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第一章：电商，未来的重中之重
发现“新大陆”
根据王健林披露的信息，万达集团上半年资产达到4600亿元，同比增长21%;收入920.7亿元，完成全年目标的38%、上半年目标的105%，同比增长24%。他还表示，上半年万达广场总客流达到7.2亿人次，全年有望超过15亿人次，而去年上半年万达广场总客流是5亿多人次，今年上半年客流同比大幅增加……这些数据对于一个传统企业而言，绝对是高速增长。
不过，面对上述数据，中国首富始终保持危机感。地产行业是一个阶段性行业，不能够永久兴盛。未来当城市化率达到80%，自有住房率超过80%的时候，新房市场就会出现萎缩。如今大规模高周转的房地产开发模式并非长远之计。万达需要具备这样的前瞻性，及早布局。
诚然，王健林已经发现，随着经济发展，传统行业红利将会越来越少。作为传统商业里的一艘巨轮，转型是万达商业帝国的一个必然选择。
对于转型，万达有着明确的时间表，2020年万达集团的房地产收入占总收入的比例将降到50%以下，2030年房地产收入可能不足集团总收入的三分之一，摘掉地产开发商的帽子。
“到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。目前看，万达不动产明年毫无疑问就是世界最大，文化旅游很快就可以做到世界级，万达金融也能做到优秀，万达零售不仅是万达百货，将来不排除通过并购整合做大。前4个板块基本靠谱，现在就看电商，做好了，万达就是5大支柱产业。” 在近期的半年工作会议报告上，王健林如此说。
显然，发力电商，是未来万达业务群中的重中之重。这，却不得不让人想起前年的经典一幕。
2012年12月13日，“中国经济年度人物”颁奖现场，王健林与同台领奖的马云对赌，“电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把：2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他1个亿，如果没到，他还我1个亿。”
那时王健林还坚信，所有新的商业模式必然对传统形成冲击，但是2000多年的历史证明，传统产业的生命是最强的，否则也不会存在2000多年。“我一定要坚守传统产业，但是在传统产业基础上尽可能去创新，也包括向马云学习。”
时过1年，王健林在“央视财经论坛”夜话现场又表示：“亿元豪赌就此作罢!我和马云很快合作!”王健林笑称：“关于打赌，那是开玩笑的，我根本不相信，亿元豪赌纯粹是个笑话。”
果然，商业世界，凡事不能全当真。
首次折戟
2012年初，万达突然高调宣布进军电商。起初，人们以为只是王健林的一场商业炒作，但看到其疯狂招人的举动后，才意识到万达是玩真的。为了迅速开展业务，王健林甚至放言，除了马云和刘强东，谁都能挖。
此话不假。在万达的万人招聘计划中，CEO年薪开价200万元，其余高管都是几十、百万年薪起。万达砸钱的魄力，无人不服。
2012年4月，在阿里巴巴担任国际化交易平台AliExpress的技术负责人龚义涛加盟并执掌万达电商，开始筹备具体业务。
2013年9月，万达电商首次亮相。王健林称，万达电商将通过打通线上线下的方式，形成立体化的销售平台，建成O2O模式的“智能广场”，即入驻万达广场的商家，通过统一的智能化体系，实现线上和线下同步销售。这样，商家可以通过线上成交线下提货的方式，拉动关联销售，扩大销售半径。
12月，万汇网与APP同期上线。根据其官方描述，万汇网是万达广场的O2O智能电子商务平台，业务将涵盖百货、美食、影院、KTV等领域，隶属于万达集团，实时为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等全方位资讯与服务。
可以说，彼时的万达电商，概念雏形初现，但实际执行情况是，万汇网只支持5个万达广场，在表现上更多的体现为对线下商家、品牌及促销活动的推荐。这对于连接线上和线下来说，在资源联动方面显然不值一提。
不仅如此，对王健林的真正打击是，除了业务缓慢进行，还有高层人事动荡：2014年3月底，万达电商CEO龚义涛离职;7月，COO马海平离职。可想而知，这对于一个传统企业涉足电商的公司而言，是一种怎样的打击。电商基因尚未培植，电商人才却在纷纷流失……
第二章：满血复活电商梦
“砸”
首富就是首富，其霸气和自信自然与众不同。在这次半年工作会议的发言中，王健林没有一丝的自我怀疑和挫败感。这对于当下还在孕育的万达电商而言，这是一个万幸。
首期投入50亿。很多媒体朋友看到这一数字，都用了同一个动词——“砸”。
的确，这对于中国大部分电商而言，50亿是一种天大的奢侈，因为没有哪一家电商公司可以首期便投入如此的大数目。京东和淘宝，都是从“白手”起家，苏宁和国美转型电商，也是小额试水，凡客前后共进行了7轮融资，总计也才在32亿元左右。
所以，对于互联网而言，50亿意味着一个天文数字，但对于王健林而言，这不过是一个3年内的前期投资数字——如果成功，未来必然还会追加投资。
不得不承认，不差钱，这是万达涉水电商的第一个优势，也是所有电商最羡慕的一个。
“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律，今后不允许各系统单独搞电商，资源要集中，所有网上资源统一划给电商公司。”王健林在报告中强调，“电商公司还要创新一种更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等”
强大的线下资源，这是万达电商不可忽视的一个优势。2008-2012年，四年时间万达都在全面发展购物中心。到2013年发力电商时，已经开始具备线下巨大的用户资源和商家资源，这些资源都是线上企业不具备而且最难搞定的生活服务类商家。“再过几年，万达有近200家万达广场，100多家酒店，8至10家开业的度假区，每年几十亿人次客流，这些消费者可以发上亿张卡。”王健林预测。
分析认为，未来零售业的战略重心不在电商，而是在购物中心。首先，现在一般大点的购物中心每天人流都很高，和80年刚出现的百货大楼一样，交易能力很强。其次，随着智能硬件和互联网的普及，以及消费者网络购物、电子支付等习惯已逐渐养成，国内发展O2O有了工具和土壤。在有连接工具的情况下，O2O终于可以从概念开始不断落地。比如，万达可以让线下强大的人流资源通过“一卡通”转换至线上，成为其可管理的用户。这在线上流量集中度这么高且越来越贵的情况下，固定成本的线下租金带来的人流分摊到可管理的流量上，成本比线上做直通车、SEM获得流量更可控且更稳定。
王健林设想，将来万达电商还可以通过分析消费行为得出大数据，进而指导万达百货等业务进行调增、招商和定价;另外，一旦万达电商会员数量足够多，达到过亿级别，庞大的会员体量就能转化成广告价值，为万达增加新的盈利点。
不妨算一下，目前万达累计持有物业1799.6万平方米、75家百货、五星级影城86家和共计730块银幕，57家酒店，还有长白山国际度假区、武汉中央文化区汉秀剧场，和万达电影乐园等旅游文化地产。消费人群方面，万达今年线下消费人群将突破15亿人次，数学模型测算，到2020年，万达线下消费人群将超过50亿人次，如果每人每年在万达消费12次，就是4亿多人次。这些都将成为万达电商未来发展的强大支撑。
不过，也有业内人士认为，虽然万达电商背靠这么大的资源，但还会面临一些难题。因为万达电商缺少从支付系统到数据分析在内的电商核心体系。早在2012年，万达就启动了自己的电商业务，但和淘宝等电商相比，万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着，在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面，万达电商和阿里、京东等电商巨头相比，有着巨大的差距。因此，能否利用电商数据指导O2O业务甚至万达百货的销售，就成了一个问题。
更为关键的是，在缺少电商核心体系的支撑下，万达旗下的线下资源就很难有效地和电商系统进行对接，O2O业务的运营效果也就不得而知。另外，包括商业中心在内的万达线下业务，目前都有着各自较为成型的商业模式，这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统，并为万达带来最终收益也是个未知数。
所以，王健林说要用3年左右时间找到盈利模式或者方向，还需要一个变数。
“变数”
万达电商能不能成，最关键的变数其实是“人”。
王健林，自然是最大的“变数”。庆幸的是，在这次半年工作会议报告中，王健林的发言并没有一丝的自我怀疑和挫败感。相反，我们看到的，依然是他的霸气与雄心。
显然，这和他的经历有关。王健林的创业故事是中国式的，但也包含了美国白手起家获得成功的经典元素。农村生长，15岁就参军，30多岁开始经商，一步一步打造出今天中国最大的商业地产公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他内心一点点磨砺出来的强大。
王健林的父亲是一位老红军，自己也从军十几年。在他的骨子里，他有着军人的管理思维。管理万达，他就是用军队的严谨和严格来管理的。如果你对万达比较熟悉，你会发现万达的高级职员基本都是男性。和王健林一样，他们也都是黑头发(特别黑，整齐地梳到后面)，而且按照规定，他们全穿黑西装、白衬衫，系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐，但严禁吃零食。而每天上班，王健林总是到得早，走得晚。
内部员工还透露，万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前，会发出预警。如同交通信号灯，呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯，既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。
很多事情，王健林喜欢事必躬亲，他喜欢每一项业务都按照他最满意的状态来。比如，每周六早上，王健林都要召开审图会。一般要持续一个小时，他坐着，其他人站着。他戴着金边眼镜看着图纸，用一把白色塑料尺子量图纸上的人行道，皱着眉头重新把人行道画了一遍，然后把图纸扫到一边，开始研究地图，随后把地图也扫到一边，重新把图纸拿过来研究直到他满意。
因为如此，万达的高管透露，万达从来没发生过项目延期竣工或者超过预算的情况。每年都有几十家公司来万达取经。
然而，事物往往是这样。两面，有正亦有反。王健林这种“军队式”的管理风格，铸就了万达严苛的企业文化。
据悉，在这种文化下，万达内部分为“许三多”和“成才”两派。前者誓死效忠万达，无论什么样的政策都永远执行;而另一批人则希望能够得到更广阔的天空，打破万达封闭的管理模式。而最后离开的往往是更有能力的“成才”派，留下来的则是忠实执行命令的“许三多”。
有万达员工透露，有的万达广场甚至一年要换三次总经理，不换的区域实属凤毛麟角。而新成立的万达电商，一样躲不开这个“魔咒”。除了高管频繁“换血”外，还有大量的中层流失。据悉，最近一两年，中层的流失率超过50%。
前万达电商CEO龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型的，想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。”
显然，文化冲突，是万达转型一个难以跨过的门槛。如果王健林能迅速解决这个问题，那万达在互联网转型上必然会轻松好多。人才问题，自然也不是问题。
万达电商成与否的变数，归根结底还是王健林自己。
第三章：50亿，是一块试金石
“前车之鉴”
传统企业转型电商，其实早有“探路者”。
2010年2月，苏宁B2C电商平台正式对外发布上线，重拳杀入如火如荼的电商行业。传统企业转型电商，苏宁是第一家。同年9月，苏宁易购6600万美元并购母婴类电商红孩子2013年10月，苏宁联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资视频网站PPTV。2014年1月，苏宁收购团购网站满座网。2月，苏宁宣布通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可……
2012年，家电连锁巨头国美电器选择了与其老对手苏宁一样的突围之路，去电器化与线上线下融合。12月，国美电器正式对外发布了未来三年的新战略规划，国美电器的标识上，电器二字已经悄然消失。且这一次，电商业务被提升到与国美电器26年来打下的线下江山同等重要的位置。
“其实，没有人喜欢挑战，没有人喜欢转型。但是，企业家作为商人，不能与市场拗着来。”苏宁副董事长孙为民说。
但是，“已经很努力了”的苏宁国美，这些年下来，两家的转型，情况似乎并不是非常乐观。
苏宁董事长张近东曾经在一次演讲中，突然抛开“提纲”说，“当我们进入加速转型期时，深刻地发现，在新兴专业领域上，我们照搬了传统的经验和做法。由于专业认识的局限，面对新业务和新领域，没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效地牵引，从而导致我们在适应新的项目时出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位的问题，最终导致推进效率无法达到预期。”
“一些项目拖得时间太长了，不是建设硬件的问题，而是因为我们的团队。由于过去我们太成功，或者由于规模太大，我们有包袱，我们总想简单一点，总想不要有任何风险，总想安逸一点。由于有了这些观点，导致我们在实施战略中，时间跨度稍微长了一点。”显然，张近东的反思是非常深刻的。今天，万达想走的路，苏宁国美已经走了一遍。
“前辈”的路不代表结果，但却也是一种经验。
“未来格局”
有人说，万达是中国电商行业的搅局者。
其实不然。在半年工作报告中，王健林说，现在一说淘宝，大家都知道就是网上卖东西，一说腾讯就知道微信，一说百度就是搜索，万达电商要在一两年左右，让大家一说万达电商，就立刻联想到是真正的O2O。万达电子商务模式的物理形象要尽快展示出来，要回答万达电商是什么。
“我们已经决定，将联合中国最大的几家电商成立万达电商，他们来参股。现在有的是企业愿意投资，除了确定的这几家企业外，还有很多企业排队，愿意出高价参股，但我们决定先把万达电商做起来再说。”
显然，王健林要做的不单单是电商，他想要做的，是通过自己强大的线下资源优势，结合“中国最大的几家电商”线上资源优势，整合出一个全新的“O2O”商业模式。他期望，通过此次整合，完成他的“第五大产业链”。
但是，有两个疑问，王健林要联合“中国最大的几家电商”，谁的可能性最大?联合之后，对于中国电商格局会发生怎样的变化?
分析认为，苏宁国美是最没有可能的选项。同为传统企业转型电商，双方并没有优势互补的空间，联合很难产生1+1大于2的效果。其他如唯品会、1号店、亚马逊中国、当当网等，似乎又离王健林的“中国最大的几家电商”有点远。
所以，很有可能与万达联合的“中国最大的电商”只有阿里巴巴和京东了。阿里巴巴作为中国最大的电商平台，拥有消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，这对于王健林整合线上资源，绝对吻合。而且，王健林在与马云“赌约”之后，多次表示可能与阿里巴巴合作。京东，对于王健林而言，也是一个不错的选择。这两年京东飞速发展，不仅品类越来越齐全，且自营物流体系越来越完善，万达能与之整合，也可以收到不错的效果。
所以，如若万达将来与二者或之一合作，都将会对中国的电商生态产生不可估量的影响。与阿里合作，那则意味着未来中国电商将进入垄断时代;与京东合作，未来电商格局则会有更多悬念;三者联合，中国的电商格局基本将成定数。
当然，所有的这些都是臆测。真正影响未来格局的还是万达自己，如果万达能够成功转型，所有猜测不是没有可能。如果依然是艰难前行，那再砸50亿也是枉然。
商业的世界，永远潜藏着一个不可预测的未知数。因此，王健林的50亿，是一块“试金石”，也或许是一粒“沙”。
