是时候关注你的客户了。

　　尽管在过去的很多年里，几乎所有人都把“客户是上帝”挂在嘴上、写在手边，但不得不承认，在刚刚离我们远去的红火年代，赚钱是如此轻松，以至于，甚至有的企业根本不知道也不需要知道自己的客户究竟是谁。

　　但是在经济寒冬，你一定会发现：客户正变得越来越重要。他们，而且惟有他们，决定着你是发展还是死亡。那么，该怎样来管理这些“随时会流失”的核心资源？

　　抓住核心客户！

　　因为受危机的影响，不少企业现在都面临一个相似的困境：客户流失，市场下滑。但如何来区分市场下滑的“真因”，是真正的客户流失，还是客户需求的流失？

　　其实市场下滑的表象下面有三种不同的原因，要区分对待。

　　第一种是市场需求本身没有变化，但需求的计价方式变了，致使收入减少。比如：一些中小型加工企业，定单其实并没减少，但是价格在下降。

　　第二种是刚性需求的整体减少。比如：中高档汽车、奢侈消费品等，交易量明显下降。

　　第三种是衰退的需求。最典型的是地产业，现在需求确实在下降，但深层原因是需求被压抑了，缺房子的人还是在等着买房子，刚性需求仍在，只是因为危机带来的市场暂时萎缩。

　　需求永远都不会没有，它可能随着环境的不同发生变化，最重要的，还是看如何去挖掘。

　　在这个时点，想要避免客户流失的厄运，最该做的是什么？

　　这个时候有三句话：专注核心客户管理；完善客户服务营销体系；持续获得客户资产的增值。

　　企业要做的，首先是认认真真看一下我的核心客户到底是谁？这在形势好的时候常常是被忽略的。而现在，企业要更加准确地判断，真正知道我的客户群到底是谁？他们有什么特征？在哪里？我以什么方式接触他们更有效？

　　怎样来评估客户的价值？带来最大利润的客户就是核心客户吗？

　　客户的价值其实是多样的：他增加了你的市场份额；他被你影响；短期内看，他贡献给你收入；未来，他可能还会给你贡献价值；他可以形成口碑，会影响很多人；他能提供忠诚购买力。

　　企业的视角不同，会决定他怎样来判断客户价值，比如：关注长期与关注短期的不同。而判断自己的核心客户，首先要看客户成长性的变化。“核心客户”一方面是对你贡献最大力量的客户群，另外更重要的是，他极具成长性，会有内生增长，也就是其自身成长会带来需求的增加。他可能在危机时仍在成长，或者可能采取集中投放的方式，增大对你的贡献。

　　另外，当下格外要注意的是，市场上行和下行时，核心客户是不同的，必须识别出来。

　　比如：地产业，在市场好的时候购房主体很多是投资客，开发商也都愿意把房子卖给他们，因为他们很快就把房子消化掉了。

　　而市场下滑时，投资客反而是开发商最大的竞争者，他率先卖房。真正购房人的刚性需求则被释放出来，比如：新婚者、生了小孩的家庭等等。

　　客户变了，客户需求也相应地发生了巨大的变化。之前很少有人真正关心房子的功能和结构。大户型特好卖，因为房子越大贷款越多，增长放大量也越大。但从去年开始，大量的客户对产品的使用性要求增高，因而引导户型越来越小。

　　对客户的研究到位，营销体系和服务体系就要很清楚地知道：怎么改变自己的产品结构，怎样把核心客户留住。所以去年万科率先降价，是非常有远见的。远见从哪里来？来自对核心客户需求变化的研究。

　　关键客户除了识别，还能创造吗？

　　每年都有新增的客户群，企业要进行优化。优化的过程就是创造的过程，就像树木的剪枝，剪是为了更好地生长。比如：现在证券行业里涌现出很多“80后”客户，他们是一批可以带来很大贡献的成长客户群，所以要关注客户群的变化。

　　对企业来说，定位自己的核心客户群体是非常重要的。因为企业的增值在于两方面：一是让客户的平均价值增加，第二就是让核心客户增大，客户结构更合理。

　　比如：奢侈品，其实在欧美，奢侈品几乎不受危机影响，但在中国则不同。为什么？就因为中国奢侈品的消费者和欧美不同，可能很多并不具备持续消费能力的人占据了很大比例。所以说，客户结构是非常重要的。

　　对于找上门来的低附加值客户，企业该如何处理？

　　虽然通常情况下企业不会拒绝，但实际上应该采取不同的方式来处理。

　　比如：有些企业定位高端，服务高，价格也高，这时一些低价客户来，你可以根据客户的情况建立一个新的服务体系，扩大客户服务链。还有一种方法，是把他变成未来的客户群去培育他。

　　比如：宝马汽车，通常大家认为买宝马的人都是偏年轻、事业有成的人。但有些人可能暂时没有购买能力，却很喜欢这个品牌。那么宝马就会请他们参加一些活动，准备一些纪念品让他们购买，比如：钥匙链等。这其实是在培育一种忠诚，是在做营销的前端，在储备客户。

　　服务，在危机中独秀

　　在识别出关键客户之后，怎样才能留住他们？

　　企业要做的是让客户的价值持续增值。那客户的持续增值在哪里？一是他的持续增长带来价值，一是购买的意愿贡献价值，也就是要打造他的忠诚度。尤其在这个时点，客户忠诚度对企业来说，极其关键。

　　所以，企业要做的事情是三点：一是让客户交易过程更顺畅，增加他的交易意愿，同时要增加他的依存度。企业需要使服务流程个性化，让他离开你会感到不适应。比如：一些证券公司给客户提供自己开发的炒股软件，这就是依存的方法，或者提供一些资讯、研究报告等。

　　第二是让客户看到企业的成长性。企业要找到成长性的客户，同时企业本身也要成长才能建立相互依赖性。

　　跟两个人交朋友是一样的。成长不能盲目成长，要跟客户一起成长。

　　第三，企业要变。就是根据你的客户的新需求来做新的产品，使企业的服务创新不是建立在市场层面，而是建立在客户层面。比如：一些外资的理财公司或私人银行，会根据客户情况陪购。这看起来没带来实际价值，但增加了客户的黏性，自然会增加消费的意愿。

　　打造客户忠诚度在危机中是否有独特的有效方法？

　　使客户对企业依赖性增加。靠什么？靠长期的服务承诺。

　　以前企业有大量的有偿服务，比如：汽车企业会有保养服务，这对消费者来说是使用成本和维护成本。那危机期间，企业就可以在服务上给予更好的承诺，比如：维修期延长，这样可以非常有效地减少客户对以后投入的预期。看起来企业这样会有投入，但这个投入是滞后的，为度过危机争取了时间，而且短期内获得了客户的信任，还可以带来客户长期的信赖。

　　这是一种很好的方式：增加企业和客户合作的期限，通过服务纽带增强彼此的信赖。

　　危机中，服务创新更容易脱颖而出。尤其是优秀企业，在危机时，服务是最大的优势。

　　市场好的时候，企业的服务体系是简单的、标准的，对谁都一样。当你现在关注核心客户时，才会发现客户是不同的，这时候你需要根据他的特点去设计服务，甚至建立一个新的服务品牌。服务品牌在哪里？在客户脑子里，是客户来评价的。

　　所以企业需要针对客户特征，来建立服务体系，完善自己内部的服务能力的建设。

　　通常我们用两个指数来衡量。第一个是客户管理能力指数：我在我的营业厅现场、电话中心、网络上以及其他渠道上，会给客户提供什么水平的服务。比如：客户进门后，10秒内就有客户经理关注他，对什么样的客户会有单独的服务流程等等，有各种各样的服务标准。这是完善企业内部的管理能力的。

　　第二个是“快乐指数”，就是衡量客户体验的指数。从客户的视角看，他可能会有哪些环节的动作，你如何让客户在这些环节中感觉更加顺畅、方便、舒适、实用。有些企业的管理很规范，像一些银行，但客户的体验却很差，因为规范的都是内部管理流程，比如：填表，一项不填就不能办理。这就说明企业需要建立基于客户的服务体系，让客户的快乐体验增加。

　　但要把服务标准化，是需要勇气的。因为这是一种承诺，做不到就会辜负客户的信赖。