小程序
扫码打开微信小程序
APP下载
扫码下载市场部网 App
为了便于区分企业十分熟悉和热衷的销售，在为企业管理与营销人员定义营销时，我往往倾向于这样表述：所谓营销，就是为销售提供更多的条件，营造更好的环境，创造更大的价值与市场空间。从外延上说，这个“定义”大致上能够说明问题。至于研究顾客需求、偏好，并通过战略、战术手段有利可图地满足顾客需求，则大概是营销的内涵。这也大致也是很多人对营销的朴素理解。
但对比一下中外企业，我总感觉如此理解营销，似乎存在偏差。这种偏差即使不是实质性的，也是相当之大的。
由于缺乏资料支持，我并不知道外国企业的营销副总是否像中国的一样短命。那么，为干什么中国的营销副总整体上如此短命?
我曾经在主持的一个“营销副总是如何炼成的”的封面专题中，发出这样的感叹：营销副总命运甚至不如将军，因为幸运的将军也许有幸不被战争的最后一颗子弹击中，而营销副总一定会被市场的最后一个变化干掉。
由于中国市场变化太快，以至于几乎所有久经市场变化考验的跨国公司都难以完全适应这种变化，更不用说中国企业了。
那么，为什么中国企业首先被击中的往往是营销副总，而不是总经理或者董事长呢?难道企业市场出问题一定是营销副总的责任?
这大概与中国企业对营销的狭隘理解具有十分密切的关系---不见得倡导战略营销就不狭隘。
既然企业兴旺都是营销人的功劳，按说企业衰败也归结为营销人，逻辑上并没有什么错。如果是逻辑错了，那么，对营销的理解就一定存在问题。
德鲁克认为，企业本质上就是一架营销机器。按照这个逻辑，营销所涵盖的内容，就不止我们已经理解的范围。
从外向里看，是以市场为中心;
从里向外看，是以企业为观念。
无论是从外向里看，或者是从里向外看，“里”、“外”都是客观存在。没有任何理论证明“外”比“里”更加重要，只有里外均衡、里外和谐，才能缔造健全的营销。
甚至，只有里面强大了，外面表现才可能强大。
谁能说清楚跨国公司到底是市场更强大还是企业更强大?
一个不注重企业建设的营销，能够真正将市场做大做强吗?
所以，企业真正掌管“营销”的，不应该是营销副总，而应该是更高级别的领导人。营销副总所掌管的“营销”，是科特勒的营销，更高级别的企业领导，掌管的必须是德鲁克的营销。
在把企业整体看作营销机器的德鲁克眼里，第一们重要的是“企业是什么”?然后关心的是，支撑企业的是什么?而对于支撑企业的业务，他的经典提问是：1,我们的业务是什么?2,我们的业务将会是什么?3,我们的业务应该是什么?
无论是经营企业或者是经营业务，好像都更多地解决“里”的问题。不过，他反复强调了“外”的重要性。他的开创性地提出，企业的目的是创造顾客，而企业的功能是营销与创新。
而他的另外一部名著---《创新与企业家精神》，在我看来更像一部以成就优秀企业家为目标的经典的营销创意专著。
尽管科特勒将营销原理推进到营销管理，并将营销管理上升到战略管理的高度，但它的局限性仍然十分明显。
为企业而企业，永远没有企业;
为市场而市场，永远没有市场。
只有当企业根据市场需求，在满足市场的同时，打造企业的时候，市场才有保障，企业才能长青。
当打造品牌成为目的的时候，未必企业就一定能够进步，因为打造品牌比打造企业有更多的机巧可取。三鹿品牌知名了，企业倒下了。三十多年来，中国知名品牌层出不穷，而不倒的企业寥寥无几。
对于这个不争的现实，大家更愿意用“科特勒的营销”找问题，不愿意循着德鲁克的思路，从企业自身找问题。
对于我批评中国营销人将“营销”---当然是科特勒的营销---作用扩大化时，刘春雄老师说有“愤青”倾向。这种“愤青”倾向可能表现为，我越来越无法认同将营销狭隘化的倾向。
这种狭隘化集中表现在营销人越来越信奉策划的力量，甚至把它凌驾于企业综合实力之上。这样做的结果只能是竭泽而渔，再好的“药材”也会最终被“熬”成“药渣”。
市场的潜力最终反映的是企业的潜力。市场潜力再大，企业潜力耗尽了，市场都是别人的囊中之物。
毫无疑问，企业是创造价值的。它不仅要为顾客创造价值，也应该为员工创造价值，为股东创造价值。它不仅要为员工创造更好的待遇，也应该为员工创造更好的就业环境和前景;它不仅应该为股东创造良好的利润，也应该为股东创造更长远、更广阔的利润空间。
总而言之，如何将企业做得更好，更健康，始终应该是首要关心的问题。否则，皮之不存，毛将焉附?
从一个角度看，市场是皮;
从另外一个角度看，企业是皮。
销量为王，指的是可持续的销量，有价值的销量，能够支持企业不断进步和提升的销量，能够持续改变企业地位和命运的销量。而只有一个健康的企业，才能产生这样的销量，只有这样的销量才能与营销匹配。
毫无疑问，在科特勒的营销与德鲁克的营销之间，存在内在逻辑，他们有各自的研究领域，我们不应该割裂他们坚持着的内在逻辑。
打造一家企业，是一个系统工程。我们应该反思一下，我们是不是已经剑走偏锋了。
