斯不仅让苹果做到了，而且做得极其成功。

　　这种成功，与坊间相传新品高达90%的失败率形成强烈反差。相比一些公司新品出来时，只是发个价格表让经销商订货，苹果公司在新品上市方面的系统管控能力让人吃惊，而恰恰是这种能力，成就了新品上市成败的分水岭。

　　新品推广的恶性循环

　　新品之败，有的败在研发途中，有的败在临门一脚的试销期间，有的试销成功，但最后却败在大规模推广上，不一而足。究其因，无关乎定价、广告、渠道推广等战术性动作，这些都是表象，隐藏在背后的新品立项、产品调试、包装研发、批量生产、试销与大规模推广的系统管控，对新品上市的整体效率与节奏把握，才是一决成败的关键。

　　大量公司对新品的重视程度，还仅仅停留在一个很低的层面。找个懂点研发的人牵头，成立个新品研发部，几个人埋头在实验室里挥汗如雨，也不管销售到底需要啥，三四个月后，首批新品终于从工厂出来了。于是销管部经理接到营销From EMKT.com.cn总监通知，赶快定价，销管部经理不敢怠慢，马上计算原料、加工、包装、物流等成本，顺加一定利润，出厂价定出来，对全国各大区的销管发个新品价格通知，就完成新品上市了。

　　没有新品培训材料，没有刺激渠道铺货的手段，没有让终端动销的措施，没有试销的评估，没有大规模推广的计划与安排……，一切都在浑浑噩噩之中。经销商愿意订货就订，若是不愿意订货，新品放在仓库6个月还没人提货，营销总监就会发个半价一次性处理的通知，新品正式宣告失败。

　　可怜研发部上下辛苦几个月整出来的东西，刚一出来就夭折。久而久之，研发部技术人员们心灰意冷，不再想继续做这毫无成就感的工作，纷纷走人，另谋出路，研发部再次人走楼空。沉寂一段时间后，销售人员也开始对着营销总监叫嚷开了，老是这些产品，价格都快走穿了，越来越卖不动，竞品的新品越来越多，长此以往，今年的销售任务肯定完成不了，要是还没有新品，不等公司赶我走，我们自己都得走人。

　　恶性循环的出现，让营销总监左右为难。一部分营销总监盲羊补牢，看新品卖不动，会制定些刺激渠道铺货和终端销售的促销政策，做些广告和终端的推广，或者给销售人员制定些新品销售激励措施。若是碰上新品刚好是渠道适销产品，也许能起死回生，让研发和销售人员看到希望，但多数情况下，新品刚上市时期，如果市场动作不温不火，销售士气丧失，新品是很难做起来的。

　　推广上市需一鼓作气

　　新品上市，如行兵打仗，更需一鼓作气。一开始的受挫，会影响到后市的整体表现，其中很大程度在于渠道经销商和销售人员的信心与士气丧失，而零零散散的终端动作，也很难激发终端顾客过于强烈的新品尝试消费热情。想让顾客改变已有的消费习惯，转而尝试新品，是需要付出时间与代价的，除非那新品是顾客渴盼以久的产品，如苹果ipad一样。

　　苹果极其善于掌控顾客，并懂得新品上市的每个动作，该在哪个环节发力。苹果不会等到新品上市后再想着如何来卖，是不是该开个新品上市发布会，还是直接发价格单和产品说明给渠道经销商。正如乔布斯所说，如果等到这个时候再想这些问题，那新品80%以上会失败。早在新品有一个概念性想法的时候，苹果就开始了它的新品造势活动，这种与终端渠道商、顾客的互动沟通，会贯穿新品上市全程的始末。

　　乔布斯就是要制造并抓住“市场的期待”，通过对新品上市全程动作和节奏的巧妙设计，他做到了。苹果对新品上市全程的系统管控，值得每个在新品征途上屡战屡败的企业深思。在营销总监心中，新品的作用是不可抹杀的，渠道网络一旦铺设完成，往渠道和终端中灌输的产品越多，销量也越大，对渠道和终端的掌控力也越强。

　　一条完整丰富而富有吸引力的产品线，会让渠道经销商和终端顾客对自己依赖性越来越强，对于经销商和销售人员来说，每个好的产品都会带来一个机会市场，新品越多，意味着赚钱的机会也越多，那销售任务完成的可能性就会更大。因而尽管新品上市之路荆棘重生，无数营销总监还是会将新品作为冲击销售目标的筹码。

　　应将新品研发提升到企业战略层面

　　但遗憾的是，新品一旦被视作赌注，定位为战术动作而不是战略行为，新品上市失败的机率会成几何倍数递增。战略与战术最显著的差别是，将新品上市视为战术，企业就不会对新品上市全程进行系统管控，不会派一个足以协调各部门力量的高职人员来统筹推进，更不会在新品上市的每个环节重金投入，保质保量。

　　新品研发，在多数老板心中还是个很模糊的概念，他隐隐感觉这项工作关系到企业未来，但在权衡新品研发和现有生意投入时，他还是会将资金投入到现有生意所需的进场费、促销和广告费等方面，鲜有类似华为任正非每年固定将销售额10%投入新品研发的气魄。只有当现有产品利润空间随着竞争越来越薄，单薄的产品线越来越难实现销售任务时，老板才会紧急催促着研发人员，新品动作需加紧。

　　过于随意、过于零散的新品决策行为，会驱使营销人员总是在拼命赶着一个又一个的新品，来不及对新品和包装进行概念测试，来不及进行批量生产的实际验证，甚至来不及试销，来不及做上市的广告和促销推广，就开始拿着价格单到处催着经销商下订单了。

　　企业老板或营销总监们需要冷静下来算一笔账，推十个失败新品与推一个成功新品，综合人员投入、时间和机会成本等，哪个投产比更合适。为了确保新品的上市成功，有些环节可能需要耗费更多的时间进行测试评估，有些环节需要重金投入，若是缺乏魄力，将这些一一砍掉，新品上市速度看似快了，成本看似低了，其实最后得不偿失，会带来更大的损失。

　　新品上市，应该下决心成为企业持之以恒的战略，不间歇的投入与坚持，而不是口头战略，三天打鱼，两天晒网。老板应该做出表率，不仅是资金投入上，更重要的是人力和部门地位。新品研发部需要有市场意识的研发人员主持工作，更需要有一个足以调令研发、行政、人资、市场与销售等部门的强权人物来统筹调动，这个人物最好是老板自己，如果实在分身乏术，可以是老板的副手或助理。

　　上新品的销售意图在哪里

　　既然是战略部门，那新品研发就应该有确定的方向，以往任凭谁灵光一闪就上新品的现象需要坚决杜绝。对研发的定位，关系到企业老板对企业自身发展战略的定位，老板将来的目标到底是什么，想在行业中占据着怎样的位置，希望拥有怎样的产品线，掌控怎样的客群。这些问题不想清楚，研发工作就容易陷入盲目，靠感觉和个人意志进行随机研发，所导致的恶果将超乎想像。

　　市场的浮躁，会滋生大量的机会主义者。看到市场上哪个产品热销就做哪个新品，看到高端产品卖不动就研发中低端产品，看到送礼人群抓不住就抓家庭人群，从而研发家庭消费产品，这些机会主义行为会对新品研发造成巨大的打击。研发需要一个方向，需要持续的投入和积累，如果研发跟随市场一变再变，不仅对研发人员是个折磨，对新品大量的研发与推广投入，也是巨大的风险。

　　有些新品，从一开始立项就注定失败，营销总监和技术研发人员们，应该弄清楚上新品的销售意图在哪里?如果现有产品在竞争中总是抓不住某一部分细分客群，或者某个产品所集中的客群客单量太低，要扩大销售，营销总监就该提出新品需求，明确告诉研发部门，销售现在需要一个新品来抓住某个客群或提高某客群的客单量，为着这个目的，研发部门应在产品成本、包装、产品形态等各方面达到怎样的要求。

　　新品创意的诞生，应是这样一个完全市场化的过程，先有新品战略，后有基于战略的销售需求，最后才是研发部门的新品概念测试与立项审批。源头上一旦把控不准，后续再多努力也是枉然。这其中，若研发部门仅仅只是个小部门，在组织中没有任何地位，无法获取老板的战略构想，无法获取销售部门的明确需求，新品上市工作将举步维艰。

　　将新品当作销售业务板块来做

　　强有力的统筹协调，在新品上市全程显得异乎寻常的重要。随着新品立项完成，研发部新品概念测试完毕，市场部对新品的整体市场推广计划也要开始同步启动，市场部需要思考，新品上市前，该如何勾起销售人员、渠道和终端潜在顾客的期待;新品上市后，该如何刺激渠道和销售人员迅速铺货，又该如何促成终端快速动销，并通过试销完善新品订货、配货、铺货、理货、补货、动销和售后服务全过程的运营系统。

　　新品项目领导者应成立个跨部门的作业小组，进行完整的项目管理，对项目全程进行周密的计划与控制。领导者应区分清楚新品在研发部、市场部、渠道或产品部、销售部甚至行政、人资部门各自的职责，明白在什么时候该要求哪个部门做什么样的工作，并且有着高超的统筹协调技巧。

　　上市工作千头万绪，领导者应做好充分的心理准备，稍有不慎，就会全盘皆输。曾有新品项目领导者在新品推进中，未能明确渠道部的职责，导致新品出来后，渠道部强烈抵制，声称新品不适合在自己渠道内销售。即使高压下勉强答应配合新品铺货，也会因为缺乏有效的新品激励和情绪上的抵制，在渠道推荐和终端铺货进度上故意设障，并且在一系列终端动销手段执行上行动不力。

　　新品工作，项目领导者最好在心态上将之作为一个完整的销售业务板块来做，有清晰的销售目标与费用预算，而不仅仅是推动上市那么简单。在设定好项目小组的组织架构与分工、业务审批流程和制度后，对新品进行细致的目标规划，设计目标、达成办法、考核与激励办法、作业监督与辅导机制，并落实到具体完成时间和责任人上。如此系统管理，会避免未来可能出现的一大堆新品失败诱因，诸如新品卖点不突出、渠道不匹配、导入时机错误、销售人员无动力、渠道无铺货刺激、终端无法动销、产品无法大规模推广等市场难题。