【导读】日本企业之所以能够在相当长一段时间称雄中国市场，主要倚重的是其产品较高的性价比。然而所谓成也萧何，败也萧何，凭借精益生产纵横欧美、称霸亚洲的日本企业深深迷恋上了产品上的精益求精——但却忽视了更为重要的品牌战略。细心的读者不难发现，近10年来，日本家电企业鲜有推出基于中国消费者消费心理需求的，黏性较高的系统性品牌战略和支撑品牌的战略性产品。无论在白色家电抑或黑色家电领域，日本企业都面临这种窘境。

　　一直以来，在中国市场的表现，一直是日韩企业整体表现的“晴雨表”。中国市场如同一年一度的“擂台赛”，因此，在领头羊的位置上，日系和韩系“轮流坐庄”。

　　回望历年来“擂台赛”的榜单，2000年是一个不折不扣的“分水岭”。1980年～2000年，日本企业是当之无愧的霸主。2000年～2013年，韩国企业后来者居上。

　　以中国市场手机和电脑智能终端为例： 2012年，三星（韩国）智能终端中国市场份额为21.8%，相比2011年同比增长97.5%，在国内市场排名第一。 相比之下，2012年，索尼（日本）智能终端中国市场仅为份额3.6%，相比2011年同比增长25.4%。位列第五名。 在平板电脑领域，三星位居第四，市场占有率3.5%，日本品牌则榜上无名

　　笔者通过多年来洞察日韩竞争优势后认为，导致当下日韩企业经营状况急逆转主要有以下两个原因：

　　日本企业在华战略缺失

　　中日关系一直呈现所谓“政冷经热”。从深层来看，两国政治关系矛盾冲突的隐患导致日本在华笃信短期战略，而缺乏长期的运筹。在这样的心态之下，日本企业在华忽视长期营销创新，而通常采用阶段性撇脂战略，追求短期销量。

　　实际上，日本企业缺乏长期战略仅从日本企业在华战略投入上就可见一斑。日企在中国的战略投入主要为加工生产投入和产品广告投入，前者为降低成本，后者为产品销售。相比之下，日本企业在品牌打造和跨文化营销上的投入不足，也没有以谦恭的姿态深入研究中国的消费文化，并进行相应的营销创新。

　　在心智中渐行渐远

　　日本企业之所以能够在相当长一段时间称雄中国市场，主要倚重的是其产品较高的性价比。然而所谓成也萧何，败也萧何，凭借精益生产纵横欧美、称霸亚洲的日本企业深深迷恋上了产品上的精益求精——但却忽视了更为重要的品牌战略。

　　细心的读者不难发现，近10年来，日本家电企业鲜有推出基于中国消费者消费心理需求的，黏性较高的系统性品牌战略和支撑品牌的战略性产品。无论在白色家电抑或黑色家电领域，日本企业都面临这种窘境。

　　日本家电在厨电、IT、通信产品方面都缺乏具有较高创新性的产品。尽管由于过去日系还有一些老本可吃——日系产品在质量上有较好的口碑，老一代消费者（“50后”、“60后”、“70后”）对日本品牌有一定的忠诚度。

　　不过，随着对新消费群体（“80后”、“90后”）开始成为消费主力军。这部分人群并没有像其前辈一样对日本家电代表好质量的“刻板印象”。在新消费群体看来，日本家电产品缺乏支撑品牌的战略性产品，特别是未能满足自身的个性化需求，无法与自己的内心形成共鸣。在他们心目中，日系品牌已经从一流品牌滑落为二流、甚至三流品牌。如此一来，日系品牌就面临消费者忠诚度“断档”的不利局面。

　　日本企业的市场表现恰恰印证了上述观点。目前，日系家电以索尼、松下、夏普、东芝、三洋、日立、能率七大品牌为代表。在这些品牌之中，目前除索尼、松下、能率外，其余四大的品牌已经逐渐淡出消费者视野。

　　七大品牌之中，索尼、松下的状况相对较好，两家企业均是以家电全产品链战术进入中国的。

　　索尼在中国以视听（彩电、影碟机）、个人通信（手机）、IT产品（手提电脑、平板电脑）、影像产品（相机、摄录机）为主轴。 索尼的中国市场竞争战略很孤傲，只以精益产品品质和性能赢市场，并以较高的撇脂战术获得利益，这种策略在中国市场一度非常成功，2000年，索尼在中国市场销售60万台高端彩电，当年的利润额是本土五大彩电厂的利润总和。

　　尽管索尼在中国市场表现仍有不少可圈可点之处，但其战略短板也是显而易见的。索尼产品大多自成体系，兼容性差，这导致其配件价格相对较高，消费者的维修成本居高不下，这导致售后服务满意度不高。面对这样的服务质量和封闭的供应链体系。虽然在优质产品短缺的年代，索尼很成功，但当中国本土产品和韩系产品迎头赶上之后索尼只能自酿苦果。

　　相比所以，松下产品线比索尼更宽，松下不仅覆盖了全部黑电、白电产品，并一度延伸到厨电系列，小家电系列、个人健康护理等产品，但这进一步分散了有限的资源。

　　日系家电硕果仅存的能率则专注中国高端厨电市场，在纵向一体化战略下，其能否与培植中国消费者心灵黏合有待努力。

　　韩系企业，更“懂”中国消费者

　　相比之下，韩国企业更了解中国消费者的内心需求。韩国企业将“国际品牌影响力+创新性视觉+可比价格+战略性产品”作为突破口。

　　韩国企业在营销上比日系品牌成功得多。依靠体育营销打造国际品牌影响力使韩系家电在品牌影响力上迅速赶超日系家电。比如，三星电子连续赞助三届奥运会，一举确立国际顶级品牌的地位。

　　外表时尚，注重打造“视觉锤”是韩国企业的另外一个竞争力。相比日系品牌一成不变的外观，沉溺于精益生产而忽略了产品的卖相，韩国企业不遗余力以独具匠心的创新性视觉给消费者带来极强的视觉冲击力。

　　在价格上，韩系品牌同样具有优势，同档次的韩系品牌通常比日系品牌便宜10%左右。

　　以“面子品类”带动整体形象

　　韩国企业相比日本企业最大的优势在于：韩国企业注重打造战略性产品，不断实现市场爆破。韩系品牌通常不会固步自封，而是针对年轻消费群体，不断打造出一代代大单品，而这些产品的热销反过来又深化了韩系企业和消费者之间的联系，使其始终处于时尚之巅，受到主流消费群体的追捧。比如，在2000年前后，三星手机抓住新老消费群体的“交替带”，受到了新老消费群体的一致赞誉。

　　在品类上，三星并没有像大多数日本企业一样，几乎无所不作，平均分配有限的资源。韩系企业通常选择与“面子消费”相关的品类，聚焦资源，打造无与伦比的品类竞争力，继而带动整个品牌形象和资产的跃升。比如，三星选择手机、电脑“两大面子产品”作为支柱。在2012年第三季度的全球智能手机市场,三星以5630万部的出货量位居全球第一,市场份额近31.3%,两倍于位列第二位的苹果。近期三星凭借Galaxy S手机拿下了23%的份额，傲视群雄。从1997年开始，三星手机始终位于中国市场前三甲的位置，在轮流坐庄的手机市场，如摩托罗拉、诺基亚等曾经如日中天的霸主早已折戟沉沙，在激烈的市场竞争中，三星却能牢牢占据三甲位置，这颇为难能可贵。

　　反观日系手机，其2000年就进入中国市场，但品牌定位过窄、机型无论是功能还是外观上都表现得乏善可陈。例如，松下曾推出的D90、D92系列手机采用镍质机壳，相当轻巧，机身粉白色，针对18岁～25岁的年青女性，如果纯粹从时尚的角度看，当时这两款手机是中国最早打时尚牌的，但松下忘了，当时中国手机的主力消费群是35岁左右的成功男士，女性用手机者并不多。可以说，松下是在错误的时间，推出了错误的战略。

　　相比之下，韩国品牌LG同样在洗衣机领域采用了同样的策略。其早在2000年前就推出了艺术家电系列产品，有力带动了LG的整体品牌形象。

　　综上所述，从整体上看，日系家电核心竞争力上已经逊于韩系家电。